Hans-Christoph Vogel

Special (September 2002)


zum 60. Geburtstag


... bis an die Grenze.

Systemtheoretische Annäherungen

von Klaus Beckmann

Gliederung:

1. Vor der Reise


2. Auf der Reise ...

2.1. ... von der Theorie der Autopoiese in lebenden Systemen

2.2. ... über die kybernetische Darstellung von Prozessen in Maschinen

2.3. ... der Beobachtung von Beobachtern

2.4. ... und einer Beschreibung von Operationen in sozialen Systemen

2.5. ... zu einem notwendigen Zwischenstopp


3. In einem konkreten Praxisprojekt ...

3.1. ... entdecken wir das soziale System einer Organisationen

3.2. ... lernen etwas darüber, wie Entscheidungen zustande kommen

3.3. ... und reflektieren, wie Entscheidungen in der Organisation getroffen werden

3.3.1. Die Bindungen der Entscheidungen an Programme

3.3.2. Die Bindungen der Entscheidungen an Kommunikationswege

3.3.3. Die Bindungen der Entscheidungen an Personen

3.4. ... bekommen eine Vorstellung davon, welche Rolle die Zeit spielt

3.4.1. Der zeitliche Horizont in sozialen Systemen

3.4.2. Die Unterscheidung von Aktualität und Potentialität

3.4.3. Horizonte und Konstante

3.5. ... bevor wir an die Grenze kommen


4. Nachbereitung der Reise


5. Literaturverzeichnis


1. Vor der Reise

Vor der Reise in ein unbekanntes Land sind umfangreiche Vorkehrungen zu unternehmen. Es beginnt nach der Festlegung auf das Reiseziel mit der Suche nach möglichst weitreichenden Informationen. Die Lektüre von Reiseführern und das Studium der Landkarten steht meist am Anfang. Die Reiseführer erteilen Auskunft über die Geschichte des Landes, zeigen Abbildungen der Sehenswürdigkeiten und geben praktische Tipps in Bezug auf die Einreisevorschriften, die Währung, die Sprache und nicht zuletzt auch in die Kultur des Reiselandes. Die Landkarte bildet die topografische Beschaffenheit, die Grenzen des Landes und das Verkehrswegenetz ab, bezeichnet die Lage und die Größe der Städte und Dörfer, sie dient darüber hinaus zur Planung der Reiseroute.

Ohne diese grundlegenden Informationen kann die Reise zu einem unkalkulierbaren Risiko werden. Die Reisenden werden ahnungslos an schönen Städten, bemerkenswerten Sehenswürdigkeiten und historischen Schauplätzen vorbeiziehen.

Sie hätten allerdings die Möglichkeit - unter Ausschluss der im Reiseführer vorgeschlagenen oder den in den Karten vorgezeichneten Routen - das Land für sich zu entdecken, ihre eigenen Erfahrungen zu erleben, ihre eigenen Bilder zu zeichnen und eigene Notizen zusammenzustellen. Je tiefer sie in die Beobachtung des Ziellandes eindringen, um so intensiver werden die Erfahrungen, Bilder und Notizen werden. Die Reisenden beginnen, die neu gewonnenen Eindrücke mit denen zu vergleichen, die sie vorher hatten und sie werden Bekanntes und Unbekanntes, Verbindungen und Brüche, Sympathisches und Unsympathisches entdecken. Ihre alten Bilder werden umgedeutet, die alten Notizen überschrieben, die alten Erfahrungen überprüft. Es bleibt nichts so wie es war.

Systemische Organisationsentwicklung bedeutet, sich auf das unkalkulierbare Risiko einzulassen, ein fremdes Land zu bereisen – eine fremde Organisation zu beraten -, ohne grundlegende Informationen über dieses Land – diese Organisation – zu besitzen.

Reiseführer sind Beschreibungen des Landes, nicht das Land selbst. Das Land selbst ist größer und vielschichtiger als die Landkarte oder der Kartenausschnitt, den wir in der Hand halten (vgl. Gairing 1996, S. 139f, Vogel 1999, S. 98f). Die Organisationen, die wir beraten, sind anders (nicht: besser oder schlechter, einfach anders) als ihre Selbstdarstellung in Prospekten und Broschüren, sie sind vielschichtiger als in ihren Organigrammen ausgedrückt und sie sind komplizierter als in ihren Selbstbeschreibungen dargestellt wird.

Orientierungshilfen, Kompanten und Markierungen, die ein systemisch orientierter Organisationsentwickler benutzt, um den völligen Blindflug zu vermeiden, lassen sich in den naturwissenschaftlich biologischen Theorien zur Autopoiese und Selbstreferentialität lebender Systeme bei Humberto Maturana und Francisco Varela, den naturwissenschaftlich kybernetischen Konzepten z.B. der Unterscheidung zwischen trivialen und nicht-trivialen Maschinen oder der Beobachtung zweiter Ordnung bei Heinz von Foerster, und den soziologischen Definitionen der sozialen Systeme bei Niklas Luhmann finden. Selbstverständlich sind auch andere epistemologische, also erkenntnisleitende Grundlagen möglich, für diese Unternehmung scheint diese Auswahl brauchbar. Die theoretischen Überlegungen werden in Bezug gesetzt zu einer nacherzählten Kurzgeschichte von Heinrich Böll und mit ihrer Hilfe reflektiert.

Zur Anwendung gelangen die aufgezählten Hilfsmittel dann in einem konkreten Organisationsentwicklungs-Projekt, welches nur kurz beschrieben wird um als weitere Reflektionsebene für die systemtheoretische Definition der Begriffe 'Entscheidungen' und 'Zeit' zu dienen.

Wie bei jeder Reise stoßen wir auch hier an Grenzen – sowohl in den zu beschreibenden Systemen, als auch an die Grenzen der Auswahl des hier darstellbaren. Begrenzt werden diese Ausführungen durch eben diese Auswahl, es wären auch andere Themenbereiche möglich gewesen (z.B. Komplexität, Kommunikation, Sprache u.ä.) und die Begrenzungen des Verfassers. Dessen Anliegen besteht in einer intensiven Beschäftigung mit den Grundlagen der Systemtheorie und einer Reflektion der Zusammenhänge dieser Grundlagen mit dem praktischen Handeln eines systemisch orientierten Organisationsentwicklers.


2. Auf der Reise ...

Möglicherweise führt uns die Reise in ein Dorf am Mittelmeer mit einem kleinen Fischereihafen und einer Espressobar. Wir betrachten die vertäuten Boote und die aufgespannten Netze. Bei einem kleinen Spaziergang zur Mole sehen wir einen Fischer in der Sonne liegen, der von einem anderen Touristen in ein Gespräch verwickelt wird. Nachdem wir das herrliche Panorama für unser Reisealbum fotografiert haben, setzen wir uns auf einen der Poller und beobachten das Gespräch zwischen dem Touristen und dem Fischer. Auf die ersten Fragen antwortet der Fischer nur mit Kopfnicken und Kopfschütteln, wir erfahren aber, dass er schon fischen war und einen guten Fang gemacht hat, der auch für die nächsten Tage reichen wird. Der Tourist versucht nun, den Fischer zu überreden, ein weiteres Mal auszufahren und noch mehr Fische zu fangen. Er zeichnet ein Szenario wachsenden Wohlstandes und sieht den Fischer schon als Eigentümer einer eigenen Fischverarbeitungsfabrik als ihm plötzlich eine geniale Idee kommt. Denn dann, so erklärt der Tourist dem Fischer, wenn das alles erreicht ist, könne er beruhigt in den Hafen gehen und in der Sonne liegen (vgl.: Böll 1963).


2.1. ... von der Theorie der Autopoiese in lebenden Systemen

Nach Humberto Maturana sind "lebende Systeme selbsterzeugende, selbstorganisierte, selbstreferentielle und selbsterhaltende Systeme" (Gairing 1996, S. 151). Alle diese Merkmale werden unter dem Begriff Autopoiese zusammengefasst und näher beschrieben:

Selbsterzeugung:
Im Gegensatz zu den von seinen Erzeugern unterschiedenen Produkten oder Maschinen sind lebende Organismen damit beschäftigt, "jene Ganzheit zu produzieren beziehungsweise aufrechtzuerhalten, die sie selbst erzeugte" (Ciompi 1988, S. 132). Ein autopoietisches System erzeugt sich also selbst, "indem es sich ausschließlich auf die eigenen Operationen bezieht" (Gairing 1996, S. 151). Dabei ist die sich erschließende Welt die kognitive Welt des Systems. "Wir erzeugen also buchstäblich die Welt in der wir leben, in dem wir sie leben" (Maturana in: Gairing 1996, S. 154)

Selbstorganisation:
Die Prozesse und Operationen innerhalb lebender Organismen dienen der Aufrechterhaltung des Systemgleichgewichts (Homöostase). Mit dieser "kritischen Variable" (Gairing 1996, S. 151) steuern autopoietische Systeme durch ihre Operationen ihre eigene zirkuläre Organisation. Die Komponenten, die das autopoietische System zur Produktion und Aufrechterhaltung seiner Ganzheit benötigt, werden zirkulär miteinander verknüpft, d.h. sie generieren je nach Zustand und Informationsstand neue und andere Prozesse. Die Informationen, die das System zur "Aufrechterhaltung seiner zirkulären Organisation braucht, liegen in dieser Organisation selbst" (Gairing 1996, S. 154).

Selbstreferentialität:
Lebende Organismen "beziehen sich im Prozess der Aufrechterhaltung ihrer Organisation ausschließlich auf sich selbst" (Gairing 1996, S. 154). Die Selbstbezüglichkeit, die im System selbst erzeugt wird, führt in einem rekursiven Prozess zu einer Abkopplung von der Umwelt. In dem Maße in dem das System mit sich selbst beschäftigt ist, mit seinen eigenen Prozessen und Operationen, nehmen die Einflüsse aus seiner Umwelt ab.

Selbsterhaltung:
Die Voraussetzung für die Selbsterhaltung und die Reproduktion eines lebenden Systems sind die Operationen des Systems mit Hilfe der systemeigenen Elemente. An jede Operation schließt sich eine neue Operation desselben Systems an. Für diese Prozesse ist das System selbst blind, "die reine Reproduktion ist weder von einem teleologischen Projekt, noch von der Orientierung an einer Funktion, noch von den Bedürfnissen der Anpassung geleitet" (Baraldi, Corsi, Esposito 19993, S. 123).

Autopoietische Systeme sind operational und funktional geschlossen, aber für den Energieaustausch offen. Sie haben keinen informationellen Input und Output.

Autopoietische Systeme sind von ihrer Umwelt abgegrenzt, "im Sinne jener Ansammlung von Elementen, die untereinander stärker verbunden sind, als mit den Abläufen jenseits einer Grenze. damit bestimmt der innere Zustand eine Grenze – keine Membran, sondern lediglich eine Membranwirkung" (Maturana, 19972, S. 195).

Die Umwelt kann Zustandsveränderungen im System selbst nicht steuern, autopoietische Systeme sind wie beschrieben informationsdicht und strukturdeterminiert. Einflüsse aus der Umwelt können nur durch systeminterne Unterscheidungen auf das System wirken. Das System kann auf bestimmte Einflüsse aus seiner Umwelt sensibel reagieren. Diese Reaktionen können eine Veränderung in der Struktur des Systems bewirken. Solche Prozesse werden als 'Störungen’ bezeichnet, Maturana verwendet den Begriff der 'Pertubation’.

Zwischen voneinander unterschiedenen Systemen ist die Möglichkeit der strukturellen Kopplung gegeben, die eine Interaktion zwischen den Systemen ermöglicht, ohne das dabei die je eigene Identität der Systeme zerstört wird. Die strukturelle Kopplung unterschiedlicher Systeme kann zu einem Konsens zwischen den Systemen führen, strukturell bedingte Zustandsveränderungen in bestimmten Sequenzen aufeinander abzustimmen (vgl.: Gairing 1996, S. 152)

"Es wäre aber völlig hirnverbrannt, alles mögliche als autopoietisches System anzusehen, bloß weil es zusammengesetzt und dauerhaft verknüpft ist: Erstens müssen die typischen Merkmale vorliegen, und zweitens ist Autopoiese kein Erklärungsprinzip für alles und jedes" (Maturana, 19972, S. 196).


2.2. ...über die kybernetische Darstellung von Prozessen in Maschinen

Unser kleiner Ausflug an den Mittelmeerhafen hat gezeigt, dass sich autopoietische Systeme – wenn wir sowohl den Fischer als auch den Touristen als solche definieren - nicht so ohne weiteres in ihrer Selbstreferentialität "stören" lassen. Beide erhalten und geben dem jeweils anderen System eine Fülle von Informationen.

Die Regelung der Informationsverarbeitung in Maschinen und Lebewesen wird als Kybernetik bezeichnet. Der Kybernetiker Heinz von Foerster beschreibt in seiner Unterscheidung zwischen trivialen und nichttrivialen Maschinen die Prozesse der Informationsverarbeitung.

Als Maschine soll nicht eine Summe von ineinandergreifenden Teilen (also Zahnrädern, Wellen, digitalen Zeichenfolgen) verstanden werden, "sondern eine begriffliche Struktur, die genau beschrieben und definiert wird. Eine Maschine ist etwas, was ich oder wir im Zusammenspiel aufbauen können, weil wir die innere Struktur und den Plan dieser Maschine bestimmen können" (Gairing 1996, S. 163).

Die Funktion einer trivialen Maschine:

Das Rechteck stellt die Maschine dar, die Funktion (f) dieser Maschine soll sein, eine Ursache (x) mit einer bestimmten Wirkung, einem Effekt (y) zu verbinden.

Wirkungsfunktion x = f (x)

Die Trivialität dieser Maschine liegt darin, dass sie auf eine bestimmte Ursache immer die gleiche Wirkung produziert. Das Schema dieser Maschine ist das der Kausalität: H. v. Foerster bezeichnet die Kausalität als das fundamentale Denkschema unserer westlichen Kultur, welches immer noch die vereinfachende Vorstellung vom Funktionieren der Welt sei (vgl.: Gairing 1996, S. 164).

Die Funktion einer nicht-trivialen Maschine:

Die triviale Maschine wird um ein zweites Rechteck mit dem Buchstaben "Z" ergänzt. Diese Bezeichnung zeigt an, dass eine solche Maschine innerer Zustände fähig ist.

Diese Maschine verkörpert sozusagen eine Maschine in der Maschine. Wird hier ein Eingangssymbol (x) eingegeben, so errechnet sie ein Ausgangssymbol (y) gemäß einer Wirkungsfunktion (f), die auch vom inneren Zustand (z) der Maschine abhängig ist (vgl.: Gairing 1996, S. 164 ).

Wirkungsfunktion: y = f y (x, z) Zustandsfunktion z` = f z (x, y)

Ein einmal eingegebenes Eingangssymbol kann später nicht mehr dasselbe Ausgangssymbol hervorrufen. Die Operationen der Maschine sind von ihren vorherigen Prozessen abhängig, der innere Zustand wird für die nächste Operation als z1 gesetzt usw. Ohne die Veränderungen des inneren Zustandes der Maschine zu kennen, ist es unmöglich, das Verhalten der Maschine kausal zu erklären, sie ist analytisch unbestimmbar (Gairing 1996, S. 165) . Die Möglichkeiten werden unbegrenzt. Die Prozesse laufen zirkulär ab, sie reagieren auf neue Inputs mit neuen Outputs in unendlichen Schleifen.

Wenn wir unsere Position auf dem Poller beibehalten und den Fischer etwas länger weiter beobachten ergeben sich im Anschluss an das Gespräch mit dem Touristen eine Fülle von Möglichkeiten, von denen wir drei auswählen:

Aus der weiteren Beobachtung des Touristen wählen wir ebenfalls drei Möglichkeiten aus:

Die Auswahl dieser (...oder anderer) Möglichkeiten ist abhängig von der Verarbeitung der Informationen im jeweiligen System und den Unterscheidungen, die das System trifft. Sie wird beeinflusst durch die Intensität der "Störung" die im System hervorgerufen wurde.


2.3. ... der Beobachtung von Beobachtern

Heinz von Foerster bezeichnet diese Prozesse als Kybernetik erster Ordnung, die "Beobachtung beobachteter Systeme" (Gairing 1996, S. 155). Das System ist für die eigenen Operationen blind und kann nur durch einen Beobachter seine eigenen Operationen erkennen, nur der Beobachter kann von den Operationen sprechen und bringt seinerseits seine eigenen Operationen in die Beobachtung mit ein.

Wir sitzen also nur physisch noch auf dem Poller, kognitiv sind wir in die Situation eingebunden. Unsere eigenen Gedanken kreisen um die beobachtete Situation, wir ziehen aus diesem Gespräch Schlüsse auf die individuellen handlungsleitenden Motive der Akteure und versetzen uns selbst in deren Lage.

In einem Vortrag stellt Heinz von Foerster den Unterschied dieser Sichtweise im Vergleich zu der bisherigen Prämisse wissenschaftlichen Arbeitens – nach der ein Forscher oder Beobachter zur Neutralität und Objektivität verpflichtet war – fest. Ein Forscher oder Beobachter beobachtet als autopoietisches System mit seinen eigenen Kognitionen, Operationen und Prozessen andere autopoietische Systeme, seine Erkenntnisse sind also auch Erkenntnisse seiner selbst.

"Ich möchte Sie nun bitten, mir in ein Land zu folgen, in dem es nicht verboten ist, sondern in dem man ermutigt wird, über sich selbst zu sprechen (was könnte man auch sonst tun?) ... Auf das Gebiet der Kybernetik übertragen heißt das: indem der Kybernetiker sein eigenes Terrain betritt, muss er seinen eigenen Aktivitäten gerecht werden: die Kybernetik wird zur Kybernetik der Kybernetik, oder zur Kybernetik zweiter Ordnung." (von Foerster 1993, S. 64f)

Mit der Kybernetik zweiter Ordnung, einer "Kybernetik beobachtender Systeme" (Gairing 1996, S.155) wird die Fähigkeit kognitiver Systeme diskutiert, "in sich konsistente Wirklichkeiten zu konstituieren" (Gairing 1996, S. 155).

"...diese Erkenntnis beinhaltet nicht nur eine grundlegende Änderung auf dem Gebiet wissenschaftlichen Arbeitens, sondern auch, wie wir das Lehren, das Lernen, den therapeutischen Prozess, das organisatorische Management usw. wahrnehmen; und - wie ich meine - wie wir Beziehungen in unserem täglichen Leben wahrnehmen. Diese grundlegende epistemologische Wendung lässt sich dadurch verdeutlichen, dass man sich einerseits als unabhängigen Beobachter sieht, der die an ihm vorüberziehende Welt betrachtet; oder dass man sich andrerseits als einen beteiligten Akteur betrachtet, der selber eine Rolle in dem Drama zwischenmenschlicher Beziehungen, dem Drama des Gebens und Nehmens, in der Zirkularität menschlicher Beziehungen spielt" (von Foerster 1993, S. 64f).

Bevor wir also überhaupt überlegen konnten, ein morgendliches Bad im Meer zu nehmen oder bei einem Espresso die Tageszeitung zu lesen, werden wir als Beobachter Teil in diesem `Drama zwischenmenschlicher Beziehungen', wir erkennen die Teile, die beide Akteure nicht sehen konnten, wir können Schlüsse ziehen über die Befindlichkeit des Fischers, seine Ansichten und Einstellungen. Wir können die Motive des Touristen ahnen, seine Grundhaltungen und Werte. Es steht uns frei, die konstruierten Ansichten, Einstellungen, Grundhaltungen und Werte mit unseren eigenen zu vergleichen und dann erst schwimmen zu gehen.


2.4. ... und einer Beschreibung von Operationen in sozialen Systemen

Soziale Systeme sind nach Niklas Luhmann autopoietische, selbstreferentielle Systeme (Leben, Bewusstsein, und soziale Kommunikation), die sich in Differenz zu einer Umwelt konstituieren.

Luhmann unterscheidet drei analytische Ebenen, um soziale Systeme von anderen Systemtypen zu unterscheiden:

Soziale Systeme – und damit sind keine konkreten Menschen gemeint (vgl: Willke 19965 S. 42) - konstituieren sich durch Sinn und Kommunikation in Abgrenzung zu ihrer Umwelt. Die Systemgrenze "kann verstanden werden als der Zusammenhang selektiver Mechanismen, die auf einer ersten Stufe der Differenzierung von System und Umwelt die Kriterien setzen, nach denen zwischen dazugehörigen und nichtdazugehörigen Interaktionen unterschieden wird" (Willke 19965, S. 42). Über diese Grenze hinweg beobachtet das System.

In einer älteren Ausgabe des Magazins GEO zum Thema "Chaos und Kreativität" erklärt der Autor diese Zusammenhänge so: "Systeme leben keineswegs in unendlichem Austausch und in immer neuer kurzfristiger Anpassung an die Vielfalt ihrer Umgebung, sondern praktisch von ihr abgeschottet. Ihr Kontakt mit der Außenwelt beschränkt sich auf wenige spezielle Messfühler. Sie zeigen manche, vielleicht wichtige Umweltveränderungen als "systeminterne Differenzen" an, registrieren aber die meisten nicht" (Wehowsky 1993, S. 161).

Die Umwelt sozialer Systeme wird durch andere, unterschiedene soziale Systeme gebildet. Zu dieser Unterscheidung gehört, dass ein Akteur nicht "gleichzeitig auf beiden Seiten sein kann" (Gairing 1996, S. 156). Er kann nicht gleichzeitig als Teil des einen Systems ein Teil des von dem einen System unterschiedenen anderen System sein. Für Luhmann setzt auch jede "Selbstbeobachtung ... die Einrichtung entsprechender interner Differenzen voraus" (Luhmann in: Gairing 1996, S. 156). Daraus folgt, dass der Akteur nur mit der getroffenen Unterscheidung sehen kann. Diese Differenz macht ihn für die außerhalb der getroffenen Unterscheidung liegenden Sichtweisen blind.

Die Akteure in der von uns beobachteten Situation sind zwei voneinander unterschiedene autopoietische (... oder mit Luhmann gesprochen: psychische) Systeme, sowohl der Fischer als auch der Tourist zeigen in der Begegnung klare systeminterne Differenzierungen. Der Fischer hat sein Tagwerk erfolgreich hinter sich gebracht, er hat genug. Jetzt ist die Zeit gekommen, sich auszuruhen. Alle Aktionen darüber hinaus würden das Gleichgewicht (die Homöostase) in der Beziehung zu anderen Systemen – z.B. zu seinen Kollegen, dem lokalen oder globalen Fischmarkt, den ökologischen Bedingungen usw. – stören. Für die Einlassungen des Touristen mit dessen Unterscheidungen – es kann nie genug sein – hat der Fischer wenig Verständnis. Erst gegen Ende der Begegnung zeigt die Haltung des Fischers dem Touristen eine vorher für den Touristen selbst für unfassbar gehaltene Einstellung, sein mögliches Bedürfnis nach Ausgeglichenheit und Ruhe.

Die Beobachtung, die hier reflektiert wird, ist die Beobachtung eines Beobachters. Wir beobachten das autopoietische System "Fischer", das seinerseits von dem autopoietischen System "Tourist" beobachtet wird, und selbst das autopoietische System "Tourist" beobachtet.

Das autopoietische System "Beobachter" beobachtet – in seiner Umwelt - die sich gegenseitig beobachtenden autopoietischen Systeme. In dieser Form hat auch die Beobachtung der Beobachter einen "blinden Fleck", der wiederum beobachtet werden kann.

Die Systemtheorie nach Niklas Luhmann sieht diese Form der Beobachtung als Unterscheidung zu dem Begriff "Operation". Operationen bezeichnen die "Reproduktion eines Elementes eines autopoietischen Systems mit Hilfe der Elemente desselben Systems" (Baraldi, Corsi, Esposito 19993, S. 123f). Sie bilden die Voraussetzung dafür, überhaupt von einem System zu sprechen und dessen Grenzen zu erkennen (operationelle Geschlossenheit). Operationen sind unabhängig von zeitlichen Abläufen, sie sind "in ihrer Unmittelbarkeit immer zur Gleichzeitigkeit mit der Welt verpflichtet" (Baraldi, Corsi, Esposito 19993, S. 123f). Sie können deshalb nur von einem Beobachter beobachtet werden, weil das System selbst für seine Operationen blind ist.

Die Beobachtung ist zwar ihrerseits auch eine Operation, muss aber von der Ebene der Operation unterschieden werden. Es wäre unmöglich, sie auf ein System zurückzuführen und damit unmöglich "ihre Existenz in Betracht zu ziehen" (Baraldi, Corsi, Esposito 19993, S. 123f), wenn Beobachtungen keine Operationen darstellten.

Im Unterschied zu den Operationen hat die Beobachtung mehr Freiheiten, sie unterliegt nicht der Bedingung der Gleichzeitigkeit mit der Welt, sie stimmt nicht unmittelbar mit ihrem Objekt überein und ist in der Lage, Objekte zu identifizieren. Sie "kann (wenn sie sich zum Beispiel an der Unterscheidung System/Umwelt orientiert) die inneren Prozesse eines Systems von dem unterscheiden, was ihm nicht zugehört, kann Kausalbeziehungen zwischen Innen und Außen feststellen, kann dem System ein Ziel zuschreiben" (Baraldi, Corsi, Esposito 19993, S. 123f).


2.5. ... zu einem notwendigen Zwischenstopp

Systemische Organisationsentwickler sind – wenn sie sich denn mal nicht am Mittelmeer aufhalten – Beobachter in dem hier beschriebenen Sinne.


3. In einem konkreten Praxisprojekt ...

Es gilt jetzt, die konsistente Realität in der oben beschriebenen Form in einem Unternehmen zu entdecken, als Beobachter beobachtender sozialer Systeme zu fungieren und eigene Unterscheidungen zu treffen und dabei die folgenden Prämissen im Auge zu behalten:

Die Organisation, die wir beraten, ist die Firma Network-Consulting (NC), ein Tochterunternehmen einer IT-Consulting-Firma (ITCG). Die Tochterfirma ist Anbieter umfassender Dienstleistungen im gesamten Bereich der Projektierung und des Supports von Netzwerktechnologien im Hardware- und Software-Bereich. Die Projekte werden von festangestellten und freiberuflichen Beratern (Kooperationspartner) durchgeführt. Der Back-Office-Service (z.B. Buchhaltung und Rechnungswesen), das Personalmanagement und der Vertrieb (Kunden- und Auftragsakquise) werden durch die Muttergesellschaft gewährleistet.

Das international tätige Unternehmen existiert seit sieben Jahren und wurde als Spin-Off-Unternehmen von ehemaligen Mitarbeitern der Muttergesellschaft gegründet. Die Gesellschaftsform ist eine GmbH. Zur Verbesserung des Klimas zwischen den angestellten und freiberuflichen Beratern plant die Firma ein Meeting der angestellten und freiberuflichen Mitarbeiter. Dieses Treffen soll außerdem dem gegenseitigen Kennen lernen, der Weiterbildung und der Vermittlung der strategischen Unternehmensziele dienen. Geplant ist ein Wochenende in einem Hotel im Sauerland.

Zu dem geplanten Treffen werden etwa 40 IT-Consultants, erwartet. IT-Consultants sind - so der Titel eines Artikels in der Süddeutschen Zeitung – "reisende Experten auf Software-Montage" (SZ Nr. 99/2000, S. V1/1). Ihr Auftrag besteht in der Planung, der Umsetzung und der Wartung von Computeranlagen in Wirtschafts- und Industrieunternehmen. Die Berater sind häufig über längere Zeit mit einem Projekt befasst, es kommt häufig vor, dass die IT-Cosulting-Firmen Dependancen in der Nähe ihrer Großkunden gründen. Der Markt der IT-Beratung umfasst heute etwa die Hälfte des Gesamtberatungsmarktes (vgl.: SZ Nr. 99/2000, S. V1/1).

Das Leitungsteam des Meetings bilden der Geschäftsführer, drei Bereichsleiter, eine Bereichsleiterin, eine Vertreterin der Muttergesellschaft mit Zuständigkeit für den Back-Office-Bereich und die Beraterin und der Berater. Die Aufgaben der Beratung liegen

Das Praxisprojekt dient im weiteren Verlauf dieser Arbeit als Reflektionsebene für die Erörterungen in Bezug auf die Entscheidungsfindung in Organisationen und in Bezug auf die Dimension der Zeit unter systemtheoretischen Gesichtspunkten.


3.1. ... entdecken wir das soziale System einer Organisationen

Unternehmen sind im Sinne der Unterscheidung, die Niklas Luhmann für soziale Systeme trifft, Organisationen, die sich - im Unterschied zu Interaktionen und Gesellschaft – aufgrund von Anerkennungsregeln bilden. Eine Organisation wird durch die Anerkennung von Mitgliedschaftsregeln identifizierbar. Mitglieder einer formalen Organisation können nur eine begrenzte Anzahl von Personen sein. Diese Personen sind dabei nicht Teil des organisierten Systems, sie bleiben als psychische Systeme in der Umwelt der Organisation, tragen aber dazu bei, die Strukturen zu bestimmen und das System operationsfähig zu machen (vgl.: Baraldi, Corsi, Esposito 19993, S. 129).


3.2. ... lernen etwas darüber, wie Entscheidungen zustande kommen

Die in Organisationen letztendlich stattfindenden Kommunikationen haben die Form von Entscheidungen. Die Mitgliedschaft in einer Organisation legt noch nicht fest, wer, was, wie, wann entscheiden kann. Die Möglichkeiten Entscheidungen zu treffen werden durch drei Bereiche begrenzt, aus denen jeweils auszuwählen ist:

Programme
In einem Programm werden die Ziele und Zwecke der Organisation beschrieben. Das Programm begrenzt die Möglichkeiten der Kommunikation und legt Kriterien für die Fälle fest, die Entscheidungen fordern und an denen die Richtigkeit von Entscheidungen bewertet werden kann.

Kommunikationswege
Organisationen richten Kommunikationswege ein, die ebenfalls die Möglichkeiten der Entscheidung begrenzen und an die Entscheidungen gebunden sind. Durch die Strukturierung der Organisation (Linien-, Matrix- oder Netzwerkorganisation) werden die Entscheidungen so gelenkt, dass sie nicht gleichzeitig in der gesamten Organisation wirken können, sondern an bestimmte Hierarchiestufen, Verantwortlichkeiten oder Knoten gebunden sind.

Personen
Obwohl bereits die Position in der Organisation die Entscheidung einzelner Personen begrenzt, können besondere Merkmale dazu führen, dass die festgelegten Beschränkungen überschritten werden. (Karrieretypus, Fähigkeiten, Beziehungen o.ä.).

Die drei Kriterien bilden die Strukturen in einer Organisation, die Entscheidungen ermöglichen. Die Unterscheidungen sind deshalb zutreffend, weil eine Veränderung des einen Kriteriums nicht unbedingt zu einer Veränderung eines anderen Kriteriums führen muss (z.B. Personalwechsel). In Organisationen kondensieren die genannten Kriterien zu Arbeitsstellen, "jede Stelle ist mit Aufgaben versorgt (Programm), gehört zu einer gewissen Abteilung (Kommunikationswege) und ist mit einer Person besetzt" (Baraldi, Corsi, Esposito 19993, S. 129).


3.3. ... und reflektieren, wie Entscheidungen in der Organisation getroffen werden

Die Einblicke in die Organisation der Firma im Verlauf der Beratung ergibt für uns folgendes Bild:

Das Schaubild unterscheidet in der farblichen Darstellung zwischen dem Bereich der von uns beratenen NC und der Muttergesellschaft, der ITCG. Innerhalb der ITCG ist die NC für einen abgegrenzten Bereich zuständig. Die Projekte der NC werden innerhalb der Bereiche der NC verantwortet und mit freiberuflichen und angestellten Beratern durchgeführt.


3.3.1. Die Bindungen der Entscheidungen an Programme

Die ITCG verfügt über eine festgeschriebene und so bezeichnete "Philosophie" (die Anführungszeichen sind eine Unterscheidung, die ein Beobachter trifft), die ein umfangreiches Organisationsprogramm darstellt. Die Ausführungen zu den Themen Unternehmensziele, Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Unternehmensorientierung und Gesellschaftsorientierung bilden den formalen Überbau des Unternehmens und gelten für alle Unternehmen innerhalb der ITCG.

Die Unternehmensphilosophie spielt im Verlauf der Beratung insofern eine Rolle, als viele uns fragwürdig erscheinende Umstände auf die Aussagen und Festlegungen in der Philosophie zurückgeführt werden und deshalb als nicht hinterfragbar gelten. An einigen Punkten begreifen wir die Philosophie als Herausforderung und versuchen, das System in seiner Bindung an das Programm zu stören. In anderen Fällen benutzen wir die Philosophie als Hintergrund für die Beratung.

So legt die Philosophie z.B. fest, dass jeder Mitarbeiter sein Wissen auch anderen zur Verfügung stellt. Gerade im Bereich des Projektmanagements verhindern aber die Projektverantwortlichen den Wissenstransfer, weil sie z.B. Dokumentationen über abgeschlossene Projekte verweigern.

Eine Entscheidung über eine firmeninterne Regelung scheitert sowohl an der Weigerung der freiberuflichen Mitarbeiter, ihr Wissen an andere weiterzugeben, als auch an der Befürchtung im Unternehmen, eine solche Regelung könnte die Abwanderung der Kooperationspartner zu Konkurrenzfirmen beschleunigen. Die Bindung der Erstellung einer Abschlussdokumentation an eine Änderung der Entlohnungsmodelle wird in den Workshops diskutiert und dem Unternehmen zur Weiterbearbeitung vorgeschlagen.

Programmatisch festgelegt ist auch die Struktur, nach der die Bereiche Personalwesen, Rechnungswesen, Vertrieb und Marketing durch die ITCG gewährleistet werden. Die im Bereich Vertrieb festgelegten Provisionsregeln verhindern eine dem spezifischen Geschäftsfeld der NC angemessene Berücksichtigung bei der Auftragsakquise durch den Vertrieb. In diesem Zusammenhang wurde auf Grund der erarbeiteten Ergebnisse die Entscheidung getroffen, eine Position im Vertrieb bei der ITCG für die Belange der NC neu einzurichten.


3.3.2. Die Bindungen der Entscheidungen an Kommunikationswege

In einem Unternehmen mit unterschiedlichen Projekten an wechselnden Standorten spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle. Der Einsatz technischer Kommunikationsmittel (Mobiltelefone, E-Mail, firmeneigener Web-Server, Intranet, Datenbanken) - also dem ureigensten Geschäftsfeld des Unternehmens – gehört bei den IT-Cosultants zur Selbstverständlichkeit. Als Problem wird in den Workshops deutlich, dass die Geschäftsprozesse im Unternehmen nicht klar geregelt sind. Es besteht bei den Kooperationspartnern Unsicherheit in der Frage, wer eigentlich für was zuständig ist und ob Entscheidungen des oder der einen auch von anderen sanktioniert werden. Grundsätzlich ist der Geschäftsführer der Entscheidungsträger und in dieser Rolle häufig überfordert. Die Firma verfügt nicht über ein Organigramm, in dem weitere Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten geregelt werden die zur Entlastung des Geschäftsführers beitragen könnten.

Wie bereits angedeutet läuft ein großer Teil der Kommunikation über technische Medien, die face-to-face Kommunikation wird durch regelmäßige Meetings zu relevanten Themen, betriebsinternen Fortbildungsveranstaltungen und Foren gewährleistet. Die von uns moderierte Veranstaltung ist aber das erste Treffen aller - über die gesamte Republik verstreuten - festangestellten und freiberuflichen Berater der Firma. Viele Teilnehmer lernen sich erst hier persönlich kennen, obwohl sie bereits seit Jahren auf technischem Wege miteinander kommunizieren, selbst einige Bereichsleiter treffen hier die freiberuflichen Mitarbeiter, die sie in ihren Projekten einsetzen, zum ersten Mal.

Die Kommunikationswege sollen – so ein Ergebnis der gemeinsamen Arbeit – verbessert, die Zuständigkeiten klarer geregelt und ein Organigramm erarbeitet werden um transparente Entscheidungen zu ermöglichen.


3.3.3. Die Bindungen der Entscheidungen an Personen

Wie schon erwähnt ist der Geschäftsführer der Entscheidungsträger. Er ist als solcher abhängig von den Programmen und Kommunikationswegen. Eine den Beratern erst nach Abschluss des Wochenendes im Verlauf der weiteren Beratung klar gewordene dritte Bindung ergibt sich aus der besonderen Konstellation der NC, die einen zweiten Geschäftsführer hat, der gleichzeitig stellvertretender Geschäftsführer der ITCG ist. Für das operative Geschäft ist der Geschäftführer zuständig, der auch mit uns alle Verhandlungen führte und zu 49% an der NC beteiligt ist. Die ITCG hält 51% der Anteile an der NC. Die Interessen der Muttergesellschaft werden durch den zweiten Geschäftsführer vertreten, so dass die ITCG immer an den Entscheidungen der NC beteiligt ist und so Kontrolle ausüben kann.

Das Verhältnis der beiden Geschäftsführer zueinander wird uns auf Nachfrage als partnerschaftlich dargestellt, lässt aber auf Grund unserer Erkenntnisse auch den Schluss zu, dass der mit uns zusammenarbeitende Geschäftsführer in einer Beziehungsfalle zwischen der NC und ITCG steckt. Beide Systeme sind durch diese Bindung nicht klar gegeneinander abgegrenzt, der Geschäftsführer ist in dem einen System immer auch Teil des anderen Systems und umgekehrt.

Entscheidungen, die durch den Geschäftsführer getroffen werden, können immer noch durch die andere Ebene revidiert werden. Sie bleiben damit temporär unverbindlich.


3.4. ... bekommen eine Vorstellung davon, welche Rolle die Zeit spielt

"Die Sachwelt zwingt dazu, die Zeit asymmetrisch zu denken"
Niklas Luhmann

In diesen systemtheoretischen Überlegungen stellt sich eine Definition von Zeit als durchaus komplizierte Aufgabenstellung heraus.


3.4.1. Der zeitliche Horizont in sozialen Systemen

Systeme existieren immer in der Gegenwart und zeitgleich mit ihrer Umwelt. Die Gegenwart ist sowohl von der Vergangenheit als auch von der Zukunft unterschieden. Wirklichkeit stellt sich demnach als Unterscheidung der Gegenwart von Zukunft und Vergangenheit im Horizont der Potentialität dar. Die Gegenwart wird durch die autopoietische Reproduktion des Systems konstant gehalten und dauert so lange, wie die stattfindende Operation nicht wieder rückgängig gemacht werden kann.

In diesem Zusammenhang unterscheidet Luhmann zwei Gegenwarten, die gleichzeitig gegeben sind. Bei der einen Gegenwart markiert ein Ereignis, dass sie tatsächlich vergangen ist, z. B. Uhrzeiger, Pausenklingel, Abpfiff. Die andere Gegenwart dauert. "Die Selbstreferenz ermöglicht eine Rückwendung zu vorherigen Erlebnissen bzw. Handlungen und zeigt diese Möglichkeit laufend an: Ein Ding ist noch da, wo man es verlassen hatte; ein Unrecht kann wiedergutgemacht werden" (Luhmann 19871, S. 117). Die Beendigung der Gegenwart kann aus bestimmten Gründen hinausgezögert werden. Beide Gegenwarten stehen sich wechselseitig "als Differenz von Ereignissen und Beständen, von Wandel und Dauer" (Luhmann 19871, S. 117) gegenüber. So kann an einem nicht mehr rückgängig zu machenden Ereignis "die noch sichtbare Vergangenheit und schon sichtbare Zukunft in einer noch andauernden Gegenwart" (Luhmann 19871, S. 117) erkannt werden.


3.4.2. Die Unterscheidung von Aktualität und Potentialität

Soziale Systeme konstituieren sich durch Sinn, "d.h. sie konstituieren sich laufend durch eine Differenz von Aktualität und Potentialität. (Luhmann 1985:100). Diese Differenz drückt die Hoffnung oder Erwartung auf etwas Anderes (aus!), birgt die Bewegung, den Motor des Suchens nach anderen Lösungen in sich" (Vogel 1999, S. 96).

Diese sinnstiftenden Prozesse weisen in der aktuellen Operation schon auf davon unterscheidbare anschließende Möglichkeiten hin, jede Aktualisierung führt immer auch "zu einer Virtualisierung der daraufhin anschließbaren Möglichkeiten" (Luhmann 19871, S. 100), es kann ein Vorher und ein Nachher unterschieden werden, das in allen Ereignissen erfahrbar ist.

Die zwei Seiten einer Unterscheidung bedingen, dass die Operation eines Beobachters Zeit erfordern, um von der einen auf die andere Seite zu wechseln. "So entsteht eine Differenz zwischen dem Beobachter selbst, der immer aktuell ist, und der Differenz von Vorher und Nachher, die von diesem Ereignis generiert wird, das den Übergang ermöglicht hat. Die Unterscheidung zwischen Gleichzeitigkeit einerseits und der Differenz Vorher / Nachher ist die Zeit" (Baraldi, Corsi, Esposito 19993, S. 215).

Im folgenden Schaubild sind die hier beschriebenen systemtheoretischen Ableitungen grafisch aufgearbeitet dargestellt:

Ausgehend von der Bindung an das unmittelbar Erfahrbare können Perspektiven in die Vergangenheit und in die Zukunft entwickelt werden, die zu einer Lösung der Bindung der Zeit an das unmittelbar Erfahrbare führen. Vergangenheit und Zukunft sind in diesem Zusammenhang als Möglichkeitshorizonte und nicht als Start und Ziel zu verstehen (vgl.: Baraldi, Corsi, Esposito 19993, S. 214). Die Zeit wird "zu einer eigenständigen Dimension die nur noch das Wann und nicht mehr das Wer/Was /Wo/Wie des Erlebens und Handelns ordnet" (Luhmann 19871, S. 116).


3.4.3. Horizonte und Konstante

In der Gegenwart bilden sich die Zeithorizonte der Vergangenheit und der Zukunft ab. Die Gegenwart bewegt sich in der Zeit und mit ihr bewegen sich auch die Horizonte. Horizonte sind dabei nicht im Sinne von Grenzen gemeint, sie lassen sich nicht überschreiten. Horizonte lassen sich immer nur im Sinne von Annäherung, von Perspektive verstehen und symbolisieren einerseits die Unendlichkeit und andererseits "die Unergiebigkeit des aktuellen Vollzugs dieser Unendlichkeit (Luhmann 19871, S. 114).

Die Textstelle aus Goethes Faust, die mit dem Satz beginnt: "... werd ich zum Augenblicke sagen: verweile doch, du bist so schön ..." deutet es an, ein Verweilen im Augenblick ist unmöglich. Vergangenheit und Zukunft entwickeln sich als Zeithorizonte in jedem Augenblick neu, ein zurück in die Vergangenheit oder ein vorwärts in die Zukunft ist so unmöglich wie ein Verweilen im Augenblick. Die Textstelle im Faust endet mit den Worten "... die Uhr mag stehn, die Zeiger fallen, es sei die Zeit für mich vorbei."

Soziale Systeme wählen aus den Ereignissen der Vergangenheit diejenigen aus, die sie selbst für ihre Geschichte als relevant ansehen. Auch die Auswahl zukünftiger Möglichkeiten hängt ausschließlich von den Systemen ab.

Um die potentiellen Möglichkeiten von Veränderungsprozessen in sozialen Systemen abbilden zu können ist es wichtig, diejenigen Elemente der Systeme zu analysieren, die konstant bleiben. Sie fungieren als Hintergrund für die sich ereignenden Operationen. Erst durch die konstanten Anteile der Systeme lassen sich Ereignisse und Veränderungsprozesse beobachten. Konstanten werden umgekehrt aber auch erst auf dem Hintergrund ablaufender Ereignisse sichtbar, d.h. eine Beobachtung bezieht sich auf die Ereignisse, die sich ändern und diejenigen, die sich nicht ändern (vgl.: Baraldi, Corsi, Esposito 19993, S. 215).


3.5. ... bevor wir an die Grenze kommen

Unternehmen der IT-Branche unterliegen rapiden Veränderungen ihres Wissens und ihres Geschäftsfeldes. Die technischen Entwicklungen, die auf dem Markt beobachtet werden, müssen erlernt und zum Bestandteil der Angebotspalette des Unternehmens werden, weil sie von den Kunden nachgefragt werden.

Nach Auskunft des Unternehmens führt etwa alle drei Monate die Entwicklung eines neuen Produkts zu tiefgreifenden Veränderungen. Das eigene Angebot muss auf die neuen Produkte zugeschnitten werden, in eigene Produkte (auch interne, z. B. Fort- und Weiterbildung, Marketing, Vertrieb) einfließen und marktfähig werden. Gleichzeitig befinden sich auch noch die Vorgängerprodukte auf dem Markt, so dass für einige Zeit parallellaufende Prozesse stattfinden, in denen das alte Produkt durch das Neue noch nicht ausgetauscht wurde. Durch die Rasanz der Entwicklung laufen unzählige dieser Prozesse gleichzeitig. Die Aktualität dieser Unternehmen sieht in etwa so aus, dass sie Heute nicht wissen ob sie Morgen schon von Gestern sind. Vergangenheit, Zukunft und Gegenwart fließen scheinbar ständig ineinander, eine Unterscheidung – die Zeit - ist nur schwer zu finden. Wird unter diesen Umständen noch berücksichtigt, dass für die Menge der Arbeit nicht genügend ausgebildetes Personal zur Verfügung steht, hat die Situation im Unternehmen Ähnlichkeit mit einem rotierenden Propeller.

Peter M. Senge weist in seinem Buch "Die fünfte Disziplin" auf den Begriff der Verzögerung hin und stellt dar, welche Bedeutung Verzögerungen für das Handeln von Organisationen haben. Verzögerungen werden beschrieben als "Unterbrechungen zwischen unseren Handlungen und ihren Konsequenzen" (Senge 19986, S. 112), sie können – wenn sie nicht erkannt werden – negative Konsequenzen nach sich ziehen (z. B. die Aussetzer des Motors in einer Propellermaschine zu überhören), aber auch positive Effekte erzielen, wenn sie erkannt und sinnvoll genutzt werden (z. B. rechtzeitige Drosselung des Motors und eine Pause einlegen).

Die Verzögerung – in unserem Fall das gemeinsam geplante und durchgeführte Meeting als Auszeit vom Alltag - kann einer Vergewisserung über Ziele, Strategien und Prozesse dienen, sie kann zu neuen oder anderen Orientierungen führen und damit die Zusammenhänge der zeitlichen Dimension als der Unterscheidung der Gegenwart von Zukunft und Vergangenheit im Horizont der Potentialität wiederherstellen.


4. Nachbereitung der Reise

Bei jeder ordentlichen Reise stoßen wir auf Grenzen, überqueren Stadtgrenzen und Ländergrenzen, kommen an die Grenzen der Verständigung durch die Sprache oder bemerken die Grenzen unserer finanziellen Mittel. Manche Grenzen werden uns vielleicht erst nach der Heimkehr bewusst, z. B. die Grenzen der Kultur des Landes in dem wir zu Gast waren oder die Grenzen der Werte und Normen der Gesellschaft, in die wir einen Einblick gewonnen haben.

Wir vergleichen schon während der Reise und ganz bestimmt danach unsere gewonnen Eindrücke mit dem, was wir zu Hause sehen und bewerten das gewohnte anders, weil unser Horizont erweitert wurde.

Die Überprüfung der These, dass systemische Organisationsentwicklung bedeutet, sich auf das unkalkulierbare Risiko einzulassen, eine Organisation zu beraten, ohne Reiseführer und Landkarten, also Anleitungen oder Gebrauchsanweisungen im Gepäck zu haben, führt zu dem Schluss, das sich die These nach den dargestellten Theorien und Ableitungen nicht aufrechterhalten lässt.

Auch systemische Organisationsentwickler stoßen an Grenzen, an die Grenzen autopoietischer Systeme und deren innere Zustände, die Grenzen die die Aufnahmefähigkeit von Systemen beschränken, die Grenzen zwischen System und Umwelt, also die Grenzen, die Humberto Maturana als Membranwirkungen beschreibt. Die Grenze ist der eigentliche Ansatzpunkt der systemischen Organisationsentwicklung. Grenzen markieren den Bereich, der etwas von etwas anderem unterscheidet. Die dargestellten Orientierungshilfen lassen systemischen Organisationsentwicklern diese Grenzen deutlich werden und befähigen die Organisationsentwickler mit und an diesen Grenzen zu arbeiten:

... und macht sich dann mit einer anderen Sicht der Dinge erneut auf die Reise ...


5. Literaturverzeichnis:

Baraldi, C., Corsi, G., Esposito, E. 1999: GLU: Glossar zu Niklas Luhmanns Theorie sozialer Systeme, 3. Auflage, Frankfurt a. M., Suhrkamp-Verlag.

Böll, H. 1963: Anekdote zur Senkung der Arbeitsmoral, in: Böll, V. (Hg.) 1986: Das Heinrich Böll Lesebuch, München, Deutscher Taschenbuch Verlag (dtv), S. 223 - 225.

Ciompi, L. 1988: Außenwelt – Innenwelt: Die Entstehung von Zeit, Raum und psychischen Strukturen, Göttingen, Vandenhoeck & Ruprecht Verlag.

Englert, S. 2000: Reisender Experte auf Software-Montage, in: Süddeutsche Zeitung (SZ) vom 29. / 30.5.2000, Nr 99, München, Süddeutsche Zeitung Verlag.

Gairing, F. 1996: Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen und Systemen, Weinheim, Deutscher Studien Verlag.

Luhmann, N. 1987: Soziale Systeme: Grundriß einer allgemeinen Theorie, 1. Auflage, Frankfurt a. M. , Suhrkamp-Verlag.

Luhmann, N. 1998: Die Kontrolle von Intransparenz, in: Ahlemeyer, H.W., Königswieser, R. (Hg.) 1998: Komplexität managen: Strategien, Konzepte und Fallbeispiele, Wiesbaden, Gabler Verlag, S. 51 - 76.

Maturana, H. 1997: Was ist erkennen?, 2. Auflage, München, Piper-Verlag.

Senge, P.M. 1998: Die fünfte Disziplin, 6. Auflage, Stuttgart, Klett-Cotta-Verlag.

Vogel, H.C. 1999: Sinnmachen in Organisationen, in: Lorenzen, I., Vogel, H.-C. (Hg.) 1999: StOErfall Praxis: Wirkbuch für Organisationsentwicklung, Aachen, IBS-Verlag, S. 95 - 112.

v. Foerster, H. 1993: KybernEthik, Berlin, Merve Verlag.

Wehowski, Stephan 1993: Die unvernünftige Gesellschaft, in: GEO-Wissen "Chaos und Kreativität", Hamburg, Gruner & Jahr-Verlag.

Willke, H. 1996: Systemtheorie I. Grundlagen - eine Einführung in die Grundprobleme der Theorie sozialer Systeme, 5. Auflage, Stuttgart, Lucius & Lucius-Verlag / UTB-Taschenbuch.

Klaus Beckmann


Veröffentlichungsdatum: 22. September 2002


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