Über die Organisation der Selbstorganisation

oder "Der Weg von der Hierarchie zur Heterarchie?"

von Detlev Becker (September 2001)

Inhaltsverzeichnis:

  1. Einleitung
  2. Vom Wandel in den Organisationen
  3. Die Selbstorganisation und die Rolle des Managements
    3.1 Management by Walk About
    3.2 Management by Construct Reality
    3.3 Management by Learning Organisation
  4. Von der Hierarchie zur Heterarchie?
  5. Schlussbemerkungen
  6. Anmerkungen/Literatur

1 Einleitung

Bei der Frage, welches Thema diese Arbeit behandeln sollte, war ich mir schnell darüber im klaren, über die Organisation von Organisationen zu schreiben.

Ich bin seit 1995 in einer verantwortlichen Position bei einem Träger der freien Wohlfahrtspflege beschäftigt. Zu Beginn meiner Tätigkeit wollte ich meine Position nutzen, um die Organisation "gerecht" und "leistungsfähig" zu gestalten. Im Laufe der Jahre habe ich gemerkt, dass sich die Veränderung einer solchen Organisation nach ihren ganz eigenen Regeln vollzieht.

Traditionen, Widerstände und Bedürfnisse der Organisation und ihrer Subjekte sind Faktoren, die für Veränderungsprozesse maßgeblich sind. Mir wurde auch deutlich, dass die Organisation die Eigenart hatte, mich zu verändern. Dies geschah teilweise bewusst, vielfach aber auch ganz unbewusst.

Es machte mich neugierig, mehr über Organisationen und ihre Beziehungen innerhalb und zu anderen Organisationen bzw. Systemen zu erfahren. Auch über meine eigene Funktion und meine Verantwortung für die Organisation wollte ich mehr wissen und meine Rolle auf den Prüfstand stellen.

So begann ich 1998 die Ausbildung in systemischer Organisationsentwicklung beim Institut für Beratung und Supervision in Aachen.

Letztlich sollte mir die Ausbildung auch dazu dienen, im Falle einer Unzufriedenheit mit meiner Organisation oder meiner persönlichen Entwicklung innerhalb dieser, neue berufliche Perspektiven zu eröffnen.

Zum Ende der Ausbildung hin, kann ich feststellen, dass ich viele Inhalte vermittelt bekommen habe, um meine Organisation aber vor allem meine Rolle in dieser Organisation aus ganz verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Ich bin motiviert, mein Wissen zu nutzen und meine Leitungsrolle aus einem Selbstverständnis heraus auszuüben. Dabei spielt eine humanistische Grundhaltung in Verbindung mit Inhalten der Themenzentrierten Interaktion und meine mittlerweile von einer starken systemischen Denkweise geprägte Auffassung von Organisationen und Systemen eine große Rolle.

Ich habe einmal scherzhaft gesagt, mein Job als Verantwortlicher ist dann erfüllt, wenn ich jeden morgen ruhig zum Tennis oder zu ähnlichen Aktivitäten gehen kann. Dabei soll meine Abwesenheit nicht zum Chaos oder Zusammenbruch meiner Organisation führen. Leider sind das meistens die Momente, in denen Organisationen der Meinung sind, den Verantwortlichen nicht mehr zu benötigen, ihn quasi vor die Tür setzen. Einen leichten Zauber werde ich mir also auf jeden Fall erhalten müssen.

Dies ist umso wichtiger, da das mein berufliches Umfeld ein eigenes Rollenverständnis für meine Tätigkeit entwickelt hat. Ein Teil meiner Aufmerksamkeit wird also auch künftig dahin gehen, sich mit dieser Rollenerwartung auseinander zu setzen.

Für mich ist dies kein Grund, in meiner Absicht nachzulassen. Diese Arbeit gibt meinen derzeitigen Kenntnisstands und die daraus resultierenden Handlungen wieder. Sie soll zum Austausch anregen und zur Weiterentwicklung meiner Gedanken und meines Handwerkszeugs beitragen.

2 Vom Wandel in den Organisationen

Die Einblicke in die Handlungen des Fürstentums, die Niccolò Machiavelli im Jahr 1513 in seinem Werk "Il Principe" gegeben hat[1], reichen aus meiner Sicht schon lange nicht mehr aus, um den Anspruch an modernes Management zu beschreiben. Die Versuche von Peter Noll und Hans Rudolf Bachmann, das "Gehabe" der "Fürsten" auf das Management der heutigen Zeit zu übertragen sind aus satirischem Anspruch zur Belustigung wohl geeignet[2]. Sie verdeutlichen aber auch das Dilemma des Managements, den eigenen Mythos aufrecht erhalten zu müssen. Dabei bemühen sich die Verantwortlichen wenig um einen neuen Führungsanspruch und würdigen die eigene Organisation und ihre handelnden Subjekte nur eingeschränkt. Am deutlichsten wurde mir dies beim Studium der Ausführungen von Heinz von Foerster zum modernen Management[3]. Er fordert eine Abkehr von der hierarchischen Organisation (vom "Summum bonum"), prangert den "Kontrollwahn" mit dem Ziel der Persönlichkeitsbeeinflussung und fordert die lernende Organisation ein. Die Aussagen von Heinz v. Foerster zum Management der Neuzeit entsprechen zum großen Teil auch meinen Wahrnehmungen in Organisationen. Ich kann mittlerweile eine über 20jährigen Berufserfahrung im Profit - und Non - Profit - Bereich vorweisen. In den unterschiedlichsten Organisationen habe ich mich behauptet und unter einer Vielzahl von Leitungskräften meine Tätigkeiten verrichtet.

Am häufigsten (eigentlich immer) habe ich klar hierarchisch strukturierte Organisationen vorgefunden. Dies ist auch nicht weiter überraschend, sieht man die Entwicklung der Gesellschaft und somit seiner Organisationen im historischen Ablauf. Gerade die sogenannten "Pioniere" waren für den Aufbau von unserem System entscheidend. Wen wundert es da, wenn wir zum großen Teil die Pionierphase bzw. unsere Pioniere noch nicht überwunden haben. Ansätze eines neuen Führungsverständnisses bzw. -verhaltens werden in Führungsstilen wie "Management by Delegation" oder "Management by Objektives" gemacht. Aus meiner Sicht reichen auch diese nicht aus, um den derzeitigen und den kommenden Ansprüchen zu genügen.

Ein klassisches hierarchisches Verständnis und ein daraus abgeleitetes Führungsverhalten fordert Widerstände heraus, lässt Initiative nicht zu und bindet Potentiale. Das System entwickelt sich nicht weiter. Immer deutlicher offenbart sich heute, der von Foerster eingeforderte neue Führungsanspruch der Basis an das Management.

In den letzten Jahren haben die Widerstände von Organisation gegen Hierarchie zu Stagnation aber auch zu Veränderung geführt. Wie anders ist es zu erklären, dass zum Beispiel im Bereich des Sports, wo die Stellung des Trainers unbestritten war, es mittlerweile schon zum Alltag gehört, einen Trainer "abzuwählen" oder "abzusetzen" (Sepp Herberger war als Cheftrainer eine unangreifbare Autorität, ganz anders wurde mit Berti Vogts umgegangen). Gerade diese Bereiche die unter starkem Erfolgs- und Leistungsdruck stehen, sind gezwungen adäquate Führungs- und Organisationsformen zu entwickeln. Der Hildesheimer Gemeinde- und Organisationsberater Dr. Hans-Jürgen Marcus spricht in diesem Zusammenhang von einer "Subjektwerdung" der Gemeinden[4].

Letztlich bildet die Organisation den Rahmen für das Beziehungsgeflecht der in ihr befindlichen Individuen und Gruppierungen. Entscheidend ist dabei, wie sich das System definiert bzw. nach welchen Regeln und in welcher Kultur es handelt bzw. in der Lage ist, sich neu zu orientieren.

Dies ist für ihren Fortbestand und ihre Weiterentwicklung unerlässlich geworden. Dabei geben nicht nur die verantwortlichen Leitungen die Entwicklung vor, sondern die Organisation als Gesamtheit spielt die entscheidende Rolle bei der Weiterentwicklung.

Im systemischen Gedankenansatz sind Organisationen komplexe soziale Systeme, wobei das Ganze mehr sein soll als die Summe der Teile oder gar der einzelnen Subjekte[5]. Dies relativiert per Definition die Bedeutung des Einzelnen in der Organisation und weist den Vorgesetzten neue Funktionen zu, die vor allem der Ordnung der Beziehungen der Mitglieder innerhalb der Organisation dienen. Diese werden im Werkbuch für Organisationsberater als Kohäsionsfunktion, Lokomotionsfunktion und Coaching-Funktion des Managements bezeichnet[6]. In den folgenden Punkten werde ich noch einige Gedanken dazu ausführen.

3 Die Selbstorganisation und die Rolle des Managements

Jede Organisation lebt von und in Prozessen bzw. Phasen. Historisch gesehen kennt die Betriebswirtschaft drei Phasen in der sich eine Organisation befindet: die Pionierphase, die administrative Phase und die Routinephase. Auch die Sozialwissenschaft nimmt eine solche Einteilung vor. Hier werden diese Entwicklungsstufen als Pionierphase, Differenzierungsphase und Integrationsphase bezeichnet.

Ich möchte hier weniger auf den Inhalt dieser einzelnen Unternehmensphasen eingehen, die zwar auch sehr charakteristisch für die gelebte Kultur eines Unternehmens sein können, aber wenig über die Prozesse in diesen Organisationen aussagen. Vielmehr möchte ich bei meinen weiteren Ausführungen die Schritte des "Organisierens", also den Prozess an sich betrachten.

Auch hier kann man auf klassische Einteilungen zurückgreifen, wie sie die Literatur und Praxis beschreibt: zuerst tätigt man eine IST - Analyse, darauf folgt ein SOLL - Vorschlag sowie dessen kritische Würdigung, anschließend eine Konzeption für die Umsetzung und zuletzt die Realisierung sowie Kontrolle der Maßnahme. Dieser Prozess der Veränderung ist geprägt von der Sicht der Organisation als wirtschaftliches Gebilde[7]. Spätere Ansätze für den Prozess des "Organisierens" führen die Begriffe und Inhalte der Implementierung und Institutionalisierung[8] ein. Dabei soll einem dynamischen Prozess zwischen den Individuen der Organisation Rechnung getragen werden. Dies bedeutet nichts anderes, als das die gesamte Organisation oder auch Unterorganisation in einen Veränderungsprozess, z. B. der Entwicklung eines Regelwerkes einzubeziehen ist, um somit Akzeptanz zu sichern und eine Kultur zu schaffen. Dabei bedient man sich der angewandten Sozialwissenschaft um Hilfe zur Selbsthilfe zu initiieren. Auch Veröffentlichungen aus dem unternehmerischen Bereich greifen dieses Thema in der letzten Zeit stärker auf[9].

Hilfe zur Selbsthilfe, wie ich sie verstehe, geht aus meiner Sicht noch einen Schritt weiter. Sie orientiert sich nicht an einem bestimmten, unternehmerischen Ziel, sondern sie führt die Organisation in einen ständigen Kreislauf von Prozessen und Phasen, die sie immer wieder durchläuft. Sie ist quasi in einer stetigen Bewegung und Unruhe verstrickt, deren Bearbeitung die eigentliche Stärke des Systems ausmacht. Der Prozess ist es nämlich, der für die Zielerreichung eines sich selbst helfenden und erneuernden Systems ganz entscheidend ist.

In der Literatur bezeichnet man solche Systeme auch als lernende Organisation[10]. Stillstand bedeutet Stagnation oder sogar auch Rückschritt. Es gibt diesen schönen Ausspruch von Benjamin Britten, der in vielen Schulen hängt und der sehr passend den eigentlichen Inhalt der Prozesse beschreibt:

Lernen ist wie Rudern gegen den Strom:
Sobald man aufhört, treibt man zurück!

Dies stellt die Frage nach der Funktion des Managements in einer solchen lernenden Organisation. Ich teile nicht die Ansicht, dass nur externe Berater in der Lage sind, als Prozessbegleiter aufzutreten. Meiner Meinung nach kann auch das Management solche Prozesse initiieren und begleiten. Aber das alleine würde nicht ausreichen, um nachhaltige Veränderungen zu schaffen. Es kommt maßgeblich auf die innere Haltung und das Selbstverständnis der Verantwortlichen an. Senge bezeichnet dies in seinem Buch als Geist der lernenden Organisation[11]. Gemeint ist die Bereitschaft zur Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung. Dies sollte Ausdruck finden in einem angemessenen Führungsverhalten des Managements. Das ist der Grund, warum ich bei meiner folgenden Gliederung "Management by" - Begriffe als Bezeichnung für die einzelnen Elemente zur Entwicklung und Begleitung einer Selbstorganisation entwickelt und gewählt habe. Sie stehen auch für ein Führungsinstrumentarium eines veränderten, eines systemischen Managements.

3.1 Management by Walk About

Ich bin auf diesen Führungsstil in einem Buch für effiziente und effektive Gestaltung der Arbeit gestoßen[12]. In seiner ursprünglich Bedeutung ist damit der von Foerster angeprangerte Kontrollwahn durch Präsenz am Arbeitsplatz des Mitarbeiters[13] (ein dafür in der Betriebswirtschaft gebräuchlicher Begriff ist auch Multimoment-Verfahren) gemeint: Die Leitung lässt sich in unregelmäßigen Abständen am Arbeitsplatz sehen. Dabei verfolgt sie die Absicht, Arbeitsdruck auszuüben und ineffiziente Arbeitsgestaltungen aufzudecken.

Ich will diesem Management by - Stil eine neue Sinngebung verschaffen:

Eine wesentliche Aufgabe des neuen Managements ist die Beobachtung der Organisation durch die Verantwortlichen. Dies ist ein erster wichtiger Schritt in Richtung auf die Wahrnehmung der Potentiale einer lernenden Organisation und somit auf ein adäquates Führungsverhalten der Verantwortlichen.

Um Erkenntnisse über das System zu gewinnen und die Organisation zu begreifen, ist es notwendig zu beobachten, wie und welche Unterscheidungen die Organisation trifft. Dazu dienen Beobachtungen der ersten und zweiten Ordnung. Für die Beobachtung erster Ordnung ist es notwendig, die eigenen Räumlichkeiten zu verlassen und den Arbeitsplatz eines Mitarbeiters aufzusuchen[14] oder ein entsprechendes neutrales Umfeld für einen solchen Kontakt zu schaffen. Die Beobachtung dient dazu, etwas über die Kultur des Unternehmens und seiner Mitarbeiter in Erfahrung zu bringen. Dazu beschränken wir uns natürlich nicht nur auf die rein visuelle Beobachtung, sondern suchen vielmehr das Gespräch. Gegenstand sollten dabei nicht nur fachliche Inhalte sein, sondern wir lassen Erfahrungen der Vergangenheit Revue passieren und fragen nach Beziehungen, Erwartungen und Zukunftsvisionen der Mitarbeiter. Techniken wie die des Zweiten Futurs oder eingeforderte Perspektivwechsel können uns dabei dienlich sein.

Dieses Vorgehen ist eine erste Bestandsaufnahme, die Anfertigung einer Innenansicht[15]. Sie wird bereits als erfolgreiche Managementmethode - dem Storytelling - in aktueller Literatur beschrieben[16]. Ziel ist es, die Arbeitsbiografie des Mitarbeiters zu erfassen. Dabei spielt insbesondere auch die Analyse der Sprachregeln eine große Rolle, da sich an dieser Stelle auch der Übergang zur Beobachtung zweiter Ordnung vollzieht. Die Frage nach dem WIE die Wirklichkeit konstruiert wird, also auch den Kontext zu anderen Geschichten oder Befindlichkeiten des Erzählenden ist hier maßgeblich[17]. Dabei hat speziell die Betrachtung der sogenannten "Blinden Flecken" eine große Bedeutung. Im Rahmen der Beobachtung zweiter Ordnung können wir diese Ausblendung mittels Interventionen aufhellen, wobei die Beobachtung auf der Meta-Ebene auf jeden Fall nicht sichtbar für die eigene benutzte Unterscheidung bleibt.

Geübte Beobachter sollten in der Lage sein, ihre eigenen Reaktionen auf die Wahrnehmungen mit in die Beobachtung einzubeziehen. Dies ist deshalb so interessant, da der Beobachter der Organisation selbst angehört und in leitender Position tätig ist. Insofern ist es sogar von großer Bedeutung, wie und welche Unterscheidung der Beobachter selber trifft.

Eine gute Übung dazu nennt sich "ALTER EGO". Das Alter Ego befindet sich auf der Meta-Ebene und beobachtet entsprechend der Wahrnehmung zweiter Ordnung das sich vollziehenden Gespräch. In der Übung wird die Funktion des Alter Ego durch jeweils eine weitere Person ausgeführt, die ihre Wahrnehmung anschließend benennt und in das Gespräch einbringt. Mit der Zeit bekommt man ein Gefühl für die eigene Handlung.

Nur wenn wir in der Lage sind, diese Unterscheidungen der Organisation wahrzunehmen, werden wir später mit gezielten Interventionen Prozesse anregen und im Fluss halten können. Das erlaubt uns, Potentiale abzurufen und Komplexität zu mehren.

3.2 Management by Construct Reality

Kommunikation dient in erster Linie der Informationsweitergabe. Dabei entscheidet der Empfänger der Botschaft welchen Inhalt, welche Information diese für ihn besitzt. Foerster spricht in diesem Zusammenhang von einer individuellen Sinnkonstruktion[18]. Dieses Verstehens- und Bedeutungserlebnis ist Ergebnis der praktizierten Kultur einer Organisation. Diese Kultur wahrzunehmen habe ich im letzten Gliederungspunkt erörtert. Dieses Wissen gilt es jetzt zu nutzen. Mit diesen Erkenntnissen ist man in der Lage, neue Wirklichkeiten für die Organisation zu schaffen. Dabei muss die Organisation erst für diese Konstruktion geöffnet werden, sozusagen der Boden bereitet werden. Indem das Management die alten "Geschichten" der Organisation in Frage stellt, entsteht eine "Leere"[19], die es wieder zu besetzten gilt. Besonders die gezielte Verwendung von Tautologien und Paradoxien stellt das bisher Erlebte in Frage. Ziel ist es, zu irritieren und zu stören. Dies geschieht hauptsächlich über kommunizierte Interventionen. Natürlich ist diese Praxis von Unruhe bei den Mitgliedern der Organisation, vielleicht sogar von deren Widerständen, begleitet. Hierin liegen aber die eigentlichen Potentiale für eine Veränderung des Systems. Das Management hat diese Unruhe in positive Betätigungen der Organisationsmitglieder umzusetzen. Der Transaktionist Bernd Friedlein hat in der IBS - Kurseinheit vom 27.-29. Mai 1999 in Schwerte einige Potentiale aufgrund möglicher Reaktionen von Individuen aufgezeigt:

Frustration = Aufmerksamkeit und Auseinandersetzung
Individualität = Interesse
Konfrontation = Dynamik
Kompetenz = Prozess und Veränderung

Dies gilt es richtig zu kommunizieren - hier beginnt schon die Konstruktion - und in die richtigen Betätigungen zu lenken. Dies erschafft neue Wirklichkeiten, verändert also die Unterscheidungen der Organisation im Hinblick auf das Vergangene, die Gegenwart und die Möglichkeiten der Zukunft. Gruppendynamische Prozesse wie "Open Space"-Veranstaltungen oder Zukunftswerkstätten geben den Rahmen, also den Raum und die Zeit um solche Prozesse zu durchleben. Die dort, mit dem Ziel der Kommunikation verschiedenster Fragestellungen und Festlegung zukünftiger Werte und Ziele stattfindenden Diskussionen, legen einen Grundstein für eine neue Wirklichkeit.

Auch der betriebliche Alltag bietet ausreichende Möglichkeiten für eine entsprechende Konstruktion von neuen Realitäten. Gerade die lernende Organisation mit ihrem Selbstverständnis zeigt Ansätze für eine neue Art der Kommunikation von Verantwortlichen mit den Mitgliedern der Organisation. Ziel sollte es sein, die Motivation und das Vertrauen der Mitarbeiter in die eigene Person zu erhalten. Dies ist durch einfache kommunikative Elemente zu erreichen. Von einem "Wie konnte Dir das denn passieren?" oder "Warum werden meine Anweisungen nicht befolgt?" gilt es, die eigene Coaching-Funktion anzunehmen und die Potentiale des Mitarbeiters zu kommunizieren. Durch einfache Formulierungen wie beispielsweise: "Wie kann ich dir behilflich sein, das Problem zu lösen?" oder "Was kann ich für Dich tun, um das vereinbarte Ziel zu erreichen?" bringe ich den Mitarbeiter in eine aktive, handelnde Rolle. Er arbeitet aus eigenem Antrieb an Lösungen und konstruiert sich selbst eine Wirklichkeit mittels Bewertung seiner eigenen, wichtigen Rolle in diesem Prozess.

Übrigens, meiner Ansicht nach haben heute viele Leitbild-Prozesse den Hintergrund, dass die Verantwortlichen einer Organisation die Wirklichkeit ihres Systems neu konstruieren wollen. Aus meiner Sicht stellt ein Leitbild das gelebte Selbstverständnis einer Organisation dar, also quasi die Selbstoffenbarung ihrer derzeitigen Kultur. Dies kann meiner Meinung nach eigentlich nur in einer der Ruhephasen des sich in der Regel stetig vollziehenden Veränderungsprozesses einer Organisation entwickelt werden. Es scheint für viele Verantwortliche leichter zu sein, mit einer "wir müssen an unserem Leitbild arbeiten" - Information zu kommunizieren, als einen direkten Veränderungsprozess mit selbstkonfrontierenden Dynamiken einzuleiten.

3.3 Management by Learning Organisation

Wenn mich jemand bitten würde, mit knappen Worten die lernende Organisation zu beschreiben, würde ich mich einer kurzen Szene aus dem Leben des Barons von Münchhausen bedienen: Münchhausen gerät auf einer seiner Wanderungen bis zum Hals in ein Sumpfloch. Er packt sich bei seinem eigenen Zopf und zieht sich aus dem Loch wieder heraus.

Diese Schilderung würde wahrscheinlich unweigerlich die Frage auslösen, ob ein solches Kunststück denn überhaupt möglich ist. Kann sich eine Organisationen selbst beim Schopfe packen und aus dem Sumpf ziehen (nähere Ausführungen zu möglichen Sumpflöchern habe ich im Gliederungspunkt 1 gemacht)? An dieser Stelle sei mir ein Blick in die systemische Organisationstheorie erlaubt: Die Autopoiesis beschreibt ein in sich geschlossenes System (Münchhausen), das völlig selbstreferentiell (packt sich selbst beim Schopf) handelt. Das bedeutet, dass die Organisation nur dadurch zum System wird, indem sie sich von der Umwelt abschottet und aus sich selbst heraus entwickelt. Dies führt dazu, dass Prozess und Struktur des Systems sich gegenseitig bedingen. Dabei kommt es zu einem Kreislauf aus den entwickelten Zuständen und den daraus resultierenden Prozessen. Nun, aus dieser Sichtweise gesprochen ist es für das System gar nicht so wichtig, ob es sich tatsächlich am eigenen Schopf aus dem Sumpf ziehen kann, sondern entscheidend für die eigene Handlung ist der Glaube, dass es ihr gelingen wird. Das macht die Organisation zur Organisation. Wie man die Basis für einen solchen Glauben legen kann, habe ich versucht in den beiden vorangegangen Gliederungspunkten zu schildern. Hier stellt sich nun die Frage, wie gehe ich mit einer solchen Organisation, die solche Potentiale vorzuweisen hat, als Verantwortlicher um. Senge[20] bezeichnet die Führungskräfte einer lernenden Organisation als Designer, Stewards und Lehrer. Sie verantworten den Aufbau der Organisation und schaffen die Grundlage für das Lernen der Mitglieder in der Organisation. Schauen wir uns die einzelnen Rollen doch etwas näher an:

Der Designer: er entwickelt die Leitgedanken der Organisation, er hat Visionen, prägt Wertvorstellungen und entwickelt Missionen, vor allem designt er aber die Lernprozesse der Organisation, dabei mehrt er Komplexität und ermöglicht der Organisation deren Reduzierung.

Der Steward: er begleitet die Visionen anderer, darüber wird seine eigene Vision (nämlich die Begleitung von Visionen) zur Berufung.

Der Lehrer: er fördert das Lernen, indem er auf allen Organisationsebenen systemische Einsichten vermittelt, dadurch entledigt er sich der Pflicht zur Wahrheit.

Ich wünsche mir, dass diese Rollenverständnisse zu einer Selbstverständlichkeit bei vielen Verantwortlichen werden, und auch das Umfeld diesen Anspruch würdigt. An dieser Stelle möchte ich nun einen Erfahrungsbericht aus meiner eigenen betrieblichen Praxis geben:

Als ich 1995 in meiner Organisation die Arbeit aufgenommen habe, fand ich einen patriarchalisch geprägten Verband vor, in dem das mittlere Management in ständigen inneren Konflikten wegen der Wahrnehmung der eigenen Leitungsaufgabe und der damit verbundenen Verantwortung war. Aufgrund von ständigen Verletzungen durch die "Patriarchen" bei der Ausübung ihrer Leitungsaufgabe hatten die meisten sich innerlich aus ihrer Verantwortung zurückgezogen. Ich habe mir Zeit gelassen, alle Verantwortlichen persönlich kennen zu lernen und mit ihnen über ihre Erfahrungen in der Organisation zu sprechen. Auch die Teams habe ich besucht und je nach Aufgabenstellung der Dienste ganz unterschiedliche Kulturen vorgefunden. Ein nächster Schritt war die Einrichtung einer regelmäßigen Leitungskonferenz. Man gab mir zu verstehen, dass man dies schon öfter versucht hätte, und diese Versuche mangels Gesprächsgrundlagen alle gescheitert waren. Ich habe mich nicht irritieren lassen, und wir haben ungefähr zehn Zusammenkünfte gehabt, die rein von organisatorischen Abläufen gehandelt haben. Jeder versuchte, seine eigenen Wünsche in diesen Konferenzen durchzusetzen. Gemeinsamkeit war eher selten. Solidarität aus Betroffenheit die Regel. Ich habe immer wieder meine Sicht der Dinge in die Runde gegeben. Ich habe versucht, für die Art zu werben, wie ich Unterscheidungen treffe, habe aber auch die Unterscheidungen der anderen akzeptiert. Mit der Zeit stellte ich fest, dass manche meiner Unterscheidungen auch zur Wahrnehmung der anderen wurde. Dann kam der Moment, wo wir alle organisatorischen Fragen geklärt hatten. Interessanterweise hatte die Runde zu diesem Zeitpunkt bereits zu einer ganz eigenen Kultur gefunden. Wir fingen an, uns alte Geschichten zu erzählen und über Verletzungen der Vergangenheit zu sprechen. Nach einer ganzen Zeit begannen wir, über diese Geschichten zu lachen. Einer der Patriarchen, der sonst auch an der Runde teilnahm, war in diesem Zeitraum länger krank. Wir stellten unser Bedürfnis fest, neue Wirklichkeiten zu konstruieren und ich sorgte für ein entsprechendes Setting. Wir zogen uns zweimal unter der Anleitung eines erfahrenen Supervisors zu drei-tägigen Veranstaltungen zurück. Wir erzählten uns weiterhin alte Geschichten, teilten uns aber auch Erwartungen und Potentiale mit. Wir sprachen über uns und über unsere Rollen in der Organisation. Wir beschlossen, die Organisation neu zu organisieren. Dazu vereinbarten wir fünf Klausurtage über den Zeitraum von einem Jahr. Die Leitungen waren in der Pflicht, ihre Mitarbeiter in den Prozess einzubeziehen. Sie waren frei in der Art und Weise, wie dies zu erfolgen hat. An den Klausurtagen spielten wir mit Organigrammen, wir sprachen über Freiräume für Entwicklungen und stellten erste Innovationen aus den Diensten und Einrichtungen vor. Am Ende der fünf Klausurtage konnten wir eine neue Organisation vorweisen. Die Patriarchen, die das Ergebnis zur Kenntnis bekamen, lobten uns wegen des Inhaltes, fragten aber auch nach ihrer zukünftigen Rolle. Auch an diese hatten wir gedacht. Nach nunmehr sechs Monaten in unserem neuen Organisationsmodell haben wir jeden Tag mit neuen Situationen zu tun, die uns als Organisation betreffen. Nicht alle Situationen kommen von innen. Auch unser Umfeld stellt immer wieder neue Ansprüche an uns. Wir haben aber gelernt, diesen gemeinsam zu begegnen. Der eine mehr, der andere weniger.

Wer bin ich nun eigentlich in dieser Organisation? Nun, ich sehe mich als "Primus inter Pares", nicht mehr und nicht weniger.

Zuletzt möchte ich den angehenden Managern unter uns noch einen Zitat mit auf den Weg geben, das meiner Meinung recht gut den Anspruch an die Verantwortlichen der heutigen Zeit wiedergibt:

"Wenn Du ein Boot bauen willst,
dann lehre deinen Männern die Sehnsucht nach dem Meer"

(unbekannter Verfasser)

4 Von der Hierarchie zur Heterarchie?

Heterarchie, diese Wortschöpfung beinhaltet die griechischen Wörter heteros - der andere, der Nachbar und archein - herrschen. Foerster beschreibt in seinem Interview[21] die Herrschaft des anderen und beschreibt so ein zirkuläres Herrschaftssystem für das eine absolute Wertvorstellung nicht existiert. Er geht dabei sehr viel weiter als das Modell das Taylor mit seinem Funktionsmeisterprinzip - dem ersten beschriebenen Mehrliniensystem - im Zeitalter der Industrialisierung geschaffen hat. Während Taylor die Spezialisierung zur Erhöhung der Produktivität einführte, betrachtet Foerster jeden Mitarbeiter als Manager. Er sieht eine Herrschaftsbeteiligung aller Individuen der Organisation, von der Putzfrau bis zum Generaldirektor alle Beteiligten sind alle Beteiligten eingeschlossen.

Foerster verfolgt damit die Absicht, den Mitarbeiter aus seinem Abhängigkeitsverhältnis zu lösen. Dies führt zu seiner psychologischen Befreiung, die wichtig für den Erfolg der Organisation ist. Kritikpunkte an dem Taylor´schen Funktionsmeisterprinzip, wie beispielsweise ein enormer Kommunikationsaufwand und sich widersprechende Entscheidungen sind Elemente von Unsicherheit, die nach Foersters Ansicht den eigentlichen Erfolg der Heterarchie begründen. Die aus diesen Unsicherheiten resultierenden Fragen verlangen der Organisation Antworten ab, die selbständig und eigenverantwortlich gefunden werden müssen. In diesen Merkmalen sieht er die Bestandteile einer Selbstorganisation. Die Aufgabe des Managements sieht er ausschließlich in der Sicherstellung des Wohlbefindens aller Mitglieder der Organisation, so dass sie der Auffassung sind, in einem funktionierenden, freundlichen und guten Umfeld zu arbeiten.

Als ich diese oben beschriebenen Ansichten Foersters zum ersten Mal las, haben mich seine Gedanken fasziniert und beschäftigt. Ich stellte mir die Frage, ob seine Idee einer Heterarchie in der Praxis wirklich umsetzbar ist. Mit den von mir in dieser Arbeit gemachten Ausführungen, habe ich mein derzeitiges Verständnis für seine Aussagen versucht umzusetzen.

Zweifel habe ich im Hinblick auf den absoluten Anspruch Foersters, die Organisation als Ganzes entscheiden zu lassen. Aus meiner Sicht ist eine Organisation ein komplexes Gebilde mit vielen Individuen. Diese Individuen haben eigenen Charaktere, Entwicklungen und Bedürfnisse, die sie zu verschiedenen Unterscheidungen bringen.

Unter dieser Voraussetzung habe ich keine Vorstellung, wie ein heterarchischer Kommunikationsmodus sich vollziehen kann. Vor allem ist fraglich, wie die zeitliche Komponente der Prozessabläufe in Einklang mit dem Anspruch an schnelle Entscheidungen zu bringen ist. Solche "Vollkommenheit" ist mir derzeit nur von den Wertpapierbörsen bekannt, die diese Anforderungen auf rein technischem Weg erfüllen.

Ich kenne Ansätze, die über eine monetäre Umverteilung versuchen, das von Foerster verlangte Wohlbefinden der Individuen einer Organisation herzustellen. Gerade die Modelle der Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmensgewinn über Prämien oder Vergabe von Unternehmensanteilen, scheinen erfolgreich in der Praxis umgesetzt zu werden. Dieser kapitalistische Ansatz hat aber wenig mit dem von Foerster eingeforderten Verständnis zu tun.

Auch gehen die Lokomotions-, Kohäsions- und Coachingfunktionen eines systemischen Managements nach meiner Ansicht weiter als die Funktion eines reinen Wohlbefinden-Stifters.

Ich halte fest an den Gedanken der Selbstorganisation, ich nehme aber auch die Existenz von Unterorganisationen in der Organisation wahr. Diese Unterorganisationen haben eigene Bedürfnisse (Unterscheidungen), denen das Management direkt nachkommen muss. Dabei kann eine solche Unterorganisation formell oder informell bestehen. Dadurch wird der Umgang mit ihr in der Praxis noch erschwert.

Ich sehe die Möglichkeiten und Chancen in einem systemischen Management mit der Zielsetzung einer lernenden Organisation. Ich verstehe den Anspruch, die Organisation als Ganzes zu betrachten und sie ihrer autopoietische Dynamik zu überlassen, im Glauben an die guten Potentiale der in ihr befindlichen Individuen.

In der Realität kann ich, als Mitglied einer Organisation, das die Entscheidungsprozesse in Gruppen und der Gruppen miteinander wahrnimmt, an eine reine Heterarchie im Sinne eines Heinz von Foerster nicht glauben.

5 Schlussbemerkungen

Zum Abschluss meiner Arbeit möchte ich noch einige Dinge anmerken, die mir wichtig sind:

Durch die Arbeit wurde mir deutlich, wie wenig Zeit ich mir eigentlich für das Studium von Literatur genommen habe bzw. mir wegen meiner familiären und beruflichen Situation zur Verfügung stand. Viele Dinge, über die ich mir hier Gedanken gemacht habe, sind bereits Gegenstand von Betrachtungen anderen Autoren gewesen, die über mehr literarische und praktische Erfahrungen als ich verfügen (besonders Senge " Die fünfte Disziplin" hat mich sehr angesprochen). Meine nächsten Studienabende sind also gesichert.

Mir persönlich hat es stark geholfen, mich über diese Arbeit nochmals zu sortieren und mit dem systemischen Gedankengut auseinander zu setzen. Es fällt mir manchmal schwer, die richtige Formulierung im sozialwissenschaftlichen Kontext zu finden, da mein beruflicher Hintergrund ein rein betriebswirtschaftlicher ist. Umso wichtiger ist mir die Ausbildung in systemischer Organisationsentwicklung, die mich eine andere Kultur erfahren und leben lässt.

Ganz entscheidend dafür ist das System unseres Kurses, aus dem heraus ich mit einigen anderen Teilnehmern bereits eine Unterorganisation (Janus) gegründet habe. Hier sehe ich einen ganz entscheidenden Punkt für meinen Kurserfolg: die Kultur die wir mit Janus leben und die Produkte sowie Arbeitsergebnisse, die wir hervor gebracht haben und bringen zeigen viel mehr unser systemisches Verständnis und unsere Möglichkeiten als lernende Organisation, als ich es in dieser Arbeit beschreiben kann. Janus ist gelebte Realität, wie erfolgreich wird die Zukunft zeigen, das Potential ist vorhanden.

6 Anmerkungen/Literatur

[1] Niccolò Machiavelli: Il Principe - Der Fürst, Italienisch - Deutsch, Phillip Reclam jun., Stuttgart 1986.

[2] Peter Noll/Hans Rudolf Bachmann: Der kleine Machiavelli, pendo-Verlag, Zürich, 6. Auflage, November 1995.

[3] Heinz von Foerster/Bernhard Pörksen: Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners, Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, 2. Auflage, 1998, Seite 84 f.

[4] Der Dom: "Wir glauben noch immer, wir hätten Erfolg", Heft vom 17.02.2000, S. 18.

[5] Vogel, Bürger, Nebel, Kersting: Werkbuch für Organisationsberater, Wissenschaftlicher Verlag des Instituts für Beratung und Supervision, Aachen, 1994, S. 34.

[6] Vogel, Bürger, Nebel, Kersting: Werkbuch für Organisationsberater, Wissenschaftlicher Verlag des Instituts für Beratung und Supervision, Aachen, 1994, S. 23.

[7] Vogel, Bürger, Nebel, Kersting: Werkbuch für Organisationsberater, Wissenschaftlicher Verlag des Instituts für Beratung und Supervision, Aachen, 1994, S. 16.

[8] Remer, A.: Organisationslehre, Eine Einführung, Berlin - New York, 1989.

[9] Impulse - Das Unternehmermagazin: Hilfe zur Selbsthilfe stärken, Heft Februar 2000, S. 57.

[10] ich bin mir nicht sicher, wo der Begriff der Lernenden Organisation in der Literatur erstmals benannt wurde. Ich habe in aus dem Peter M. Senge Buch: Die fünfte Disziplin, Klett-Cotta Verlag, 1990.

[11] Peter M. Senge: Die fünfte Disziplin, Klett-Cotta Verlag, 1990, S. 171 f. u. S. 367 f.

[12] Institut für Beratung und Training: Mit P.E.P. an die Arbeit, Wilhelm Heyne Verlag, München, 1997, S. 166 ff.

[13] Heinz von Foerster/Bernhard Pörksen: Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners, Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, 2. Auflage, 1998, Seite 84.

[14] natürlich wird dies eine entsprechende Reaktion hervorrufen, die aber auf der Meta-Ebeneauszuwerten ist.

[15] siehe auch Fritz B. Simon: Radikale Marktwirtschaft, Grundlagen des systemischen Managements, Carl-Auer-Systeme, Heidelberg, 1998, S. 38 f.

[16] Impulse - Das Unternehmermagazin: Mitarbeiter reden lassen, Heft Juli 2000, S. 132.

[17] Vogel, Bürger, Nebel, Kersting: Werkbuch für Organisationsberater, Wissenschaftlicher Verlag des Instituts für Beratung und Supervision, Aachen, 1994, S.102.

[18] Heinz von Foerster/Bernhard Pörksen: Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners, Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, 2. Auflage, 1998, Seite 98.

[19] Vogel, Bürger, Nebel, Kersting: Werkbuch für Organisationsberater, Wissenschaftlicher Verlag des Instituts für Beratung und Supervision, Aachen, 1994, S. 42.

[20] Peter M. Senge: Die fünfte Disziplin, Klett-Cotta Verlag, 1990, S. 171 f. u. S. 411 f.

[21] Heinz von Foerster/Bernhard Pörksen: Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners, Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, 2. Auflage, 1998, Seite 87 f.


Veröffentlichungsdatum: 15. September 2001


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