Eine systemische Geschichte

von Alexander Compare und Ansgar Stracke-Mertes (April 2004)

Witz:
Ein Mann trifft einen alten Bekannten nach vielen Jahren wieder und begrüßt ihn mit den Worten: "Mein Gott Klaus, hast Du Dich verändert! Früher warst Du groß und schlank, und jetzt bist Du klein und dick, Du hattest doch damals ganz schwarze Haare, und heute sind sie weiß, und Deine Augen waren früher doch blau und jetzt sind sie braun." "Aber" - unterbricht ihn der Bekannte - "ich heiße gar nicht Klaus, ich heiße Hans ...!" "Was, auch Deinen Namen hast Du verändert?"

Geschichten haben weder a priori noch a posteriori einen Sinn:
wir müssen ihnen einen Sinn zuschreiben.

I. VORWORT

Die im Rahmen der Ausbildung zum Systemischen Organisationsberater obligatorische zweite Beratungsaufgabe (selbstständiges OE-Projekt) wurde in der Beratergruppe Compare/Stracke-Mertes umgesetzt. Beraten wurde ein gemeinnütziger Verein der in der sozialen Arbeit tätig ist.

Das Thema der Arbeit ergab sich aus diesem Beratungsprozess, zeigte er doch, wie sich Kommunikation als Abstimmung über Konstrukte von Wirklichkeitsentwürfe entwickelt und wie systemische Organisationsberatung als Prozess einer gemeinsamen Wirklichkeitsgestaltung intervenieren kann. Wirklichkeit ist das, was wirkt, was etwas bewirkt – und letzteres sollte Aufgabe der OE-Berater sein. Dabei kennzeichnet das gleichgewichtige Nebeneinander von Werten und Beobachtungen die systemische Perspektive; ermöglicht sie doch einen ständigen Perspektivwechsel ohne Beharrung auf die richtige Sicht der Dinge und ohne Angst vor Identitätsverlust.

II. Zum Erstkontakt - oder wie sich Organisation und Berater finden

"Wir geben unserem Leben in der gegenseitigen sprachlichen Kopplung Gestalt – nicht, weil die Sprache uns erlaubt, uns zu offenbaren, sondern weil wir in der Sprache bestehen, und zwar als dauerndes Werden, das wir zusammen mit anderen hervorbringen." (Maturan/Varela, 1998,253)

Das Projekt beginnt mit dem ersten Kontakt:

Das Beraterteam wird in einem engen Büroraum empfangen. Es gibt keinen Besprechungstisch, sondern man sitzt im Stuhlkreis, "Knie an Knie". Der leitende Sozialarbeiter, der nicht zum Vorstand gehört, sitzt mit dem Rücken zum Schreibtisch. Dieser wirkt überfüllt, ungeordnet. Der Vorstand besteht aus dem Vorsitzenden (1), dem Schatzmeister (2) und Frau G. (3). Alle Personen siezen sich.

These: Beratung findet statt, sobald sich ein System für Beratung entschieden hat.

Die Einladung potentieller Berater in den Vorstand setzt ja voraus, dass sich der Vorstand im Vorfeld bereits als beratungsbedürftig selbstbesprochen hat. Das Erstgespräch war somit nicht nur ein "Bewerbungsgespräch" der Berater, sondern zugleich eine beratende Intervention. Das System hatte sich vorgenommen, sich dazustellen, sein Problem zu konstruieren. Das erste Treffen mit dem Vorstand war davon geprägt, dass namentlich der Vorsitzende den Beratern deutlich machen wollte, warum eine Beratung gewünscht wird: "Wir haben bisher ordentliche Arbeit geleistet und sind von unserer Leistungsmöglichkeit überzeugt. Wir als Vorstand arbeiten ehrenamtlich und leisten die gesamte Administration ehrenamtlich. Wir haben einen Umsatz von 800.000 Euro und kooperieren mit 12 Vertragspartnern. (...) Wir haben ca. 25 Mitarbeiter/innen. 80 % der Kosten werden über die öffentliche Hand finanziert. Seit einiger Zeit ist der Markt offen und wir spüren die Konkurrenz. Die Kommune verlangt Qualitätsstandards. Verträge werden nur noch über drei Jahre geschlossen. Wir brauchen Mitarbeiter, die nicht bei der kleinsten Unpässlichkeit krankmachen, wir brauchen Mitarbeiter, die nicht jede Anordnung des Vorstands diskutieren, sondern verstehen, in welchen Sachzwängen wir stecken."

Die Einladung zur systemischen Organisationsberatung ist Teil des Problemlösungsmanagements einer Organisation. Dabei tendieren Organisationen dazu, sich, was die Wahl der Problemlösungsstrategie angeht, meist sehr konservativ aus der Bedrängnis herauszuziehen (vgl. Vogel u.a. 1997, 43).

These: Beratung ist ein kommunikativer Akt (vgl. Kersting 1991, 108).

Indem die Berater ihre Beratungskompetenz und die Ratsuchenden ihr Beratungsbedürfnis beschreiben, findet Kommunikation statt: ES kommuniziert. Zwischen Beratersystem und Kundensystem konstituiert sich im kommunikativen Bemühen einer wechselseitigen Verständigung ein gemeinsamer Sinn – ein Beratungssystem. Es werden Dinge beredet, die beredet werden, weil das Kundensystem mit dem Beratersystem kommunizierte.

Es werden Dinge wahrgenommen, die wahrgenommen werden, weil es zu einer Begegnung gekommen ist, es werden Inhalte beredet und Beziehungen abgebildet, neugebildet und ausgelotet.

Dies geschah, in dem der Vorstand sich bemühte, den Beratern deutlich zu machen, welchen Auftrag, welche Arbeitsbereiche, welches Ziel der Verein hat, mit welcher Struktur und Qualität er arbeitet und wo aus Sicht des Vorstandes die Brüche gesehen werden; dies geschah, indem der Vorsitzende "das Wort führte", die weiteren Vorstandsmitglieder "das Wort nicht führten", der leitende Sozialarbeiter nonverbal signalisierte, dass er in allen Fragen "sehr bemüht sei"; und dies geschah, indem die Berater zuhörten und mit W-Fragen das System ermutigten.

Erzählungen über Struktur und Aufgabe sind Erinnerung an Struktur und Aufgaben, Erinnerung ist dabei nicht als Akt einer Rekonstruktion zu verstehen, sondern die Erzählung über etwas ist Neukonstruktion, Neubeseelung:

"Die gängige Auffassung, dass die Vergangenheit im Unterschied zum ewig strömenden Fluss der Gegenwart feststehe, starr und unveränderlich sei, ist also falsch. Ganz im Gegenteil, sie ist geschmeidig, biegsam und dauernd im Fluss für unser Bewusstsein, je nachdem die Erinnerung sie umdeutet und neu auslegt, was sich ereignet hat" (Berger 1987,67).

Erinnerungen sind Erzählungen über Erinnerungen, sie sind in einer konkreten Situation sich erzeugende Konstruktionen - retrospektive Sinngenerierung.

Die anwesenden Vorstandsmitglieder beschrieben das zu beratende System aus jeweils eigener Sicht, erzählten aus eigener Retrospektive, bildeten eigene Geschichten. Der leitende Sozialarbeiter beschrieb die Ordnung des Systems, in dem er ankündigte, alle schriftlichen Informationen sowie das Organigramm ("...haben wir alles genau beschrieben, leider habe ich die Unterlagen augenblicklich nicht zur Hand!") an die Berater zu schicken.

Die kommunikative Schnittmenge im System, der sozusagen kleinste gemeinsame Nenner bei der Sinnkonstruktion – "Beratungsauftrag", lag in der Aussage: (1) "Wir suchen nach Verbesserungsmöglichkeiten und fragen, was kann optimiert werden. Was wir nicht wollen, ist eine ISO 9000 oder irgend eine andere Zertifizierung!"

These: Ein System (hier das Kundensystem) besteht aus Subsystemen, die Vermutungen übereinander anstellen. Diese Vermutungen begründen letztlich die Existenz der Subsysteme und des Systems.

Im Erstgespräch gab es mehrfach eine babylonische Sprachverwirrung, wenn der Verein beredet werden sollte. Wer ist der Verein eigentlich? Wir, der Vorstand, oder die Mitarbeiter oder die Ehrenamtlichen oder die Vorstellung der Kunden draußen oder die Annahmen der Geldgeber? Unterscheidungen wurden hinsichtlich der MitarbeiterInnen, dem leitenden Sozialarbeiter, der Mitgliederversammlung, der MAV und dem Vorstand gemacht:

(2): "Die Mitarbeiter haben sich früher mit jedem Wehwehchen immer direkt an den Vorstand gewandt. Das war nicht leistbar für uns. Dann haben wir einen hauptamtlichen Sozialarbeiter eingestellt. Heute fragen wir uns, wie klappt das Verhältnis zwischen Vorstand, dem Sozialarbeiter und den Mitarbeitern ...?"

(1): "Als wir den Sozialarbeiter einstellten, wollten die Mitarbeiter den Hauptamtlichen nicht, es gab Ängste und Unsicherheiten. Da ist dann auch noch die MAV, mit drei Mitgliedern, die fordern deutlich ihre Rechte." (...)

(1): "Wir sind der Mitgliederversammlung gegenüber ja in der Pflicht. Wir müssen vorsichtig sein, denn die Mitglieder können ja sagen, wir wollen diesen Vorstand nicht mehr. Die können uns einfach auswechseln."

Simon (1992) beschreibt die Mitarbeiter als Umwelt des Unternehmens: "Es gibt keine Systeme "an sich", es gibt lediglich Beobachter, die irgend etwas als "System" bezeichnen. ... Beobachter machen Unterscheidungen und grenzen dadurch Einheiten von einer Umwelt ab" (34).

Der Vorstand macht eine Unterscheidung zwischen WIR - ehrenamtlicher Vorstand, der mit hohem sozialen Engagement und ohne Bezahlung arbeitet (wir wissen wer wir sind) - und MITARBEITERINNEN, die sich nicht mehr wirklich mit den Grundideen des Vereins identifizieren.

These: Das Kundensystem versucht, das Beratersystem zu verführen, seine Wirklichkeitskonstruktion anzunehmen. Das Beratungssystem bleibt solange konsistent und existent, solange es die angebotenen Konstruktionen als angebotene Konstruktionen wahrnehmen kann und dabei die verschiedenen Umwelten mit ihren je eigenen Konstruktionen nicht aus dem Blick verliert.

Systeme existieren, weil sie ein Bild, eine Idee oder einen Entwurf ihrer Selbst konstruieren. Dabei orientieren sie sich oftmals an idealen Vorstellungen. Die ideationale Prädikatenselbstzuschreibung des Vorstandes lautete, (1): "Das Ehrenamt wird von uns noch anders verstanden. Man müsste heute einmal ganz grundsätzlich über das Ehrenamt nachdenken. Die Mitarbeiter orientieren sich immer weniger an einer Moral der Nächstenliebe, sie wollen mit wenig Einsatz viel verdienen. Als ich mein Sozialpädagogikstudium begann, sagt mein Prof. in der ersten Stunde: Meine Herren, sie sind nicht hier um zu verdienen, sondern um zu dienen!"

(3): "Es gibt viel Gequäke unter den Mitarbeitern. Die Arbeit, die wir ehrenamtlich im Vorstand machen, wird nicht gesehen. Das muss transparenter gemacht werden. Was unterscheidet uns von anderen sozialen Diensten? Sind unsere Mitarbeiter bereit, sich mit dem SKM zu identifizieren?"

Das Bemühen, die Schwierigkeiten des Vereins vorzustellen, die Problemkonstruktionen zu begründen und das Beratungssystem von der Richtigkeit der Zuschreibung zu überzeugen, war offensichtlich. Der Versuch der Berater, mit der Frage nach einem gemeinsamen Leitbild eine eigene Problemkonstruktion zu wagen, wurde zurückgewiesen. (1): "Brauchen wir nicht, unsere Ziele sind klar beschrieben und können nachgelesen werden ...!" (2): "Es geht um die Grundhaltung: Als Christ zu leben und zu arbeiten!" (3): "Es geht um unser Selbstverständnis als ehrenamtlicher Vorstand."

KÜHL (2000,85) verweist darauf, dass Unternehmen selten ihre Prinzipien hinterfragen, sondern bei gewünschten Veränderungsprozessen darauf verweisen, dass diese an der Umsetzung hapern. Es werden viele Vermutungen angestellt, welche Widerstände den Wandlungsprozess behindern: (1): "Die Arbeit, die wir hier im Vorstand leisten, wird von den Mitarbeitern nicht gesehen." (...) "Die Mitarbeiter wollen immer alles diskutieren."

Der Beobachter kommt schnell in die Situation, entscheiden zu müssen, was er als System betrachten soll. Die Unterscheidung zwischen Vorstand und MitarbeiterInnen, zwischen Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen, die so vom Vorstand angeboten wurde, muss aus systemischer Sicht wahrgenommen und auf ihre Brauchbarkeit für den weiteren Beratungsprozess überprüft werden.

These: Das Gesagte und das Nichtgesagte beschreiben den Auftrag.

Welche Wirkung will der Vorstand mit seiner Reden über seine Arbeit, Qualität und Identifikation bei sich selbst und den Beratern erzielen? Was beredet der Vorstand nicht? Welche Wirkungen sind beabsichtigt, welche Wirkungen sind unbeabsichtigt?

Deutlich wird, dass das Bezeichnete für die Bezeichner (Vorstand, leitender Sozialarbeiter, MitarbeiterInnen) unterschiedliches bedeutet. Identifikation mit den Vereinsideen wird aus der jeweiligen Sicht der Vorstandsmitglieder unterschiedlich beredet und das Gemeinte aus der jeweils verschiedenen Perspektive und Intention unterschiedlich begriffen.

Die angestrebte Identifikation wird beschrieben über die Beschreibung der Nicht-Identifikation: hier z.B. die fehlende Bereitschaft, die Arbeit des Vorstandes wertzuschätzen und anzuerkennen, der hohe Krankenstand, das Gequäke der Mitarbeiterinnen, der nachlassende Bezug zu den Ehrenamtlichen.

Die gewünschte Qualitätssicherung und Qualitätskontrolle in der Arbeit wird beschrieben durch die Beschreibung der Außenkontrolle (1): "Wir werden ja auch geprüft!" (...) "Was können wir noch besser machen?"

Erfolg wird definiert über Nicht-Erfolg: (2): "Erfolg wäre nicht, wenn wir uns auf die Schulter klopfen und sagen würden, jetzt machen wir alles richtig!"

Der Schatzmeister gab, noch während der Vorsitzende seine Problemsicht erläuterte, einen Zettel weiter, der offenbar aus einem Vorstandsprotokoll kopiert war und zusammenfassend einige Beratungswünsche abbildete. Der Zettel wurde jedoch nicht vorgelesen noch im weiteren Gespräch benutzt.

These: Kein Elend ist so elendig wie das eigene Elend.

Die Berater irritierten das System dadurch, dass sie das Schweigen beschwiegen und die angebotenen Prädikatenselbstzuschreibungen naiv hinterfragten: "Wir verstehen, was Sie alles leisten und tun - aber was ist denn dann ihr Beratungswunsch, was wünschen sie sich für die Zukunft?"

(1): "Wir müssen aufpassen, die engen Finanzen werden uns zwingen, einzuspraen – ja, vielleicht auch, Personal abzubauen!"

(2): "Wir müsen noch besser werden!"

Berater: Wir haben noch nicht verstanden, welchen Beratungsschwerpunkt Sie wünschen: Kommunikation, Struktur, Leistungsprofil, Leitbildarbeit ...?

(1): "Wir wollen nicht differenzieren, sondern alles zusammen ist wichtig."

(2): "Der Gesamtverein darf nicht in Gefahr geraten, wir müssen alles in den Blick nehmen, das Wir-Gefühl zu stärken. Haben wir eigentlich noch eine Chance?"

Es blieb letztlich vieles unklar. Das Gesagte war widersprüchlich und unvollständig, das Nichtgesagte als Stimmung, Phantasie und Tabu im Raum greifbar: Uns geht es schlecht!

These: "Wenn ein zu intervenierendes System einen Interventionisten dazu auffordert, bzw. ihn dazu verführt zu intervenieren, ist Intervention möglich" (Kersting,1991, 110).

Dieser Satz muss erweitert werden: Wenn ein zu intervenierendes System sich selbst als ein System beredet, das Intervention bedarf und dazu einen Interventionisten auffordert zu intervenieren, ist Intervention möglich.

Der Vorstand redet sich ein, Beratung für den gefährdeten Verein zu benötigen. Auf einer Mitarbeiterversammlung wurde dieser "Beratungsbedarf" top-down kommuniziert. Die Reaktion der Mitarbeiter war ablehnend; sie selbst teilten die Zuschreibung einer Beratungsnotwendigkeit nicht. Statt dessen wurde die Aufforderung, im Rahmen eines Brainstormings Erwartungen und Befürchtungen über eine Beratung zu äußern, zu einer Methodendiskussion über die Brainstormingmethode von den Mitarbeiter/innen umgestaltet. Es gelang dem Vorstand nicht, dem System einzureden, dass es beratungsbedürftig sei.

Kersting weiter: "Der Intervenierer wird zum Unterdrücker, wenn er allein die Situation zu definieren sucht. (...) In der Pädagogik nennt man diese Erziehung ohne Auftrag "schwarze Erziehung" oder "Zwangserziehung", was ein Widerspruch in sich ist" (ebd. 111). Es ist daher entscheidend, dass sich eine Organisation als beratungsbedürftig beschreibt, sich in einen beratungserwartenden Zustand begibt, Beratungsvorfreude erlebt, und sich so den Berater "erschafft", den sie zu brauchen glaubt, den erwählt, den sie ersehnt.

Im Erstgespräch wurde hier ein "Knackpunkt" für die Berater deutlich. Das Subsystem Vorstand, als eine relevante Umwelt des Vereins, sieht dringende Beratungsnotwendigkeit. Die MitarbeiterInnen, als weitere relevante Umwelt des Vereins, sehen diese Notwendigkeit möglicherweise nicht.

These: Wenn in einer Beratungssituation niemand das Verhalten zeigt, dass die Berater zu erzeugen hoffen, weil die Beratungssituation nicht als Beratung wahrgenommen (angenommen) wird, dann gibt es die Beratungssituation nicht.

Die Berater erkannten das Dilemma, zwischen zwei Subsystemen mit unterschiedlichster Beratungsbedürftigkeit zu stehen. Es ging um die Entscheidung, die angebotene Unterscheidung zwischen Vorstand und MitarbeiterInnen aufzunehmen, folglich nur den Vorstand zu beraten oder den MitarbeiterInnen einen Beratungsbedarf zu unterstellen, sie als Teilsystem eines beratungsbedürftigen Systems ist zu sehen. In diesem Fall rückt die Organisation des Vereins als System in den Beratungsblick und die einzelnen Personen werden als relevante Umwelten betrachtet. Überlegt wurde auch, die MitarbeiterInnen direkt zu befragen.

Aus systemischer Sicht ist es notwendig, zu einer gemeinsamen Einredung bezüglich einer Beratungsnotwendigkeit bei allen relevanten Subsystemen zu kommen.

These: "Was tun Interventionisten, wenn sie intervenieren: Sie lieben ihre Klienten" (Kersting,a.a.O.113) und werden geliebt.

"Wenn man sich in einen anderen Menschen verliebt, sieht man ihn so, wie Gott ihn gemeint hat!" Diese schöne Einredung auf die systemische Organisationsberatung übertragen lautet: Wenn man eine systemische Organisationsberatung beginnt, dann tut man gut, sich in die Organisation "zu verlieben" , denn dann sieht man sie so, wie die Götter sie gemeint haben – und das, was man liebt, begehrt man ja , man sorgt sich darum und engagiert sich dafür – to fall in love with a problem.

Das System ist natürlich auch verliebt in sein Problem und wünscht, dass dieses vom Beratersystem Anerkennung und Wertschätzung erfährt. Das System bietet auch den Beratern seine Liebe an.

So unterstrich der Vorstand, wie sehr er sich mit den Problemen auseinandersetze, stellte das eigene Bemühen um Lösungen heraus und bot den Beratern jede Unterstützung für ihre Beratungsaufgabe an.

Andererseits machte der Vorstand deutlich, dass man hohe professionelle Erwartungen hat und nicht enttäuscht werden will – (2): "Wir haben bereits mit zwei Beratungsfirmen gesprochen. Ich bin beruflich mit Unternehmensberatung konfrontiert worden und habe große Skepsis. Da war eine Beratungsfirma aus Berlin hier, die haben zwei Tage gearbeitet und waren dann weg, ohne sich noch einmal zu melden."

Der Vorstand kokettierte mit den Beratern, schmeichelte ihnen, wünschte ein lange Verbindung.

These: Wenn ein System einen Beratungsauftrag vergibt, will es sich ändern oder es will bleiben wie es ist.

Systemische Organisationsberatung weiß, dass das System selbst entscheidet, ob es sich mit Hilfe der Berater verändern will oder ob es die Berater benötigt, sich eben nicht zu verändern. Das System muss entscheiden, welche Berater geeignet sind, es muss sich selbst einreden, was es von den Beratern erwarten kann. Da Systemische Organisationsberatung Irritationen will, muss sich das ratsuchende System entscheiden, ob es das bisherige Problemlösungsverhalten und die bisherigen Unterscheidungen oder die Organisationsberatung aufgeben will (vgl. Vogel u.a. a.a.O. 44).

Das Erstgespräch führte zu keiner klaren Problemdefinition, zu keinem klaren Beratungsauftrag, zu keinem Zugeständnis an die Berater, zu keinem Ja oder Nein für die weitere Zusammenarbeit. Der Abschluss der Beratungsrunde wurde vom Vorstand dadurch gekennzeichnet, dass er wieder auf die Selbsteinredung "Bewerbungsgespräch" zurückkam. Der Vorstand kündigte an, "unser" Angebot zu beraten und eine Rückmeldung kurzfristig zu geben.

Das Beratersystem bespricht sich:

In der Nachbesprechung war sich das Beraterteam un-sicher, den Auftrag zu erhalten. Sicher war es, weil Kommunikation stattgefunden und der Beratungsprozess schon begonnen hatte, unsicher, weil die Berater nicht einschätzen konnten, wie sie wahrgenommen worden waren und ob der Vorstand seine "missio canonica" an dieses Beraterteam erteilen würde.

Die Schwierigkeiten von Wandlungsprozessen in Organisationen hat KÜHL (2000, 92ff) in sieben Widersprüchen des Organisationswandels beschrieben. Insbesondere seine Betrachtungen zum Ziel- und Identitätsdilemma zeigten sich nach dem Erstgespräch für den Vorstand des charakteristisch.

Zieldilemma:

Die Berater haben in der Rückbetrachtung des Erstgespräches und in der ersten Konzeptgestaltung für den Workshop die Frage nicht zu beantworten gewusst, welche Ziele der Vorstand mit der gewünschten Beratung tatsächlich meint. Offenbar gibt es eine Fülle von Zielen, je nach Interesse der entsprechenden Umwelt. Kommuniziert wurde zwischen den Beratern, ob es überhaupt sinnvoll sei, ein irgendwie gemeinsames Ziel (so wie es der Vorstand ersehnt) als gewünschtes Ergebnis der Intervention zu erhoffen.

KÜHL: "Unter turbulenten Umweltbedingungen könnte es eine sinnvolle Strategie sein, auf strategische Planung zu verzichten. Gerade weil man kein klares Leitbild, kein eindeutiges Ziel und keine Strategie hat, kann man auf Umweltveränderungen besonders gut reagieren" (a.a. O. 101).

Identifikationsdilemma:

Einerseits zeigte sich der Vorstand einig in der Bindung an die traditionelle Vereins-Identität, zugleich propagierte er Offenheit bezogen auf die anstehenden sozialen Probleme der heutigen Zeit. Wir schließen keinen Menschen aus, der Unterstützung bedarf. Eine zu starke Identifikation mit den Problemen der Klienten gefährdet den Bezug zur traditionellen Vereinsidee - eine zu starke Identifikation mit dem Verein schließt die Arbeit mit bestimmten Klientengruppen aus – und beides gefährdet den Verein.

Deutlich wurde die Widersprüchlichkeit in den Anforderungen an die MitarbeiterInnen. Sie sollen sowohl die Erwartungen des Vorstands übernehmen, sich also mit den Vereinszielen identifizieren (über das Tarifmaß hinaus), als auch selbstständig, eigeninitiativ und unabhängig agieren, um den besonderen Anforderungen vor Ort gerecht werden zu können.

Zusammenfassung der Beraterphantasien:

Organisationsentwicklung ermöglicht eine normativ-reedukative Veränderung des Systems.

Der Vorstand befindet sich aus Beratersicht in einem Zwischenstadium zweier Managementansätze (Taylors mechanistische Management-Vorstellung vs. Lawrence/Lorschs situativer Management-Ansatz); Der Vorstand glaubt, top-down die Arbeitsprozesse beeinflussen zu können und ist sich in seiner Selbsteinredung sicher, das richtige Wissen und die richtige Haltung dafür zu haben, sieht aber zugleich, dass er an den Interessen der Mitarbeiter und der Geldgeber nicht vorbei kommt.

Die systemische Beratersicht nimmt alle Vorstellungen in den Blick (Oszillation zwischen top down und bottem up), sie betrachtet das System in seiner Organisationsstruktur und fragt nach der Brauchbarkeit der gemachten Unterscheidungen. Eine Wandlung des Systems, so wird unterstellt, setzt voraus, dass das System sich motiviert, umzulernen – also sehen kann, dass eine veränderte Zusammenarbeit im Sinne einer "flachen Hierarchie" zu brauchbareren Entscheidungen führt.

Die Berater intervenieren mit einem Vorschlag:

Nachdem der Vorstand den Auftrag an die Berater erteilt hatte, fand das zweite Gespräch statt. Diesmal wurde ein großer Konferenzraum gewählt. Von den bereitstehenden 25 Stühlen wurden vom Vorstand und den Beratern 7 besetzt.

These: "Interventionisten kommunizieren, wenn sie intervenieren" (Kersting, a.a.O.109).

Nach KERSTING ist Kommunikation der Versuch zweier oder mehrerer selbstreferentieller Systeme, in Kontakt zu kommen. Es ist das Bemühen, Konstruktionen von Wirklichkeiten aufeinander abzustimmen, Welt- und Problemsichten miteinander anschlussfähig zu gestalten. Im Vorfeld zur Darstellung der weiteren Beratungsstrategie boten die Berater daher dem Vorstand ihre Sicht des Beratungsauftrages an, in dem sie "für den Vorstand" Fragen formulierten, die im Workshop diskutiert werden sollten.

Frage nach dem eigenen Selbstverständnis

=> Wer sind wir, was wollen wir, wozu sind wir angetreten?

Fragen nach "Kitt" und "Säure"

=> Wer und was hält uns (den Verein) zusammen, wo liegen unsere Stärken?

=> Wer und was zerfrisst uns (den Verein), wo sind unsere Schwächen, wo sind wir betriebsblind geworden, was wird tabuisiert?

Fragen nach der Zukunftsfähigkeit

=> Wohin wollen wir, welche neuen Aufgaben werden sich ergeben?

Fragen nach dem Management

=> Wie kann die Kommunikation zwischen den Abteilungen und zwischen Vorstand und MitarbeiterInnen verbessert werden, welche Koppelungen kann es zwischen Vorstand und Mitarbeiter geben?

Die Fragen wurden vom Vorstand aufgenommen und mit eigenen Beiträgen verstärkt – die Systeme Vorstand <-> Berater mühten sich um Kopplung.

Kersting: Eine Beratung ist nur möglich, wenn das System den Berater auffordert zu intervenieren. Der Berater besitzt nicht die Definitionsmacht darüber, was eine Intervention ist (vgl. a.a.O.110).

Die "Problembeschreibung" in Frageform wurde vom Vorstand als zutreffend angenommen, insbesondere die Frage nach "Kitt" und "Säure" traf die Problemkonstruktion des Vorstands.

Es wurde dann der Ablaufplan für den Workshop durch die Berater vorgestellt und mit dem Vorstand und dem leitenden Sozialarbeiter diskutiert. Der Versuch, die unterschiedlichen Konstruktionen der Vereins-Wirklichkeiten aufeinander abzustimmen und die Problemsichten miteinander anschlussfähig zu gestalten, war insofern ein spannender Prozess im zweiten Gespräch, als dabei auch die Frage der Beziehung zwischen den Vorstandsmitgliedern einerseits und zwischen Vorstand und Berater andererseits thematisiert wurde – z. B. wer besitzt im System die Definitionsmacht?

These: Der Wunsch nach Intervention ist da und nicht da. Es soll sich etwas ändern aber bitte ohne das sich etwas verändert.

Interventionen schaffen die Möglichkeit, bisherige Unterscheidungen aufzugeben und neue Unterscheidungen vorzunehmen. Hierzu muss das System aber willig sein.

Die Berater stellen eine Interventionsabsicht zur Verfügung, die dem Vorstand die Möglichkeiten bot, bisherige Erfahrungen mit sich und dem "Verein" umzudeuten. Da systemische Organisationsberatung immer auch "Zauberei und Magie" ist, ließen sich die Berater nicht in die Karten gucken, schüttelten nicht ihre großen Ärmel aus. Der Vorstand bekam also nur zu hören und zu sehen, "was erstaunen ließ, Bewunderung erzeugte". Die Berater präsentierten ihre Interventionsabsichten in Form von Überschriften und zeigten ihr "Handwerkszeug".

Das Beratersystem hatte sich entschieden, nicht Teil des Systems Vorstand zu sein und "im Auftrag" zu handeln, es warb um die vorgeschlagene Interventionsstrategie und die dazu benötigten Rahmenbedingungen. Der Vorstand ließ sich verführen und stimmte dem Beratungsdesign zu.

Das Beraterteam bespricht sich und formulierte folgende Hypothesen:

These: Der Wunsch nach Intervention ist eine Krise der Vereins-Mythen.

Mythos der Machbarkeit

Der Vorstand hat längst nicht mehr alles im Griff und ist nicht mehr in der Lage, seine Ideen und Interessen top-down durchzusetzen. Kritische und qualifizierte MitarbeiterInnen sowie die Eigendynamik der unterschiedlichen Arbeitsbereiche machen es notwendig, dass MitarbeiterInnen frühzeitig in Entscheidungsprozesse eingebunden werden bzw. vor Ort Entscheidungen treffen müssen, die gar nicht mehr mit der Leitung abgestimmt werden können. Der Vorstand hofft, mit Hilfe der Berater seinen Mythos der Machbarkeit bewahren zu können.

Mythos der Führung

Der Vorstand sieht seine Aufgabe in einer richtungsweisenden, bewahrenden, beobachtenden und nach Bedarf von "außen" eingreifende Gruppe. Zur Unterstützung dieser Einredung hat der Vorstand einen "leitenden" Sozialarbeiter eingestellt, der aber letztlich ohne Autorität bleiben muss, da der Vorstand von seinem Führungsanspruch nicht zurücktritt.

Führungs- und Entscheidungsfunktionen werden innerhalb der verschiedenen Fachbereiche an vielen Stellen der Organisation benötigt. Jeder Sozialarbeiter ist vor Ort mit seinem Klienten darauf angewiesen, brauchbare Entscheidungen zu treffen. Jeder Mitarbeiter ist somit auch Manager. Die klassische Hierarchie steht auf dem Kopf. Nach Kühl (1995) sind Führungskräfte sind in der heutigen Zeit Dienstleister der operativen Ebene. Der Vorstand ist in seiner Führungsautorität irritiert.

Mythos der Sinnorientierung

In einer wertpluralistischen Gesellschaft, in der die Strategien der Wohlfahrtsorganisationen vor einer Öffentlichkeit hinterfragt werden, kann ein Werte-Konsens nicht automatisch vorausgesetzt werden. Der Vorstand ist bemüht, in einer Art Regressionsstrategie MitarbeiterInnen auf die Gründungsideen des Vereins rückzubinden. In der Satzung wird unter "Zweck des Vereins" ausgeführt. Die Mitarbeiter halten sich offenbar nicht an diese Sinnbestimmung. Sie konstruieren Eigensinn und gestalten ihre Arbeit von daher.

Die Berater steigen ein und gestalten eine Zukunftswerkstatt

These: Indem die Beobachter das System beobachten, beobachtet das System sich selbst und kommt zu neuen Beobachtungen.

"In der systemischen Organisationsberatung beobachtet das Beratungssystem die Unterscheidungen und das Unterscheiden in der Organisation. Systemische Beratung versteht sich demnach als Beobachtung (Kybernetik) erster und zweiter Ordnung" (Vogel u.a. 1997,41).

Das System betrachtet die Welt mit den Möglichkeiten, die es sich geschaffen hat. Die Beobachter beobachten das System, wie es sich organisiert und welche Wirklichkeiten es sich einredet. Sie können feststellen, welche Unterscheidungen das System trifft. Die Beobachter der Akteure der 1. Ordnung, verführen dazu, dass diese sich selbst über die Beobachter der 2. Ordnung beobachten.

Die Berater organisierten das "Setting" der Veranstaltung so, dass sich die MitarbeiterInnen und der Vorstand durch die externen Beobachter beobachtet sahen.

Die erste geplante "Störung" war ein "Verwirrspiel" zu Beginn der Veranstaltung, mit dem Ergebnis, dass sich ungewöhnliche Gesprächsgruppen zusammen fanden.

These: "Was tun Interventionisten, wenn sie intervenieren: Sie lassen die Eigenleistung des intervenierten Systems zu" (ebd. 112).

In einem wechselseitigen Kurzinterview und einer Zusammenfassung im Plenum wurden erste Blicke auf das System deutlich, erste Beschreibungen möglich. Es kam zu Neudefinitionen schon dadurch, dass neue Gesprächspartner zusammensaßen und das System beredeten.

In den Arbeitsgruppen wurden Sketche vorbereitet, die das Bewahrenswerte und das Veränderungswürdige der Organisation darstellten. Die Arbeitsgruppen nutzten die Möglichkeiten und hielten dem System fantasievoll den "Narrenspiegel" vor. Das System erkannte sich lachend und die Mitarbeiter wetteiferten mit Zuschreibungen und Deutungen.

Am Ende des Workshops formulierte das System den Wunsch, in einer fachbereichsübergreifenden Projektgruppe unter Einschluss des Vorstands, "eine neue gemeinsame Wirklichkeit zu bereden".

III. Beobachtungen dritter Ordnung am Hofe eines karitativen Systems

Der Beitrag sondiert, was an den Beobachtungen der Beobachter zu beobachten war (Beobachtung dritter Ordnung) und welche systemische Implikationen die Ein- und Ausblendungen dieser Beobachtungen haben.

Idealsuchende Systeme im Zeichen der Ökonomisierung des Sozialwesens

Wir schreiben das Jahr Anno 2002. Schauplatz: ein königlicher Hof in den niederrheinischen Gefilden, gesegnet von Bischofs Gnaden. Die Akteure des Hofes:

Und es begab sich in dem besagten Jahr, dass der König des Hofes einer Gelehrtenanstalt der Kaiserstadt zu Aachen ein Problem seines Hofes zutrug. Ein Vertrauter dieses Instituts gab ihm daraufhin einen Wink, dass drei Narren in den niederrheinischen Gefilden umherzogen - ausgestattet mit dem Vertrauen der Gelehrtenanstalt, um die Narretei ins Land zu tragen.

Als die Narren den Hof betraten und vom Hofrat willkommen geheißen bzw. zum Akquisegespräch gebeten wurden, setzten sie eine spezifische Brille der Erkenntnis auf, die ihnen eine systemische Optik verlieh. Sie begriffen den königlichen Hof als ein System, genauer als ein idealsuchendes System, das sich den Werten der Nächstenliebe und Wohltätigkeit verschrieben hatte.

Den Narren war im Vorfeld dieses Besuches zugetragen worden, dass Höfe mit einem ausschließlich karitativen Auftrag eine schwere Zeit durchliefen. Die "Kolonialisierung der Lebenswelten" war spürbar: Ökonomische Begriffe und Bewertungskategorien waren in soziale Sphären vorgedrungen und hatten nun auch die königlichen Hofmauern erreicht:

Gebeutelt von leeren öffentlichen Kassen, begrenzten Budgets und einem Mangel an ehrenamtlichen Kräften stehen diese Höfe ganz im Zeichen der Rationalisierung. Ein entsprechendes Ansinnen wird in die Öffentlichkeit getragen durch das Postulat der "Dienstleistungsorientierung": Begriffe wie "Neue Steuerungsmodelle", "Kundenorientierung", "Produkt- und Leistungsbeschreibung" markieren ein neues Verständnis von sozialer Arbeit, in dem Dienstleistungen Eigenschaften eines Produktes zugeschrieben werden. Soziale Arbeit als Ware: dies impliziert, dass soziale Dienstleistungen sich in Kennzahlen ausdrücken lassen und Leistungen untereinander vergleichbar und bewertbar werden – eine für nicht wenige Diener des Sozialwesens schwer verdauliche Entwicklung.

Narren wissen, dass sich die besagten Höfe derzeit nicht allein in einer fiskalischen, sondern eine kulturellen Krise befinden (vgl. Stracke-Mertes im Exkurs dieser Arbeit): Es geht also nicht nur um fehlendes Geld, sondern auch um einen Wandel von Werten: Die Krise der Höfe ist zugleich eine Krise des Ehrenamtes. Immer weniger junge Leute wollen sich ehrenamtlich engagieren, weil dem Ehrenamt nicht genügend gesellschaftliche Anerkennung zuteil wird. Zudem sind diese karitativen Höfe in eine Gesellschaft integriert, die sowohl dem Hilfebedürftigen wie auch dem Helfer ihre Anerkennung versagt. Höfe, die sich dem karitativen Geist verpflichtet fühlen, gehen deshalb mehr und mehr dazu über, in ihren Häusern eine Anerkennungskultur zu entwickeln und entsprechende Leitlinien zu verabschieden, um den Bedürfnissen von ehrenamtlichen Helfern und Hilfebedürftigen zugleich Rechnung zu tragen.

In den ersten beiden Gesprächen, die die Narren mit dem König und seinem Hofrat führten, bestätigte sich, dass der königliche Hof sich dem gesellschaftlichen Zeitgeist der Ökonomisierung des Sozialwesens nicht verschließen konnte. Die Narren wussten, dass in einem idealsuchenden System - wie es dieser Hof darstellt – von außen einwirkende Ideenprozesse Konflikte zwischen den Subsystemen auslösen können. Über das Selbstverständnis und die Leitbilder der Organisation muss im System dann wieder neu gerungen werden. Das heißt letztendlich, dass nicht mehr das System Agens seines Selbstverständnisses ist, sondern die Organisationsidee das System in eine Richtung steuert, die sie zu ihrer eigenen Fortentwicklung braucht. Die systeminternen Friktionen und die mit der Zeit auseinanderdriftenden Selbstverständnisse zwischen den Subsystemen erhalten so paradoxerweise die Möglichkeit des Systems, dass sein Ideengut Anschluss finden kann an die Herausforderungen, denen das System sich in seiner Umwelt stellen muss.

Zielbestimmung der Beratung

Narren wissen: Eine Beratung setzt die Einleitung von Interaktionen voraus, aus denen Bereiche gemeinsamer Ansprechbarkeit zwischen Hofrat und Vasallen hervorgehen. Gespräche beginnen meist mit einer gemeinsamen "Betroffenheit". Meist vollzieht sich zwischen beiden Parteien eine Suchbewegung nach einem gemeinsamen Thema. Immer bleibt das Gespräch auf jene Bereiche beschränkt, in denen eine gemeinsame Ansprechbarkeit vorliegt.

Die Aktivitäten der Narren am Hofe standen ganz im Zeichen dieser Bemühungen. Im Akquisegespräch und im zweiten Gespräch zur Gestaltung einer Zukunftswerkstatt hatten die Narren jedoch nur Kontakt mit dem König und dem Hofrat, dem auch der Vormann der Vasallen angehörte. Der Hofrat gab die Themen vor, die aus seiner Sicht im Zentrum der Beratung und damit Gegenstand einer Diskussion mit den Vasallen sein sollten. Die Frage der Narren nach den gewünschten Beratungsschwerpunkten (Kommunikation?, Struktur?, Leistungsprofil?) beantwortete der Hofrat so:

"Wir wollen nicht differenzieren, sondern alles zusammen ist uns wichtig" (...)

"Den gesamten Verein in den Blick nehmen" (...)"Was unterscheidet uns von anderen sozialen Diensten?"

Die Narren versuchten erst gar nicht, zu stark auf eine Konkretisierung des Beratungsziels im Akquisegespräch hinzuwirken. Ihnen war klar, dass Systeme einschließlich ihrer Führungsmitglieder nie sehr genau wissen, was sie wollen. Die Zieldefinition wird ihnen oft erst durch die Erfahrungen bewusst, die sie im Beratungsprozess sammeln und in den Entscheidungen, die sie treffen.

Die (un-)erwünschte Leitbilddiskussion

Die Narren planten im Anschluss an das Akquisegespräch ein Zukunftswerkstatt, die sich der Zukunft und dem Selbstverständnis des Hofes widmen wollte. Die Zukunftswerkstatt stellt einen geschützten Raum das, der bewusst Züge einer Nicht-Organisation trägt. Diese Werkstatt ist ein Instrument, einer Organisation zumindest für diesen Zeitraum ein höchstmögliches Maß an Transparenz, Kommunikation und Zwanglosigkeit zu ermöglichen, bei der divergierende Ziele zwischen Systemen, Subsystemen und Systemmitgliedern miteinander abgeglichen und aneinander angepasst werden.

Die von den Narren konzipierte Zukunftswerkstatt war der Versuch, mit Hilfe diverser Interventionen den Mitgliedern des Hofes Erkenntnisse über seine Eigenarten zu gewinnen und diese mit seinem Selbstverständnis abzugleichen. Beabsichtigt war, über gemeinsam beobachtete Sachverhalte in Kommunikation zu treten und damit gemeinsame Themen herzustellen. Diese Operationen struktureller Kopplung sollten ein Anstoß werden, um Veränderungen im System in Gang zu setzen. Angestrebt war, im Rahmen dieser Zukunftswerkstatt eine Balance zwischen Bewahren und Verändern zu finden und Grundlagen für einen systemadäquaten Wandel zu schaffen.

In der Zukunftswerkstatt zeigte "es" sich, dass die Frage eines Leitbilds aus Sicht der Mitarbeiter ein bedeutendes und diskussionsbedürftiges Thema war. Aus Sicht eines Beobachters dritter Ordnung rief das Kommunikationssystem sich mit diesem Diskussionsergebnis nochmals in Erinnerung, dass der Hof ein idealsuchendes System ist, dessen Grundhaltung der Hofrat mit den Worten beschrieb: "Es geht um unsere Grundhaltung: Als Christ leben und wirken". Organisationen dieser Art enthalten ein Fundament von Vorstellungen "wer wir sind", "woher wir kommen" und "wohin wir gehen". Dieses Selbstverständnis ist nur scheinbar – für alle Systemmitglieder unmissverständlich und unwiderruflich – in die Organisation imprägniert, tatsächlich aber ein immer wiederkehrender Verhandlungsgegenstand.

Zur Unterscheidung "System vs. Umwelt"

Die eingangs beschriebene Situation der Höfe, die sich der Nächstenliebe und Wohlfahrt verschrieben hatten, fand seinen Niederschlag in einer Unterscheidung, die der Hofrat traf. Die Narren nahmen im Kontaktgespräch zur Auftragsakquisition wahr, dass der Hofrat eine Unterscheidung zwischen "System" und "Umwelt" einführte. So beschrieb der Hofrat die Situation des Hofes u.a. mit den Worten:

"80 % der Kosten werden über die öffentliche Hand finanziert. Seit einiger Zeit ist der 'Markt' offen. Und wir spüren die Konkurrenz. Die Kommune verlangt Qualitätsstandards".

Die Narren erfassten nur die vom Hofrat wahrgenommene Umwelt, nicht aber die von den verschiedenen Hofsegmenten (Subsystemen) relevanten Umwelten. Eine weitere Leerstelle des Beratungsprozesses der Narren: Die unterbliebene Diskussion der Narren untereinander, dass der Hofrat (das System) trotz aller von außen einwirkenden Prozesse häufig einen Teil der von ihm wahrgenommenen Umwelt selber konstruiert. Die Umwelt des Hofrates ist kein Faktum "an sich", sondern erschließt sich aus der Wahrnehmung einer bestimmten Zahl von Variablen, die der Hofrat (das System) routinemäßig erfasst. Darüber hinaus konstruiert sich der Hofrat (das System) in seinem eigenen Handeln die Umwelt, die er schließlich wahrnimmt. Die hierbei gewonnen Informationen sind mehrdeutig und bedürfen daher der Interpretation, die der Hofrat (das System) selbst vornimmt: entweder über interne Stellen (Controller, Evaluationsbeauftragte etc.) oder z.B. über Narren (externe Berater), die der Hof (das System) beauftragt. Letztere können - wie in der Beratung geschehen – diese Mehrdeutigkeiten z.B. in Form von Workshops thematisieren und ggfs. reduzieren.

Zeichensysteme

Der Beobachter dritter Ordnung hat besonders in der Anfangsphase des Beratungsprozesses sehr wenig über die Beobachtungen der Narren in Bezug auf Zeichen und Zeichensysteme des Hofes (Systems) erfahren. Die Narren hätten – gerade in der Anfangsphase - zum Beispiel die schwarzen Bretter des Hofes, die Einrichtung von Büros und Veranstaltungsräumen wie auch andere Symbole des Hofes in den Blick nehmen können; ebenso die Gestik und Mimik, mit der der Hofrat das Akquisitionsgespräch begleitete.

In den Artefakten (Raumgestaltung. Logos, Stellenbeschreibungen, Leitdokumente) sind für den Narren Informationen enthalten, wie ein System Ungewissheit, Komplexität und Unsicherheit reduziert. Durch die Manipulation der Artefakte gestaltet ein System seine Wirklichkeitskonstruktionen: Die Symbolgestaltung liefert dem Narren Hinweise auf die Bestrebungen einer Führung, gemeinsame Interpretationen für widersprüchliche Realitäten im System zu erzeugen.

Im vorliegenden Beratungsfall überließ es der Hofrat den Narren zur besseren Kenntnis des Hofes eine Vielzahl von Dokumenten, die selber eine Symbolik beinhalteten: Hauszeitschriften, Organigramme, Satzung, Stellenbeschreibungen, Personallisten und die Haushaltsplanung.

Da Dokumente eines Systems nur die vom System wahrgenommene und preisgegebene Realität vermitteln, nahmen die Narren den größten Teil dieser Dokumente lediglich zur Kenntnis und betrachteten die Überlassung dieser Dokumente als ein Akt, bei dem der Hof von sich ein Bild der "Ordnung" vermitteln will. Auch ein Moment von "Artigkeit" lag aus Sicht der Narren in dieser Handlung des Königs und seiner engsten Vertrauten.

Die Narren hätten die Dokumente mit Hilfe einer Inhaltsanalyse oder durch eine Systemdiagnose beleuchten können. Stattdessen betrachteten sie die Materialien als Subtext, wobei das Augenmerk auf die impliziten Aussagen gelegt wurde, die der Hof von sich macht. Ansonsten waren die Dokumente aus Sicht der Narren zwecks Zuordnung der Vasallen für die einzelnen Hofbereiche interessant.

Es wäre aus Sicht des Beobachters dritter Ordnung reizvoll gewesen, wenn die Narren die Fragen stärker in den Blickpunkt gerückt hätten,

Zu den Unterscheidungen "Vorstand vs. Mitarbeiter" und
"Leitender Sozialarbeiter vs. Sozialarbeiter"

Eine Beobachtung dritter Ordnung ergab, dass die Narren innerhalb des Hofrates eine Unterscheidung zwischen "Hofrat" und "Vasallen" sowie zwischen dem "Vormann der Vasallen" und den "Vasallen" beobachteten. Die Narren blendeten bei diesen Unterscheidungen die paradoxe Rolle des Hofrates aus.

Der König und sein Hofrat haben die Aufgabe, die Zusammenarbeit der verschiedenen Bereiche (Subsysteme) des Hofes (des Gesamtsystems) zu koordinieren bzw. miteinander strukturell zu verkoppeln. Da sie u.a. Umwelteinflüsse ins System transformieren müssen und damit als Ehrenamtliche System und Umwelt zugleich angehören, ist ihre Rolle zwangsläufig widersprüchlich. Sie müssen der Eigenlogik des Systems Rechnung tragen und parallel dazu Umwelteinflüsse so ins System transportieren, dass sie an die Systembedingungen Anschluss finden. Um diese strukturelle Kopplung zwischen Hofrat und Vasallen herzustellen, wurde die Position eines "Vormanns der Vasallen" installiert. Dieser fand jedoch bei den Vasallen nicht genügend Anerkennung. Die Widersprüchlichkeit der hiermit verknüpften Rollen hätte Ansatzpunkt für Hypothesen über das System sein können.

Vom Glanz und Elend eines Königs

Narren können nur sehen, was sie sehen. Am Anfang einer Beratung treffen die Narren auf Personen, die zwar in Systeme eingebettet sind, deren Einbindung er aber anfänglich nicht erkennen können. Narren wissen, dass meist nicht die Individuen am Hofe Auslöser von Konflikten sind, sondern die Beziehungen zwischen den personalen, funktionalen oder organisatorischen Systemen. So können z.B. strukturelle Probleme, problematische Abgrenzungen der Aufgabenbereiche, unklare Hierarchien, sich widersprechende Aufgabeninhalte und Arbeitsanweisungen Quelle von Organisationsproblemen und –konflikten sein.

Was Narren am Anfang sehen, sind – wie gesagt - Personen und nicht Systeme. Daher fokussierten die Narren zu Beginn des Beratungsprozesses ihre Aufmerksamkeit innerhalb des Hofes auf die Eigenarten jener Personen, mit denen sie in engem Kontakt standen, hierbei insbesondere auf den König und seinen Rat. Die Narren schrieben anfänglich dem König Eigenschaften zu, die er kraft seines Amtes innehaben sollte. Durch Verstörungen von Seiten außenstehender Beobachter korrigierten die Narren ihre Sichtweise. Der König erschien ihnen jetzt schwach.

Die Narren sahen sich nun als drei Musketiere, die im Auftrag eines schwachen Königs unterwegs sind. Aus ihrer Sicht lautete der heimliche Auftrag des Königs und seines Hofrats: "Wir sind ein einsamer, schwacher und gekränkter Vorstand – zieht hinaus in die Lande und sagt dem Volk, was wir erwarten und sagt uns, was das Volk tut und denkt".

Aus systemischer Sicht haben Attribuierungen von Herrschaftspositionen eh einen ambivalenten Charakter. Einen König "stark" zu nennen, würde bedeuten, nur auf die Insignien seiner Macht zu schauen. Guckt man jedoch mit den Augen eines Systemikers, so ist die "Macht" eines Königs eher etwas Relationales. Um bei dem Beispiel des "Königs" zu bleiben: Auf dem ersten Blick erscheint der König als ein Mensch, der über ein Territorium und dessen Bewohner herrscht. Aus systemischer Perspektive hingegen ist der König nicht nur Herrscher, sondern auch Beherrschter – namentlich beherrscht von der permanenten Aufgabe, sich gegen vermeintliche oder authentische Übergriffe von Seiten seiner Mitglieder des Hofes (d.h. des Systems) und äußerer Feinde (d.h. der Umwelt) zu behaupten. Der größte Teil seiner Ressourcen sind diesem Abwehrkampf gewidmet. Bei etwaigen Konflikten am Hofe ist der König also Täter und Opfer zugleich: einerseits treibt er Veränderungen voran, anderseits ist er getrieben von den Veränderungswünschen (und d.h. letztendlich den Machtambitionen) anderer. Systemisch betrachtet erschließt sich also die tatsächliche Macht eines Funktions- oder Entscheidungsträgers nicht aus seinen formalen Kompetenzen, sondern aus der Kräftekonstellation und aus der Konfliktdynamik, in die ein Funktionsträger eingebunden ist. Ob ein König also in einer Täter- oder Opferrolle agiert, ist nur situativ und abhängig von diesen Kräftefigurationen heraus zu beantworten. Beim Aufsetzen der systemischen Brille relativieren sich daher zwangsläufig anfängliche Zuschreibungen von Stärke in bezug auf Herrschaftspositionen.

Außenstehende Beobachter der Narrentätigkeit werteten den Wunsch des Königs und seines Rates nach einer längerfristigen Bindung der Narren an den Hof als ein Ausdruck von Schwäche des Hofrates. Denkbar wäre zum Beispiel, dass der Hofrat die Narretei als Instrument einsetzt, um Entscheidungen hinauszuzögern, bis die Probleme sich verlagern und eine Entscheidung sich erübrigt. Eine weitere Hypothese wäre, dass der Hofrat Verzögerungen in die Arbeit der Narren einbaut, indem er die aus der Beratung hervorgehenden Entscheidungsoptionen an anderen Entscheidungen knüpft, die noch ausstehen.

In beiden Fällen wären die Handlungen Hofrates symptomatisch für seine Entscheidungsschwäche. Dabei hätte der Hofrat seine Opferrolle den Narren zugewiesen, also faktisch gerade jenen, die er offiziell als Retter des Systems "eingekauft" hat. Der König und sein Hofrat könnten in diesem Fall für sich selbst die Rolle des Retters reklamieren.

Bei dem oben hypothetisch beschriebenen Konfliktausgang, würde die Narretei lediglich der Symptomatik des Opfers - in diesem Fall seiner Entscheidungsschwäche – bestenfalls einen anderen Ausdruck verleihen: Das Problem hebt sich dann zugunsten des Opfers - dank der Kumpanei durch die Retter- von selber auf. Die vermeintlichen Retter helfen dem Opfer beim Aussitzen der Probleme, so dass seine Opferrolle und sein Opferbewusstsein nie ins Zentrum der Beratung zu rücken brauchen. Die Systemlösungen würden in beiden Fällen die "eigentlichen" Probleme des Systems überlagern und perpetuieren. In dieser Konflikt-Triade zeigt sich, dass die Zuweisungen von Täter, Opfer und Retter aus systemischer Sicht sehr dynamisch, situativ, veränderbar und rückbezüglich sind.

Aus systemischer Perspektive ergibt sich der Einfluss des Königs auf die Geschehnisse seines Hofes aus den Beziehungen, in denen er eingebunden ist. Wie die Führung des Hofes agiert, ist auch eine Frage der Interaktionsmuster, die mit seiner Umwelt bestehen: Der Spielraum eines Königs hängt immer auch davon ab, wie viel Aktionsradius seine Vertrauten und seine Vasallen ihm zugestehen, wie sie seine Aktionen interpretieren und wie sie darauf reagieren. Es vollzieht sich dabei zwischen den Kontrahenten ein Spiel der "Checks und balances", d.h. ein Prozess gegenseitiger Anpassung. Darüber hinaus ist der Aktionsradius eines Königs und seines Hofrats gebunden daran, wie beide das Spiel und ihre Rolle selbst auslegen.

Zudem werden die Handlungs- und Entscheidungsoptionen des Königs und seines Hofrats beschränkt durch die Machtinstrumente, die ihm zur Verfügung stehen. Auch sie grenzen den Spielraum der Führung eines Hofes ein. Gegebenenfalls kann er durch seine Beziehungsmuster gegenüber seinen Vasallen bzw. Kontrahenten bestimmte Trümpfe ziehen, die seinen Handlungs- und Entscheidungsspielraum wieder vergrößern. Dies setzt jedoch voraus, dass König und Hofrat ihre potenziellen Machtressourcen auch nutzen.

Beziehungen zwischen Systemmitgliedern kommen auch in Handlungsabläufen, Pro-grammen, Plänen und Ereignissen der Organisation zum Ausdruck. Daraus resultierende Handlungen konstituieren soziale Systeme mehr als deklarierte Absichten.

Paradoxer Auftrag

Aus der Beobachtung dritter Ordnung ergab sich, dass die Narren nicht nur die vom Hofrat getroffene Unterscheidung "Hofrat vs. Vasallen" aufgegriffen haben, sondern auch die damit verbundenen Erwartungshaltung des Hofrates an die Narren. Im Akquisegespräch beschrieb der Rat des Hofes die Beziehung zwischen Hofrat und Vasallen wie folgt:

"Wir sind der Mitgliederversammlung gegenüber auch in der Pflicht. Wir müssen vorsichtig sein, denn die Mitglieder können ja sagen, wir wollen die nicht mehr, die können uns einfach auswechseln. (...) Dann ist da auch noch die MAV mit den Mitarbeitern, die fordern deutlich ihre Rechte". (...) Die Mitgliederversammlung kann uns drohen".

Der Hofrat drückte seine paradoxe Erwartungshaltung, die er an die Beratung knüpfte, u. a. in folgenden Worten aus.

"Die Mitarbeiter müssen erkennen,

Zugleich wollte der König und sein Rat durch eine Beratung die Frage beleuchten:

"Wie kann die Kommunikation zwischen dem Hofrat und dem Vormann der Vasallen einerseits und den Vasallen andererseits verbessert werden?"

Der Auftrag war also in sich paradox und lautete: "Ihr Vasallen sollt entscheiden, aber bitte in unserem Sinne".

Der Hofrat stellte im Akquisegespräch sein Agieren im Hofe unter das Motto: "Uns versteht keiner...". Die Narren blendeten in diesem Zusammenhang anfangs die Frage aus, inwieweit der Rat selbst seine Lage mitverursacht hat, die er jetzt beklagt:

Die paradoxe Erwartung des Hofrates - dass die Vasallen bestimmte Überzeugungen des Rates künftig übernehmen sollten und zugleich die Kommunikation zwischen Hofrat und Vasallen "verbessert" werden solle - war dem Hofrat nicht bewusst, wurde aber auch von den Narren nicht thematisiert. Vielleicht offenbarte die ambivalente Erwartungshaltung ein bestimmtes Kommunikationsmodell des Rates, das die Beratung unterschwellig begleitete: Das Kommunikationsmodell des Hofrates offenbarte eine Linearität, die in den Vasallen eher Rezipienten unfroher Botschaften sah, dies aber in Form einer Beratung maskieren wollte. Wer hören will ,der höre und wer nicht hören will, der muss zum Hören getragen werden. Entsprechend obligatorisch war die Teilnahme aller Vasallen an der Zukunftswerkstatt. Das Kommunikationsverständnis des Hofrats war zwar nicht von der Intention des Überredens, aber von einem Impetus des Überzeugens getragen.

Außenstehende Beobachter der Beratung, die einem Kurssystem der Gelehrtenanstalt angehörten, behaupteten sogar, dass die Narren selbst unbewusst einem bestimmten Modell von Kommunikation anhingen, das sich von diesem womöglich grundsätzlich unterscheidet. Die besagten Beobachter konnten jedoch nicht dieses Modell näher spezifizieren, da sie dem Beratungsprozess nicht beigewohnt haben. Deshalb hier der Definitionsversuch eines teilnehmenden Beobachters: Die Narren sahen in den Vasallen einen gleichberechtigten Kommunikationspartner und in der Zukunftswerkstatt einen Raum, in der nicht die Überzeugung, sondern die gegenseitige Verständigung gleichwertiger Bedürfnisse und Interessen im Vordergrund steht. Kommunikation – so das unterschwellige Credo der Narren – wird ihrem dialogischen Charakter nur dann gerecht, wenn sie eine Wahl beinhaltet.

Die unterschiedlichen Kommunikationsverständnisse vom Hofrat und den Narren lassen sich also auf zwei Dualitäten reduzieren: Optionen vorgeben oder Optionen schaffen, der Vasall als Kommunikationsobjekt oder als Kommunikationspartner?

Die Narren diskutierten das unterschwellige Mitschwingen dieser Kommunikationsmodelle und ihrer Implikationen für den Beratungsprozess leider nicht untereinander. Aus Sicht der Narren schwang aber in dem Kommunikationsmodell des Rates die unausgesprochene Unterscheidung von "richtig vs. falsch" mit. Aus der systemischen Sicht der Narren bestimmen aber Adressaten gutgemeinter "Ratschläge" selber, wann was für sie richtig ist.

Die Virulenz des gutgemeinten Vorsatzes des Königs und seiner Vertrauen, "Betroffene zu Beteiligten zu machen", besteht darin, dass die Adressaten in diesen Vorsatz die heimliche Absicht hineininterpretieren, die Beteiligten zu Gestaltern ihrer eigenen Opferrolle zu degradieren.

Die Vasallen hatten sich vermutlich eine Strategie der Systemabwehr ausgedacht, die entsprechende Ambitionen des Hofrates zu neutralisieren, namentlich die Verweigerung bzw. die Absenz: In einem Gespräch, das die Berater zur Konkretisierung ihrer Vorstellungen von einer geplanten Zukunftswerkstatt führten, zeigte sich z. B. der König beunruhigt darüber, dass es mittlerweile keine Mitarbeitervertretung mehr gebe. Da Veränderungen die Mitwirkung aller voraussetzen, implizieren sie auch die Einbindung jener, die in dem Veränderungsprozess Nachteile erleiden. Sich der Mitwirkung dieses Veränderungsprozesses zu entziehen ist daher eine sehr wirksame Abwehrreaktion der Subsysteme.

Dabei kann ein Teufelskreis entstehen, bei dem das System sich selber lähmt: Der Hofrat wartet darauf, dass die Vasallen sich ändern, während die Vasallen ihrerseits darauf warten, dass der Hofrat sein Verhalten modifiziert. Diesbezügliche Enttäuschungen beantwortet die eine Konfliktpartei A mit dem Versuch, den Kontrahenten B dazu zu verleiten, das von A gewünschte Verhalten anzunehmen. Mit zunehmender Manipulation verschließt sich aber die Gegenseite immer mehr der Aufforderung, sich selber zu ändern.

Zur Unterscheidung : "ehrenamtlicher Vorstand vs. hauptamtliche Mitarbeiter"

Eine Beobachtung dritter Ordnung ergab weiterhin, dass die Narren zu Anfang der vom Hofrat gemachten Unterscheidung "ehrenamtlicher Vorstand vs. hauptamtliche Mitarbeiter" große Aufmerksamkeit schenkten.

Der Hofrat beschrieb sich in diesem Zusammenhang wie folgt:

"Das Ehrenamt wird von uns noch anders verstanden. Man müsste heute einmal grundsätzlich über das Ehrenamt nachdenken. Als ich mein Sozialpädagogik-Studium begann, sagte mein Professor in der ersten Stunde: "Meine Herren , Sie sind nicht hier um zu verdienen, sondern um zu dienen!".

"Es gibt viel Gequake unter den Mitarbeitern. Die Arbeit, die wir machen, wird nicht gesehen. Das muss transparenter gemacht werden."

"Unser Geschäft lebt von der Spannung zwischen Ehrenamt und Hauptamt"

"Es geht um unser Selbstverständnis als ehrenamtliche!"

In die Unterscheidung "ehrenamtlicher Vorstands vs. hauptamtliche Mitarbeiter" konnte der Hofrat seine Opferrolle richtig zur Entfaltung bringen. Aus Sicht des Beobachters dritter Ordnung impliziert die Selbstzuschreibung "Ehrenamtlich" Aspekte von Abenteuer, Nestwärme und Bestätigung. Zu vermuten ist, dass die Hofratsmitglieder die Anerkennung ihrer Arbeit vermissten und sich als billige Hilfskräfte sahen.

Die Narren blendeten in ihrer Beratung des Hofes die Rückbezüglichkeit dieser Selbstbeschreibung aus. Wenn Ratsmitglieder des Hofes sich über die Wertschätzung ihrer Vasallen definieren, machen sie ihr Selbstbild von den Vasallen abhängig, da ihre Reaktionen das weitere Handeln der Ratsmitglieder mitbestimmen.

Aktive und passive Verführung

Narren sind immer wieder Verführungen ausgesetzt, selbst Teil des Systems zu werden, das sie beraten wollen. Geschieht dies, verlieren sie genau jene Eigenschaften, wegen derer sie als Berater vom System engagiert wurden: ihren klaren Geist, ihre Unkonventionalität und Unbekümmertheit, ihre Experimentierfreude und ihren Veränderungswillen.

In der hier beleuchteten Beratung kam es in einem Gespräch zur Gestaltung der Zukunftswerkstatt zu einer Situation, in dem der König der Experimentierfreude der Narren klare Grenzen setzen wollte: "Ich will unter keinen Umständen ein Rollenspiel".

Indirekt gab er damit der Erwartung Ausdruck, dass die Narren von entsprechenden Plänen Abstand nehmen. Dahinter stand vermutlich das Interesse des Königs, das Beratungssystem berechenbar und Veränderungen planbar halten. Die Narren wollten den König nicht enttäuschen und versuchten postwendend, entsprechende Befürchtungen im Keim zu ersticken.

Ein weiterer Verführungsversuch lag in dem vom Hofrat zugesandten Dokumente: Hier wurde sehr genau die Aufbauorganisation abgebildet, die klar das System in Hofräte und Vasallen einteilt. Die wahren Machtverhältnisse spiegelt jedoch eher die Ablauforganisation wider, die in den offiziellen Dokumenten natürlich nicht abgebildet werden: Wer sitzt tatsächlich am Steuer, wer ist Motor und wer Bremse? Wer sorgt für ein angenehmes Klima? Wer arbeitet im Verborgenen?

Dem Verführungsversuch des Hofrats, namentlich in einer Pause der Zukunftswerkstatt mit ihm essen zu gehen, konnten die Narren widerstehen.

Während die besagten Verführungen noch aus direkten Aktionen des Hofrates hervorgingen (aktive Verführung), entsprang der folgende Verführungsversuch nicht direkt einem Akteur, sondern dem Kommunikationssystem (passive Verführung):

Während des Ablaufs der Zukunftswerkstatt nutzten die Narren u.a. das Interventionsinstrument der sog. "Sketch-Diagnose". Die Diskussion zu den dargebotenen ersten Sketchen wurde vom Plenum zunächst mit Schweigen beantwortet: Das Kommunikationssystem "Zukunftswerkstatt" schwieg. In diesem Moment entstand bei dem moderierenden Narr die Neigung, dieses Schweigen mittels hypothetischer und rhetorischer Fragen zu durchbrechen. Dieser Verführung widerstand das Beratungssystem nur durch einen installierten teilnehmenden Beobachter, der mit einem entsprechende Feedback das Schweigen würdigt.

In diesem Falle war also nicht eine konkrete Intervention Auslöser einer Verführung, sondern das Kommunikationssystem "Zukunftswerkstatt" an sich: "Es" schwieg. In diesem "Es" waren wechselseitige und rückbezügliche Erwartungen eingebaut: Die Narren erwarteten, dass die von ihnen gestellten Fragen Anstoß zu einer Diskussion unter den Mitglieder des Hofes entfachten, während das Plenum wahrscheinlich erwartete, dass ein Narr als Moderator das Gespräch am Laufen hält. Genau diese Erwartung des Plenums griff der moderierende Narr auf und fing an, mit Hilfe hypothetischer und rhetorischer Fragen das Plenum nun seinerseits zu verführen. Hätte der moderierende Narr zu diesem Zeitpunkt systemisch reagiert, hätte er das Schweigen selbst zum Thema gemacht und damit das Schweigen als Frage an das Plenum zurückgegeben.

Verstörungen

Die Narren waren eingebunden in das Kurssystem einer Weiterbildung und in eine Seniorenberatung, in der sie über ihren Beratungsprozess und die Konzeption einer von ihnen geplanten Zukunftswerkstatt reflektieren konnten. Obwohl beide Beratungssysteme die Narren teilweise stark irritierten, zeigte sich letztlich, dass sie auf die Konzeption der Zukunftswerkstatt wenig Einfluss hatten. Aus den Anregungen und Ideen beider Beratungssysteme griffen die Narren jene Aspekte heraus, die für sie anschlussfähig waren an ihren eigenen Vorstellungen.

Nichtsdestotrotz erwiesen sich die Verstörungen für die Berater und das Beratungssystem als äußerst hilfreich: Kurssystem und Seniorenberatung als Umwelt zwangen durch ihre Perturbationen die Narren als Beratersystem dazu, sich mit der bis dahin vernachlässigten Frage auseinander zu setzen, was für die Narren selbst in der Beratung wichtig ist. Erst in der Selbstberedung der Narren untereinander, was sie selbst (und für sich selbst) von der Beratung erwarten, wurden sie sich ihrer Autonomie als Beratersystem bewusst. Sie wussten nun, dass sie ein eigenständiges System sind und sich nicht durch die (Erwartungen der) Umwelt definieren lassen.

Die sich an die Verstörung anschließende Selbstberedung der Narren trug also entscheidend dazu bei, ein Selbstverständnis der Narren auszuformulieren, das sich auch in dem Konzept der Zukunftswerkstatt niederschlagen sollte. Insofern haben die Verstörungen externer Beratungssysteme nicht so sehr Inhalte geprägt, aber das Gespräch der Narren untereinander über sein Selbstverständnis angeregt, das wiederum Einfluss auf die Inhalte der Zukunftswerkstatt nahm.

Eine Reflexion der Auftragsübergabe

Nicht die Organisation hat ein Problem, sondern das Problem spiegelt die Krise der Freien Wohlfahrtspflege wider.

Das vom Vorstand angebotene Problem zeigt sich in einen größeren Zusammenhang gestellt als der Widerschein einer Krise des professionellen Helfens vor dem Hintergrund des postmodernen Wertepluralismus und gesellschaftlicher Diversität.

Die Verrechtlichung und Ökonomisierung sozialer Leistungen hat zu einem Kulturwandel (Kulturkrise) bei den Sozialen Diensten geführt, sie sind seit langem ihrer altruistischen Verpflichtungen entbunden und bemühen sich nach rationalen Prinzipien ihre Arbeit zu organisieren. Soziale Leistungen wurden zur Ware und werden als solche zu einem marktfähigen Preis angeboten. Der Kunde (hier gemeint als der, der die Zeche zahlt – z.B. die Kommune), will für den Preis, den er zahlt, eine entsprechende Leistung erhalten. Soziale Leistungen müssen daher über Qualitätsstandards vergleichbar gemacht werden. Der Kulturwandel zeigt sich auch auf der Ebene der subjektiven Sinnkonstruktion von Sozialer Arbeit bei den MitarbeiterInnen. Diese "ernähren" sich weniger von dem Gefühl etwas Gutes, Sinnvolles und möglicherweise Christliches geleistet zu haben, denn mehr von dem, was sie im Rahmen einer tariflich geregelten Arbeitszeit an Tariflohn erhalten. Berufliche Identifikation findet sich nicht mehr in einem christlichen Auftrag der Barmherzigkeit und Brüderlichkeit oder in einer persönlichen Heilserwartung als mehr in persönlichen Sinnzuschreibungen von Arbeit und deren Entlohnung.

Die ökonomische Krise hat dazu geführt, dass unter dem Eindruck der hohen sozialen Kosten der Druck auf die Anbieter sozialer Leistungen gewachsen ist. Die Freie Wohlfahrtspflege steht in der Abhängigkeit staatlicher Sozialkpolitik – und diese wird vom Kapital diktiert. Soziale Arbeit ist davon abhängig, ob und wie hoch Zuschüsse durch die "Öffentliche Hand" fließen. Gerade die aktuellen Sparpläne viele (bankrotter) Kommunen zeigen deutlich, dass die Definitionsmacht, was als soziales Problem gilt und wer wie und mit welchen Mitteln hilft, zum Spielball interessengeleiteter Sozial- und Kommunalpolitiker geworden ist.

Die Wohlfahrtsverbände leben durch die Leistungsentgelte der sozialen Sicherungssysteme (BSHG, SGB III, IX, XI) sowie Zuschüsse der öffentlichen Hand. Ihr Handeln unterliegt der öffentlichen Kontrolle und der konkurrierende Wettbewerb wird über "kostengünstige Leistungsstandards" ausgetragen.; die je eigentümliche Gesinnung spielt dabei kaum eine Rolle. Es ist daher wirklich unbedeutend geworden, ob der Helfer ein Rotes Kreuz, ein Kronen-Kreuz oder ein Caritas-Kreuz auf seinem Revers trägt - die erbrachte Leistung ist ideologieneutral.

"Wer soziale (...) Dienste als Ware anbietet, nicht als gute Tat eines Christenmenschen, die der Himmel belohnt oder die der Sünder als Buße für dein Seelenheil leistet, dem muss man auf die Finger schauen - oder im Wege von Qualitätsprüfungen beurteilen und je nach Resultat, zur Leistungserbringung zulassen oder ihm diesen Dienst verweigern. Eine anonymisierte, gott- und morallose (-arme) Gesellschaft dagegen braucht das Gütezeichen" (Vogel, o.D.,2).

Autonomie, Selbstregulierungsfähigkeit und ideologisches Profil als wichtige Identitätsmomente der Wohlfahrtsverbände gehen verloren. Solcherlei Merkmale von sozialer Arbeit finden sich heute offenbar nur noch in den subjektiven Berufmotiven von MitarbeiterInnen. Soziale Unternehmen haben daher die "Ressource Mensch" entdeckt. "Es wird das "Humankapital" zelebriert. Die "neuen Helden" der Organisation werden gefeiert" (KÜHL a.a.O. 115). Viele Leitbilder stellen den Mitarbeiter in den ersten Rang. Zugleich zeigt sich aber hier auch eine Schwachstelle der Organisationen. Ihr Unvermögen MitarbeiterInnen auf eine gemeinsame Ideologie auszurichten und ihr Handeln an dieser zu messen und zu bewerten, führ dazu, dass MitarbeiterInnen mit ihren subjektiven Interessen und Problemkonstruktionen diesen "freien Raum" besetzen – das heißt nach eigenen Vorstellungen gestalten. So erklärt sich auch die kritische bis indifferente Haltung vieler Mitarbeiter. Die Unterscheidungen z.B. zwischen kirchlicher Sozialarbeit und nichtkirchlicher Sozialarbeit taugen nichts mehr.

Der Strukturwandel und das daraus folgende Dilemma birgt aber auch die Chance der Abkehr von hierarchischen Strukturen; er ermöglicht die persönliche Verantwortungsübernahme und zielgenaue Sinnkonstruktion von sozialer Arbeit. Soziale Organisationen, die es schaffen in einem Prozess der wechselseitigen Abstimmung zwischen den MitarbeiterInnen dieses Potential zu nutzen, werden möglicherweise zu einem sozialen Kollektiv generieren, welches soziales Engagement mit hoher Passgenauigkeit zeigt und insofern zweckrational arbeitet, als es für die anstehenden sozialen Probleme jeweils genau das richtige Maß an Unterstützung zeitigen kann. Wenn das Instrument Hierarchie aber in einer dienenden Funktion für die Organisation gestellt wird, dann so KÜHL, wird die Stärke einer Hierarchie deutlich, die in ihrer Koordinationsfähigkeit der Aufgaben und im Schutzmechanismus vor unnötigen Informationen und Entscheidungen für einzelne Mitarbeiter liegt (vgl. a.a.O. 125 f).

Pluralisierung als Wert, als Möglichkeit von Kontingenz - als die Offenheit der Handlungsmöglichkeiten, als Freiheit eine Situation so oder anders zu deuten - schafft unter Verzicht auf eine gemeinsame Ideologie (oder gar Kontrafaktizität katholischer Morallehre) Möglichkeiten der situativen und klientenorientierten Sinndeutung und Handlungsbegründung; Kontingenz ermöglicht somit erst die Annahme (Erreichbarkeit) der sozialern Hilfe in der postmodernen Gesellschaft.

Die Entkonfessionalisierung und Entkirchlichung der Sozialen Arbeit als Folge gesellschaftlicher Pluralisierungsprozesse macht aber den Verantwortlichen (die noch christlich Identifizierten) das Leben schwer; sie erleben einen spürbaren Rückgang ihres normativen Einflusses auf die Geschehnisse ihrer Organisation und auf die Haltung ihrer Mitarbeiter. Im Workshop sprach eine Frau davon, dass sie durchaus schwangeren Frauen eine Beratung bei Pro-Familie empfehlen würde. Auf die scharfe Zurechtweisung durch den leitenden Sozialarbeiter (unter Anwesenheit des Vorstands) dass dies in einer Dienstanweisung ausdrücklich untersagt sei, antwortete die junge Frau selbstbewusst: "Was ich im konkreten Beratungsgespräch empfehle, entscheide immer noch ich!"

Die Auflösung fester Sinnzuschreibungen und die Hinterfragbarkeit der Aufgaben führte auch im Beratungsprozess zur Anregung durch die MitarbeiterInnen, ein gemeinsames Leitbild zu entwickeln - ergebnisoffen wurde noch betont -. Die Nachfrage nach einem Leitbild innerhalb der Organisation verweist auf den Wunsch, einen gemeinsamen Sinn zu konstruieren und das gemeinsame Problemfeld zu bestimmen. Die Fragen, wer sind wir und welche Lösungen für welche Probleme werden von uns angestrebt, waren im Beratungsprozess virulent. Leitbilder sollen offenbar Sinn erzeugen, der nach innen zu Identifikation und nach außen zu einem Profil führt.

Die von einigen MitarbeiterInnen vorgeschlagene Leitbilddiskussion wurde vom Vorstand nicht aufgegriffen, ja ignoriert (der König befürchtet eine Revolution). Der Workshop endete mit der Delegation dieser Anregung an eine zukünftige Projektgruppe.

Das verlorengegangene "criterium veritatis" der katholischen Soziallehre macht eine Neubestimmung und Neuorientierung der Sozialen Arbeit nötig. Hieraus ist das Interesse an sich selbst, wie es in den Leitbilddiskussionen innerhalb von Organisationen zum Ausdruck kommt, zu verstehen. Eine moralische Neu-Konstruktion mit dem Ziel, dass Struktur und Aktion eine, wenn auch irdische "Glaubensgrundlage" erfährt - die Suche nach einem neuen gemeinsamen Altars, um den sich die MitarbeiterInnen gläubig scharen und ihre Missio erfahren.


Literaturangaben:

Berger, P.L.: Einladung zur Soziologie. 1987.

Hahn, A.: Biographie und Religion. In: Soeffner,H. (Hrsg.): Kultur und Alltag. Soziale Welt. 1988. S.49-60.

Kersting, H. J.: Die Störung unbrauchbarer Wirklichkeiten. In: Bardmann,Th. M. u.a.: Irritation als Plan. Konstrukrtivistische Einredungen. 1991,108 – 133.

Kühl, S.: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchie. Frankfurt a.M. 1995.

Luhmann, N.: Formen des Helfens im Wandel gesellschaftlicher Bedingungen. In: OTTO/Schneider (Herg.): Gesellschaftliche Perspektiven der Soziaarbeit. 1977 S. 21-43.

Simon, F.B.: Radikale Marktwirtschaft. Verhalten als Ware oder Wer handelt, der handelt. 1992.

Vogel, H.-Ch. u.a.: Werkbuch für Organisationsberater. 1997.

Vogel, H.-Ch.: Das LQM-Programm. Ohne Jahresangabe.


Die Autoren

Alexander Compare

  • Dr. phil., geb. 1962

  • Studium der Soziologie, Volkswirtschaftslehre, Internationalen technischen und wirtschaftlichen Zusammenarbeit

  • Promotion zum Thema "Risikokommunikation"

  • nach der Mitarbeit in einem Reorganisationsprojekt des Landes NRW verschiedene Tätigkeiten im Projektmanagement bzw. in der Förderung arbeitsmarktpolitischer Projekte und in einer Personalberatung

  • Interessengebiete: Globalisierung, Arbeitsmarktpolitik, Organisationssoziologie

eMail: a.compare@freenet.de

Dr. Ansgar Stracke-Mertes

  • Studium der Sozialwissenschaften, 1975-1980

  • Studium der Heilpädagogik, 1991-1994

  • Promotionsstudium, 1992-1997

  • Psychodramaleiter, seit 1984

  • Dipl.-Organisationsberater, seit 2003

  • Berufliche Tätigkeiten als wissenschaftl. Mitarbeiter an den Universitäten Wuppertal und Köln, Psychagoge in einer Einrichtung für behinderte Jugendliche in, Leiter eines Amtes für Altenarbeit und Sozialplanung in einer Kreisverwaltung

  • seit 1997 Lehraufträge an der Universität Köln, Katholische Fachhochschule Aachen und der Deutschen Angestellten Akademie Aachen

  • seit 2002 Leiter des Instituts für Gerontologie und Heilpädagogik

  • seit 2003 Lehrer an den Fachschulen für Heilpädagogik und Sozialpädagogik in Stolberg

e-mail: ifgh@gmx.net


Veröffentlichungsdatum: 19. April 2004


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