"Wir wollen das doch alle zusammen machen."

Ideen zur Reflexion des Hoch-Praktikums in einer Organisation mit psychosomatisch-ordentlicher Kultur

von NN (Name der Redaktion bekannt; September 2003)

Die Studienordnung der Hochschule, an welcher ich studiere, sieht im Rahmen der Ausbildung zum Sozialarbeiter/Sozialpädagogen neben dem so genannten "freien" Praktikum auch eines in einer Behörde vor. Ich absolvierte dieses viermonatige Amtspraktikum in einer Beratungsstelle des Gesundheitsamtes. Aufgrund des mäßigen öffentlichen Interesses am Leistungsangebot der Abteilung, welches im wesentlichen aus anonymen Beratungen bestand, war es hier üblich, täglich mehrere Stunden beim gemütlichen Zusammensitzen im Zimmer der Gruppenleiterin zu verbringen. Hier konnte geraucht werden, es wurden Mahlzeiten eingenommen, man tratschte und tauschte sich über wichtige, die Abteilung und das Privatleben der Mitarbeiterinnen betreffende Probleme sowie die mannigfaltigen körperlichen Beschwerden derselben aus. Da sich, wie erwähnt, der Arbeitsaufwand in Grenzen hielt, konnte man auf diese Weise wenigstens die Gesellschaft der Anderen genießen und saß nicht allein im Büro. Mit dem Wissensdurst eines Studenten ausgestattet, nahm ich an diesen Gesprächskreisen jedoch nur eingeschränkt teil und verbrachte sehr viel Zeit mit der Sichtung und Analyse des hier zur Verfügung stehenden Materials (Fachbücher, Klientenakten, Berichte über behördliche Abläufe usw.). Eines Tages (während des zweiten Praktikumsmonats) hatte ich bereits den gesamten Vormittag damit verbracht, an meinem Schreibtisch zu lesen und mir Notizen zu machen und war von der Lektüre derart gefesselt, dass ich das Büro auch während des Frühstücks nicht verlassen hatte. Gegen Mittag betrat die Gruppenleiterin den Raum und fragte: "Sag mal, kann das sein, dass wir dich irgendwie verärgert haben oder so? Wir sitzen schon die ganze Zeit drüben und zermatern uns den Kopf, was es wohl gewesen sein könnte." Auf mein Nachfragen stellte sich heraus, dass meine Abwesenheit als bewusstes Fernbleiben von der Gruppe mit dem Ziel des kommunikativen Ausdrucks von Verärgerung interpretiert worden war.

Die breite gesellschaftliche Akzeptanz psychoanalytischer Denkmodelle erwies sich in diesem Zusammenhang als sehr nützlich, denn mit der Referenz auf mein Unterbewusstsein konnte ich das Fernbleiben als unbeabsichtigtes Handeln bezeichnen und mit der Erklärung des "Festgelesenhabens" die Wogen zunächst glätten. In Erinnerung an die Prämisse, dass ich von nun an in vergleichbaren Situationen nicht mehr nicht-kommunizieren können würde, gesellte ich mich in den nächsten Wochen immer wieder für einige Minuten zur Gruppe.

Vorbemerkungen

In dem praktikumsbegleitenden Projektseminar, welches einmal wöchentlich in der Hochschule stattfand, berichteten mehrere Kommilitonen von ähnlichen Erlebnissen bzw. schilderten vergleichbare Eindrücke aus ihrem Amtspraktikum: Die Abteilungen wären mitunter nicht ausgelastet, was in Kombination mit der teilweise schon jahrzehntelangen Zusammenarbeit der Mitarbeiter zu den merkwürdigsten Verhaltensweisen führte. Das Klima wäre häufig sehr familiär gewesen, was zwar den Einstieg in die Tätigkeit erleichtert hätte, anschließend jedoch häufig als Enge, Zwang und Hemmung jeglicher Kreativität empfunden wurde. Außerdem sei der Krankenstand enorm hoch und gewisse Themen würden in Gesprächen auffallend offensichtlich ausgeklammert.

Durch diese Gemeinsamkeiten neugierig geworden, begann ich gegen Ende meines Praktikums mit der Verarbeitung und Analyse meiner Erlebnisse und Impressionen. Die Ergebnisse dieses Prozesses sollen nachfolgend kurz skizziert werden. Im Anschluss daran werde ich noch kurz auf die Möglichkeiten des Umgangs mit Situationen wie der einleitend beschriebenen eingehen, sofern diese Möglichkeiten sich der Analyse entnehmen lassen und m. E. aus der Praktikantenperspektive hilfreich (und den Kompetenzen angemessen) erscheinen.

Den Ausgangspunkt bildet die Überlegung, die betreffende Abteilung des Gesundheitsamtes als Organisation aufzufassen und das hier gezeigte Verhalten als Ausdruck ihrer Kultur zu betrachten. Nach systemtheoretischen Prämissen lässt sich diese Kultur keineswegs statisch oder normativ erfassen, sondern ist vielmehr als Medium und in diesem Sinne als auch anders möglicher Horizont für die sinnhafte Deutung von Verhalten vorzustellen. Sie bietet gewissermaßen einen (kontingenten) Orientierungsrahmen für (Selbst-)Beobachtungen von Bewusstseins- und Kommunikationssystemen wie etwa der Abteilung eines Amtes. Daran anschließend kann zügig gefolgert werden, dass sich die kommunikativen Muster einer Organisation u. a. im Medium ihrer Kultur stabilisieren und den permanenten Anschluss von Operationen an Operationen nur im Rahmen ihrer Inanspruchnahme realisieren können. Und die Kultur wiederum verdankt und stabilisiert sich über die organisatorische Kommunikationen. Letztlich muss also jegliche organisatorische Kommunikation (auch kulturelle) im Medium spezifizierten Sinns stattfinden, d. h. "Neues" kann nur eingeführt werden, wenn es sich als anschlussfähig innerhalb des "Alten" erweist. Die Akzeptanz dieser Vorannahmen erlaubt es, bei der folgenden Beschreibung einer Organisationskultur auf Fritz B. Simon zurückzugreifen, welcher selbige in erster Linie an der Frage, wie in der Organisation mit der Ambivalenz von Chaos und Ordnung umgegangen wird, orientiert.[1] Allerdings verweist die Akzeptanz dieser Vorannahmen zugleich darauf, dass ein dauerhaftes und störungsfreies Umgehen mit dieser Balance höchst unwahrscheinlich ist und dass Organisationskulturen dem gewillten Beobachter zumindest temporär dafür prädestiniert erscheinen, "gestörte" Verhaltensmuster zu entwickeln. Eines von ihnen, das sogenannte psychosomatisch-ordentliche Muster[2], wurde zuerst bei Familien beschrieben, in denen einer (oder mehrere) der Angehörigen eine schwere psychosomatische Erkrankung entwickelt hatte.[3] Interessanterweise lässt sich eine Reihe von Parallelen zwischen diesen Familien und z. B. der Abteilung, in welcher ich mein Amtspraktikum verbrachte, aufzeigen.

Kulturelle Höhepunkte

Psychosomatisch ordentliche Kulturen weisen harte Wirklichkeitskonstruktionen auf, die sich an einem strikten Entweder-Oder-Schema orientieren und dementsprechend im Konfliktfall nur eine Wahrheit gelten lassen. Der kulturell offerierte Deutungsrahmen für Ereignisse ist offensichtlich, eindeutig und daher verlässlich vorgegeben, er ist logisch wie zeitlich unflexibel und im Bezug auf ihn ist jedes Verhalten, jede Äußerung unzweifelhaft interpretierbar. Die Wirklichkeit wird in ein Schwarz-Weiß-Modell gepresst und die "richtige" Seite jeglicher Ambivalenz gilt als offensichtlich und jedem Mitglied zugänglich. Entsprechend schwer fällt es Organisationen mit einer derartigen Kultur, auf neue und unerwartete Umweltanforderungen zu reagieren. Sobald solche Situationen eintreten oder Themen aktualisiert werden, für die innerhalb der Kultur keine klare Positionierung vorgesehen ist, werden kommunikative Krisen beobachtbar:

Aus mehreren Bemerkungen, die im Rahmen des gemütlichen Beieinandersitzens im Zimmer der Gruppenleiterin fielen, schloss ich, dass es ratsam sei, meine Wertsachen auch innerhalb des abgeschlossenen Büros (zu welchem aber jede Mitarbeiterin der Abteilung einen Schlüssel besaß) gesondert wegzuschließen bzw. zu verstecken. Auf mein erstes Nachhaken, die Gründe betreffend, reagierten die Kolleginnen mit Erröten, betretenem Schweigen, vagen Andeutungen und dem auffällig unauffälligen Versuch, das Thema zu wechseln. In einigen Anfällen von Taktlosigkeit wiederholte ich meine Fragen, was jeweils vergleichbare Krisen heraufbeschwor. Irgendwann erbarmte sich die Mitarbeiterin Frau H. und berichtete mir unter vier Augen von eindeutigen Beweisen, welche eine der Mitarbeiterinnen als Kleptomanin auswiesen (es wurden neben Geld auch belegte Brote, Salzstreuer u. ä. gestohlen). Dies war erstmals vor etwa fünf Jahren vermutet worden und galt seit nunmehr drei Jahren innerhalb des Teams als erwiesen, wobei die beschuldigte Mitarbeiterin bislang noch nicht damit konfrontiert worden war. Meine naive Frage: "Ja, und nun?" beantwortete Frau H. mit einem Schulterzucken und: "Nix weiter. Das ist der Stand der Dinge."

Themen, welche mit Schuldzuschreibungen innerhalb der Abteilung verbunden sein könnten, führen ohne Umschweife zu einem "Stocken" der Kommunikation. Denn Organisationen mit psychosomatisch-ordentlicher Kultur werden von einer Moral getragen, in welcher das Gemeinwohl der gesamten Gruppe an erster Stelle steht. Wird diese Moral angegriffen (z. B. durch Schuldzuschreibungen, welche nicht in die Umwelt verweisen oder von einer Mitarbeiterin begangene Diebstähle), fällt die Orientierung am Entweder-Oder-Schema schwer und die Beteiligten wirken orientierungslos. Durch mein Fernbleiben von der Gruppe an jenem einleitend angesprochenen Morgen hatte ich offensichtlich die Teamkultur in Frage gestellt und eine ebensolche Orientierungslosigkeit provoziert. Es ist wohl lediglich meinem Status als noch unerfahrener, noch nicht wissender (aber lernfähiger!) Praktikant zu verdanken, dass ich mit dieser Wirkung meines Verhaltens offen konfrontiert wurde. Und die Tatsache, dass ich nebenher studierte und das Team nach vier Monaten wieder verlassen würde, gestattete mir hierbei eine gewisse Sonderstellung, wenngleich mein Verhalten trotzdem erklärungsbedürftig war. In der Regel hat nämlich jeder Teamangehörige in seinem Verhalten den (offensichtlich erkennbaren) Willen der Gemeinschaft zu berücksichtigen. Dieser Gemeinschaftswille geht zumeist so weit, dass auch feste Stellenzuschreibungen und hierarchische Strukturen verschwimmen. Entsprechend diffus erscheinen mitunter die Beziehungen der einzelnen Mitarbeiter zueinander (hier herrscht ein durch Unterlassung generiertes Chaos), denn jeder geht davon aus, dass die Verhaltensregeln klar und verständlich, vor allem aber eindeutig vorgegeben sind und keiner aktiven Klärung bedürfen. Und entsprechend unklar ist auch, wer nach außen hin die Verantwortung für gewisse Verhaltensweisen und Ereignisse trägt (denn hier lauern Schuldzuweisungen), wenngleich teamintern "alle heimlich mit einem Verantwortungsstaubsauger durch die Gegend zu laufen und [getragen vom Gemeinschaftsgedanken; Anm. d. Verf.] ihren Zuständigkeitsbereich nicht begrenzen zu können"[4] scheinen. Widerspricht ein Teammitglied diesem Ethos, so wird zunächst "sanft" auf ihn referiert:

Ab Mitte Mai stand fest, dass Anfang Juli der jährliche Wandertag der Abteilung stattfinden sollte. Von nun an wurde fast täglich darüber gesprochen, wie man diesen Tag zur Zufriedenheit aller verbringen könnte. Nach meinen Beobachtungen wurde wöchentlich bis zu fünf Stunden zu dieser Thematik debattiert, wobei es neben lokalen und organisatorischen Bestimmungen auch darum ging, eine noch unwillige Mitarbeiterin zur Teilnahme zu bewegen, was schließlich durch die Betonung der Gemeinschaft (mit Aussagen wie "Wir wollen das doch alle zusammen machen." oder "Wenn du nicht dabei bist, ist es für uns alle nicht so schön.") auch gelang.

Wird der gemeinschaftliche Wille nach derartigen "leichten" Überzeugungsversuchen von einem Mitglied noch immer nicht akzeptiert, so kommt es keineswegs zu offenen Konflikten, denn in psychosomatisch-ordentlichen Kulturen sind derartige Situationen, da sie eine Abweichung vom Konsens bedeuten bzw. diese deutlich machen, mit einem enormen Angstpotential ausgestattet. Wer hier Konflikte offen anspricht oder hervorruft, bemerkt schnell, dass sein Verhalten nur schwer Anschlüsse findet. Unter dem Mantel der scheinbaren Einigkeit jedoch brodelt es mitunter heftig:

Frau H. war erst vor einem Jahr in die Abteilung versetzt worden. Da gleichzeitig eine langjährige und lieb gewonnene Kollegin in einen anderen Bezirk versetzt worden war, hatte Frau H. von Beginn an einen schweren Stand. Hinzu kam bzw. wurde ihr dies durch die "Außenseiterrolle" regelrecht suggeriert, dass sie die bestehenden Regeln der Abteilung mal mit mehr, mal mit weniger Taktgefühl in Frage stellte. Sie fragte zum Beispiel: "Habt ihr hier immer so wenig Klienten?" oder "Gibt's denn hier nicht mehr zu tun?" und machte Bemerkungen hinsichtlich der für das gemütliche Beisammensitzen aufgewendeten Zeit. Sie gab sich offensichtlich nicht einmal Mühe, die so hoch geschätzten Verhaltenserwartungen der Abteilung zu erfüllen. Da sie jedoch, im Gegensatz zu beispielsweise einem Praktikanten, über keinen legitimen Sonderstatus verfügen konnte, welcher ihr Verhalten vor den anderen Mitarbeiterinnen gerechtfertigt hätte, fiel die Bewertung ihrer Person dementsprechend aus. Da Frau H. während der ersten Wochen meines Praktikums krank war, lernte ich sie erst kennen, nachdem ich aus dem Kollegenkreis bereits täglich mit negativen Bemerkungen ihre Person und ihr Verhalten betreffend eingedeckt worden war. Erstaunlicherweise (oder: selbstverständlich) entfielen diese von dem Moment an, wo Frau H. wieder zum Dienst erschien. Von nun an wurde bei derartigen Bemerkungen strengstens auf ihre Abwesenheit geachtet. Tat Frau H. einmal etwas den kulturellen Vorgaben entsprechendes (z. B. brachte sie überraschend Kuchen für die Gruppe mit), fielen anschließend Bemerkungen wie: "Die verstellt sich nur." oder "Die will sich wohl beliebt machen."

Während mein einleitend beschriebenes Verhalten die Kultur der Organisation zwar offensichtlich in Frage stellte, aber durch meinen Status (als Noch-nicht-Wissender) auf verständliche Weise erklärbar war, haben Mitarbeiter ohne einen derartigen Status kaum Möglichkeiten, die bestehende Kultur auf akzeptable Weise zu hinterfragen. Wer es trotzdem tut, wird mit Anschlussproblemen bzw. Ausgrenzungen rechnen müssen, sofern von ihm angemessenes Agieren erwartet werden kann. Was in der "freien Wirtschaft" sehr schnell zur Kündigung führen kann, gestaltet sich dann in Ämtern und anderen Behörden als langwieriger, mitunter auch leidvoller Prozess. Denn, wie bereits erwähnt, verlangt die Definition einer "harten" Wahrheit, dass sich ihr alle Beteiligten anschließen müssen. Insofern müssen die Mitarbeiter ihre Empfindungen bzw. Beobachtungen, falls diese "unpassend" sind und sie die Konfrontation vermeiden möchten, für sich behalten. "Wo immer sie in Zwiespalt geraten, müssen sie die eine Seite der Ambivalenz aus dem Weg räumen, da danach in dieser Kulturform keine Nachfrage besteht. Hier mag einer der Gründe für die gesundheitlichen Risiken liegen. Die Organisation körperlicher Prozesse folgt nicht der Widerspruchsfreiheit dieser Weltsicht."[5]

An dieser Stelle sei noch auf den Krankenstand in der Abteilung verweisen. In den vier Monaten des Praktikums lernte ich jede der neun Mitarbeiterinnen kennen, eine allerdings lediglich dadurch, dass sie in dieser Zeit mehrmals vorbeikam, um über den aktuellen Stand der Genesung von ihren Angstzuständen zu berichten.

Über den gesamten Zeitraum des Praktikums schätze ich die Besetzung der Abteilung auf durchschnittlich etwa 50 %, in der Regel waren außer mir noch drei oder vier Mitarbeiterinnen anwesend.

Werden Konflikte erwartbar bzw. stehen sie bereits "im Raum", so erweisen sich körperliche Beschwerden mitunter als sehr funktionell, da sie einen dritten Weg, nämlich den der Ablehnung des Konfliktes, ermöglichen.[6] Krankheiten stellen auf diese Weise einen legitimen Ausweg aus konfliktgeladenen Situationen dar und erklären (in ähnlicher Weise wie es mein Praktikantenstatus mitunter tat) normabweichendes Verhalten. Sie ermöglichen die Verletzung der kulturellen Normen, ohne die Kultur dabei in Frage zu stellen:

Frau Z., eine Mitarbeiterin der Abteilung, war ein Jahr vor meinem Praktikum über mehrere Monate in psychiatrischer Behandlung (z. T. auch stationär) gewesen.

Wie Frau H. mir berichtete, waren diesem Klinikaufenthalt eine Reihe unschöner Erlebnisse in der Abteilung vorangegangen, welche letztlich dazu führten, dass alle Beteiligten (schließlich auch Frau Z. selbst) in einer stationären Behandlung der Frau Z. den einzig möglichen Ausweg sahen.

Frau H. erzählte, dass sie des Öfteren von Frau Z. angebrüllt, mit derben Schimpfwörtern bedacht und einmal sogar tätlich angegriffen worden sei. Frau H. gestand, dass sie nach anfänglicher Verblüffung zunächst sehr verletzt gewesen war. Sie wehrte sich so gut es ging gegen diese ihr unverständlichen Angriffe seitens der Kollegin. Als Frau Z. schließlich für mehrere Monate krank gemeldet wurde, kehrte in der Abteilung wieder Ruhe ein.

Spätestens am Tag der Rückkehr von Frau Z. in die Abteilung wusste jede Mitarbeiterin der Beratungsstelle, weshalb diese so lange Zeit krank geschrieben gewesen war. Frisch genesen, versuchte Frau Z. sich u. a. bei Frau H. für die körperlichen und verbalen Attacken zu entschuldigen, was diese jedoch entschieden mit den Worten: "Sie brauchen sich doch nicht zu entschuldigen!" ablehnte.

Auf mein Nachfragen, warum diese Entschuldigung nicht notwendig gewesen war, antwortete Frau H. sinngemäß: "Na, warum denn? Sie war doch krank und wusste nicht so recht, was sie da eigentlich gemacht hat. Sie konnte doch nichts dafür!" [7]

Praktikable Reflexionsmöglichkeiten

Selbstverständlich stellt das hier skizzierte Muster einer Organisationskultur ein ins Extrem getriebenes Denkmodell dar. Die Kultur der betreffenden Organisation wurde auf Merkmale des psychosomatisch-ordentlichen Musters hin abgesucht und ausschließlich durch eine entsprechende Brille betrachtet. Dabei wurde eine Reihe von nicht ins Konzept passenden Ereignissen außen vor gelassen. Immerhin genügt bereits die Tatsache, dass die betreffende Abteilung (meines Wissens) bis zum heutigen Tage existiert, um systemtheoretisch formulierte Erfolgskriterien zu erfüllen. Jedenfalls kam es bis zum Ende meines Praktikums nicht zur Formulierung von Problemen, welche diese Autopoiese in Frage gestellt hätten. Die betreffende Organisation hat sich in ihrer Umwelt derart eingerichtet, dass sie den permanenten Anschluss von Entscheidungen an Entscheidungen gewährleisten kann (wenngleich auch unter Inkaufnahme erheblicher Schäden in dieser Umwelt, z. B. im Hinblick auf die biologischen Systeme der Mitarbeiterinnen) und es dürfte außer Frage stehen, dass ihre (im permanenten rekursiven Bezug auf die Umwelt ausdifferenzierte) Kultur wichtigen Anteil an diesem Erfolg hat.

Unter diesen Prämissen erübrigt sich bereits jeder Versuch, mit gezielten Verstörungen in diese Kultur intervenieren zu wollen, wenngleich, wie ich im Zuge des praktikumsbegleitenden Projektseminars häufig feststellen konnte, die meisten meiner Kommilitonen, sofern sie Ähnliches erlebt hatten, derartige Impulse verspürten. Aus eigener Erfahrung kann ich ebenfalls behaupten, dass, wer von außen (z. B. als Praktikant) in ein solches Team kommt, versucht ist, die harten Realitätskonstruktionen aufzuweichen und den Mitarbeitern neue Sichtweisen aufzuzeigen (oder zumindest "Amphetamine" zu verabreichen). Diese Versuche jedoch bestätigten nach meiner Beobachtung lediglich die Kultur des Teams, denn gerade dadurch, dass ich neu und unwissend war, konnte ich die wirklichen" Umstände noch nicht erkennen. Kulturelle Selbstreflexionen sind in psychosomatisch-ordentlichen Mustern nicht vorgesehen, denn sie beherbergen Konfliktpotential. Und ein Außenstehender kann hier nur zum Mitglied werden, wenn er die kulturellen Vorgaben akzeptiert und ihnen entsprechend agiert. Zweifel an der Kultur sind insofern ausgeschlossen, sie diskreditieren nur den Zweifler: Wer zweifelt, hat es offensichtlich noch nicht gelernt.

Es dürfte weiterhin überflüssig sein, darauf hinzuweisen, dass ein Praktikantenstatus (bzw. Praktikantenwissen) in der Regel keine Verstörungsversuche im Sinne einer professionellen Organisationsberatung gestattet. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Praktikanten keinen Nutzen aus derartigen Erfahrungen ziehen können. Sie ermöglichen m. E. wesentlich mehr als ein hilflosen Schulterzucken oder ihr Beklagen im Rahmen der begleitenden Seminare. Schließlich gehört die Zusammenarbeit im Team neben der "Tätigkeit am Klienten" und der Selbstreflexion zu den wichtigsten Lernzielen der praktischen Ausbildung. Zwei mögliche Vorgehensweisen, welche nach meiner Auffassung dieser Anforderung gerecht werden und dabei die Kompetenzen des Praktikanten nicht überschreiten, lassen sich folgendermaßen beschreiben.

1. Spielen und Beobachten: Diese Möglichkeit bezieht sich darauf, den Praktikantenstatus nicht als Manko zu betrachten, sondern seine Vorteile als Trumpf anzusehen und ihn im Hinblick auf die Organisationskultur "auszuspielen". Der Nachteil, dass es auch gut ins Team integrierten Praktikanten nahezu unmöglich ist, innerhalb von wenigen Monaten anerkanntes Mitglied einer Organisation nach psychosomatisch-ordentlichem Muster zu werden, wird hierbei gewissermaßen umgekehrt: Man muss sich nicht unbedingt an die kulturellen Vorgaben halten, Verstöße sind legitim, da sie den Mitarbeitern ohne weiteres erklärbar gemacht werden können. Insofern kann mit dem Status des Praktikanten gespielt werden, es können Situationen provoziert werden, welche die Kultur hinterfragen, ohne sie in Frage zu stellen. Die Tatsache, dass die Interventionsmöglichkeiten (z. B. im Gegensatz zu einem systemischen Familientherapeuten oder einer Unternehmensberaterin) hierbei sehr begrenzt sind, stellt sich als weiterer Vorteil heraus: So kann man spielen, ohne allzu große Angst vor dem haben zu müssen, was man damit anrichtet". Hier ist ein gewisses Maß an taktloser" Naivität erlaubt. Wie am Beispiel meines Nachfragens im Bezug auf die Diebstähle ersichtlich ist, können so Reaktionen hervorgerufen werden, die Aufschluss über tiefverwurzelte Strukturen des Teams geben und deren Verstörungspotential dennoch sehr gering ist. (Schließlich war ich "nur" Praktikant, mein Verhalten fand nur insofern Anschlüsse, als dass es mit meinem Sonderstatus zu erklären war.) Die Beobachtung derartiger Reaktionen, gerade wenn sie unter systemischen Prämissen erfolgt, ermöglicht umfangreiche Analysen, welche für die weitere praktische bzw. spätere berufliche Arbeit von unschätzbarem Wert sein können. Dies gilt nicht nur im Bezug auf die Teamarbeit, sondern wegen der universellen Anwendbarkeit der Erklärungsmodelle (gerade deshalb sind hierbei systemische Analysen sehr effektiv) auch für die Arbeit mit Klienten. Weiterhin erzwingt ein derartiges Spielen ein hohes Maß an Selbstreflexion (man selbst ist das "Spielzeug", welches ins Spiel eingebracht wird), was einen unschätzbaren Erfahrungswert und eines der bedeutendsten Lernziele im Praktikum darstellt.

2. Beobachten und Spielen: Diese Form des Vorgehens entfaltet ihr Potential m. E. vor allem in kommunikativen Krisensituationen. Derartige Ereignisse zeigen die Strukturen einer Organisation recht deutlich auf und sind mit einem hohen Verstörungspotential ausgestattet.[8] Gerade als relativ wenig Verantwortung tragender Praktikant konnte ich mich hierbei zurücknehmen und beobachten, welche Mitarbeiterinnen hier aktiv wurden, wie auf diese Aktivität reagiert wurde, wohin die Verantwortung verschoben wurde oder, was bei gravierenden Problemen (wie z. B. dem spurlosen und unerklärlichen Verschwinden einer Klientenakte) grundsätzlich der Fall war, ob die Krise strikt ignoriert wurde. Das Verhalten in diesen Situationen hat enormen Einfluss auf die Ausdifferenzierung der Organisationskultur und es wird im Falle des Auftretens einer ähnlichen Problematik darauf Bezug genommen. Hier bilden sich stabile Richtlinien für den Umgang mit Kollegen sowie Vorgesetzten und deren allgemeine Einschätzung und Bewertung als Person heraus. Es entscheidet sich, ob man in Krisen "erstarrt", alle Schuld von sich weist, Probleme analysiert oder ignoriert usw. In der Beobachtung solcher Verhaltensweisen eröffnet sich die Möglichkeit, u. a. sehr viel über das aktive Tun und passive Unterlassen in Krisensituationen und die daraus resultierenden Folgen zu lernen.

Schließlich besteht die Möglichkeit, das Erlernte (vorsichtigen) praktischen Tests zu unterziehen. So können sich Praktikanten, zu einem späteren Zeitpunkt und im Rückgriff auf derartige Situationen, wieder in der oben beschriebenen Weise und unter Inanspruchnahme der erwähnten Vorteile "ins Spiel" bringen und so die im Rahmen der Beobachtung aufgestellten Hypothesen testen. So kann z. B. untersucht werden, inwieweit ein von einer bestimmten Mitarbeiterin in der Krise gezeigtes Verhalten nachhaltigen Eindruck hinterlassen hat oder ob manche Krisen nur in Anwesenheit bestimmter Personen ignoriert werden und ansonsten auch abteilungsintern bearbeitet werden. An diese "Spiele" kann dann wieder in der unter 1. beschriebenen Weise angeschlossen werden.

Nach meinen Beobachtungen erfreut sich das Amtspraktikum unter Studierenden der Sozialen Arbeit keiner allzu großen Beliebtheit. Es ist keinesfalls die (unmittelbare) Absicht der hier vorgenommenen Überlegungen, diesem Umstand entgegenzuwirken. Es sollte lediglich aufgezeigt werden, dass sich aus dem Amtspraktikum mitunter wesentlich mehr "herausholen" lässt als Vertrautheit mit der behördlichen Arbeitsweise und praktische Erfahrungen mit dem Klientel und dass auch die vermeintlich unangenehmen Situationen, in welchen Praktikanten die Integration in das Team unmöglich erscheint, ein hohes Maß an effektiv verwertbarem und mit einer gewissen Heiterkeit erschließbarem Lernpotential aufweisen.


Anmerkungen:

[1] vgl. Fritz B. Simon: Radikale Marktwirtschaft. Grundlagen des systemischen Managements; Carl-Auer-Systeme. Heidelberg 1998; S. 133ff.

[2] vgl. ebenda; S. 139ff. Simon beschreibt weiterhin das verrückt-chaotische Muster, in welchem die Herausbildung von Ordnung durch aktives Tun verhindert wird und die individuellen, nach einem Entweder-Oder-Schema erstellten Realitätskonstruktionen in offenen Konflikten angegriffen und verteidigt werden.

[3] vgl. Fritz B. Simon: Die andere Seite der Gesundheit. Ansätze einer systemischen Krankheits- und Therapietheorie; Carl-Auer-Systeme. Heidelberg 1995; S. 166ff.
Oder am Beispiel der Magersucht: Helm Stierlin/Gunthard Weber: In Liebe entzweit. Ein systemischer Ansatz zum Verständnis und zur Behandlung der Magersuchtsfamilie; Rowohlt. Reinbek bei Hamburg 1989.

[4] Simon 1998; S. 140.

[5] ebenda; S. 140f.

[6] Dies soll hier nicht weiter ausgeführt werden. Nähere Begründungen finden sich in der oben angegebenen Fachliteratur zur systemischen Therapie von Familien mit psychosomatischen Verhaltensmustern.

[7] Die Fachliteratur zum funktionellen Aspekt von Krankheit ist mittlerweile kaum noch überschaubar. Anschauliche Beschreibungen finden sich z. B. in den Büchern der in Endnote (3) angegebenen Autoren.

[8] vgl. Simon 1998; S. 143f.


Veröffentlichungsdatum: 7. September 2003


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