Erfolgskriterien systemischer Organisationsberatung

Zusammenfassung einer Diplomarbeit an der Universität Landau im Fach Betriebspädagogik

von Tina Dieterich (Februar 2002)

"Systemische Rekonstruktion von Qualität: die Hoffnung, dass irgendetwas besser wird, als es schon ist" ...
(Zitat eines OE-Beraters zum Thema)

Was kann der Begriff Qualität im Kontext systemischer Organisationsberatung bedeuten? Nehmen wir's genau, bedeutet Qualität Beschaffenheit oder Eigenschaft und ist somit ein Begriff, der keinen normativen Aspekt an sich enthält. Ein Qualitätsprodukt ist erst einmal ein Produkt, das eine gewissen Beschaffenheit aufweist, über irgendwelche Eigenschaften verfügt. Welche Eigenschaften nun zu erstreben sind, was also "gute" Qualität sein soll, ist Definitionssache. Wenn also etwas besser ist als zuvor, ist man als Berater auf der sicheren Seite.

Gemäß konstruktivistischer Auffassung ist das Anlegen eines linearen Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs in Bezug auf zwischenmenschliches Handeln - z.B. Beratung - nur unter Inkaufnahme einer extremen Vereinfachung möglich. Als systemischer Berater hoffe ich also, in Konsequenz meiner eigenen Auffassung von der Autonomie der Individuen, dass die Dinge nach dem Beratungsprozess anders sind - oder sogar besser.

Um mit anderen Anbietern von Beratung auf dem Markt konkurrieren zu können, kommen aber auch systemisch arbeitende Organisationsberater, die ihren Lebensunterhalt mit dieser Art Tätigkeit bestreiten möchten, nicht umhin, für sich zu werben. Was aber kann systemische Organisationsberatung versprechen? Wodurch kann sich die systemische Organisationsberatung von den anderen Beratungsformen abheben? Oder anders gefragt, was ist denn der Erfolg systemischer Beratungsprozesse?

Ich möchte dieses Thema basierend auf den Ergebnissen meiner Diplomarbeit diskutieren, die ich im Rahmen des Studiums der Diplom-Erziehungswissenschaften an der Universität Landau verfasst habe.

Eine kleine empirische Untersuchung, die nicht den Anspruch erhebt repräsentativ zu sein oder sogar eine objektivierte Meinung darzustellen, ergab, dass sich einige Kriterien aufstellen ließen, die für die interviewten Berater als Indizien für erfolgreiches Arbeiten dienen. Bei diesen Kriterien handelt es sich allerdings um äußerst subjektive Merkmale, die zu erkennen auch bedeutet, sich der Selbstbezüglichkeit des Erkenntnisprozesses bewusst zu sein. Auf diese Weise tritt die Frage nach der Definition der Erfolgskriterien selbst in den Hintergrund und die Bedingungen des Erkennens dieser Kriterien gewinnt an Bedeutung. Ob etwas als Erfolg gewertet werden kann oder nicht, entscheidet in erster Linie derjenige, der (für sich) definiert, was Erfolg ist. Die Unterscheidung Erfolg - Misserfolg wird je nach Erfahrungen, Überzeugungen und Interessen in anderer Weise angelegt.

Bemerkung: Einige Wochen nach der Abgabe meiner Arbeit erschien in der ZOE ein interessanter Artikel von Helmut Willke und Heiko Roehl (Daimler Chrysler) zum Thema Evaluation komplexer Transformationsprozesse, der sich in ausführlicher Weise mit dem angesprochenen Problem beschäftigt und ein Instrument zur gewichteten Evaluation vorstellt (ZOE 2/01).

Genügt es nicht, um einen Beratungsauftrag erfolgreich abzuschließen, dass sowohl Kunde als auch Berater zufrieden sind, den Prozess als Erfolg werten? - In diesem Fall bleibt nur zu hoffen, dass beide nicht in eine selbstgerechte (systemstabilisierende) Beurteilungsfalle getappt sind. Und da ist sie wieder - die Hoffnung ...

Was ist Erfolg?

Der DUDEN definiert Erfolg als "Eintreten einer beabsichtigten, erstrebten Wirkung". Das bedeutet beispielsweise für den Kunden einer systemischen Beratung, dass er mit der Vergabe des Auftrags an einen Berater beabsichtigt, ein bestimmtes Problem zu lösen. Ist dieses Problem nach dem Beratungsprozess gelöst, ist der Prozess beendet, und zwar erfolgreich. Aus Sicht des Kunden kann das Erreichen eines Ziels als Erfolg gewertet werden. Wenn das Erreichen eines Zieles als Erfolgskriterium eingesetzt wird, so ist es notwendig, dass zu Beginn oder im Laufe des Beratungsprozesses Ziele definiert wurden.

Judith Vogel hat in ihrer Diplomarbeit die Qualitätsmerkmale von Beratungsleistungen aus der Sicht von Beratern und Auftraggebern untersucht. Sie stellt dar, wie bei den von ihr untersuchten Projekten mit der Zielfrage umgegangen wurde. Zwar wurden zu Beginn des Beratungsprozesses Ziele festgelegt, jedoch keine Erfolgs- oder Zielerreichungskriterien definiert. Ein Berater begründet diese Nicht-Festlegung der Erfolgskriterien damit, dass "die Zielvereinbarung mit dem Kunden nicht statisch, sondern dynamisch ist, man muss sich fragen, was steht als nächstes an? Ziele können nicht definiert werden..." (Vogel 2000, S. 74).

"Auf der Beraterseite wird für die nicht konkrete Festlegung von Zielen angegeben, dass man am Anfang eines Projektes noch nicht genau weiß, wohin es laufen wird, da sich die Ziele im Verlauf eines Projektes häufig ändern" (Vogel 2000, S. 75).

Der Anfang eines Beratungsprozesses stellt zwar die Ausgangssituation dar. Danach, so eine Beraterin im Interview, ändere sich allerdings sehr viel, man bekomme andere Einblicke und das, was dem Auftraggeber wichtig war, könne sich schon längst durch andere Prozesse im Unternehmen verändert haben. Was bedeutet das für die Definition von Erfolg für einen systemischen Beratungsprozess? Die Kategorie Zielerreichung kann hierfür nur bedingt Gültigkeit beanspruchen. Ziele können erreicht werden, das ist keine Frage. Aber können wir mit Bestimmtheit sagen, dass Sie aufgrund der Bemühungen eines systemischen Berater oder Coaches erreicht wurden?

Diese Frage hebt die Betrachtung des Themas auf eine zweite Ebene, die Sichtweise eines Systemikers. Die systemische Antwort auf die zuvor gestellte Frage wäre: Der lineare Ursache-Wirkungs-Zusammenhang lässt sich erfahrungsgemäß nicht erfolgreich auf den zwischenmenschlichen Bereich anwenden. Wir können also nicht von den Anstrengungen eines Beraters einerseits auf den Erfolg (hier die Zielerreichung) dieser Beratung andererseits schließen. Damit würden wir das zu beratende System als triviale Maschine im Sinne von Foersters definieren und somit dessen Autonomie, dessen inneren Zustand ignorieren.

Woran erkenne ich Erfolg?

Aus Sicht eines systemischen Beraters lassen sich als Ergebnis meiner Befragungen folgende Kriterien als Merkmale für einen erfolgreichen Beratungsprozess nennen:

Der Prozess ist beendet

Ist ein Beratungsprozess beendet (das ist er, wenn ihn jemand für beendet erklärt), kann das ein Hinweis auf den Erfolg dieses Prozesses sein. Denn wäre nicht zumindest eine Etappe auf dem Weg zum Ziel erreicht worden, würde der Beratungsprozess nicht beendet werden.

Nachhaltigkeit

Soll der Erfolg an der Nachhaltigkeit einer Veränderung gemessen werden, so kann diese Einschätzung erst getroffen werden, nachdem eine bestimmte Zeit vergangen ist. Direkt nach Beendigung des Beratungsprozesses lassen sich hierüber keine Aussagen treffen.

Veränderte Kommunikation

Dem Ziel, Kommunikation in einer bestimmten Weise zu ermöglichen, entspricht das Erfolgskriterium, diese Veränderung in der Kommunikationsstruktur des Kundensystems fest zu stellen.

Sie werden viel schneller, werden viel genauer, gehen viel besser miteinander um, ..."

"Zeigt sich in der Bereitschaft, etwas zu sagen, in der Bereitschaft, etwas zu hören und sich zu streiten, eine Entwicklung?"

Veränderung der Kommunikation kann auch bedeuten, Themen besprechbar zu machen, die vorher tabuisiert waren, zum Beispiel Emotionen.

Veränderte Problemwahrnehmung

"Genauso ein Kriterium ist die Wahrnehmung und Beschreibung von Problemen und Themen von Personen, die sich verändern, die von einer sehr einseitigen, direkten, symptombezogenen Sicht, hin zu einer eher ganzheitlichen Sicht geht."

Die veränderte Wahrnehmung der Probleme kann dann auch dazu führen, dass sie auf eine andere, für das System nützlichere Art gelöst werden.

Titscher erkennt den Erfolg beraterischer Arbeit dann, "wenn bestehende Routinen der Problemlösung durch neue Verhaltensweisen ersetzt werden."

Empfehlung oder erneuter Auftrag

Für jeden Organisationsberater ist es ein Zeichen für den Erfolg seiner Arbeit, wenn er von einem Kunden weiterempfohlen wird, oder seine Dienste erneut angefordert werden.

Veränderung in der Offenheit des Kundensystems

Die Offenheit der Mitarbeiter oder des Kundensystems gegenüber neuen Sichtweisen oder neuen Lösungen ist eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz von Veränderung. Es ist sicherlich als Erfolg zu werten, wenn innerhalb des Beratungsprozesses diese Öffnung stattfindet.

Verändertes Weltbild

Systemische Organisationsberatung kann helfen, das Weltbild, zu verändern und damit die Anzahl der Lösungsmöglichkeiten für ein bestimmtes Problem zu erhöhen.

Allgemeine Kundenzufriedenheit

Ein Beratungsprozess ist natürlich auf die Zufriedenheit des Auftraggebers oder des Kunden ausgelegt. Welche Kriterien erfüllt sein müssen, damit sich beim Kunden diese Zufriedenheit einstellt, ist nicht immer transparent und kann außerdem sehr viele unterschiedliche Gründe haben. Für den Berater gilt jedoch die Kundenzufriedenheit als Erfolgskriterium.

Systeme lassen sich irritieren

Für den Berater kann es als Erfolg gewertet werden, wenn sich das Kundensystem durch seine Interventionen irritieren lässt und damit die Fähigkeit zur Selbstorganisation aktiviert.

Erfolg des Kunden

"Mein Erfolg ist es, wenn das System, das mich zum Stören einlädt, Erfolg hat, ob es denn den Erfolg der OE zuschreibt, oder sich selbst (was meistens viel besser hält). So kann es ein Erfolg meiner Arbeit sein, wenn sie mich oder meine KollegInnen herauswerfen."

Arbeitsfähigkeit / Arbeitszufriedenheit ist wieder hergestellt

Probleme bei der Zusammenarbeit in Organisationen können dazu führen, dass viel Energie aufgewendet wird, um mit diesen Problemen, in welcher Weise auch immer umzugehen. Der Erfolg systemischer Organisationsberatung kann es daher sein, diese Energie wieder den eigentlichen produktiven Aufgaben zuzuführen.

Entscheidungsfähigkeit hergestellt

"Klare gemeinsame Entscheidungen werden getroffen, die Veränderungen bewirken, wodurch neue Wege erprobt werden können."

Wie erkenne ich Erfolg?

Sprechen wir von der Messung von Erfolgskriterien, geht es im Zusammenhang mit qualitativen Veränderungen um das Erkennen bestimmter Merkmale. Nach konstruktivistischer Auffassung gibt es nichts, was unabhängig vom Beobachter als existent zu bezeichnen wäre. Die wichtigsten Ergebnisse der Interviewauswertung beziehen sich genau auf dieses Thema:

  1. Es gibt keine beobachterunabhängige Wirklichkeit.
  2. Wer den Erfolg erkennt, definiert, was Erfolg ist.

So ergibt die Frage nach der Existenz von Erfolgskriterien im Kontext systemisch-konstruktivistischer Auffassung eigentlich keinen Sinn. Vielmehr interessieren hier die Bedingungen des Erkennens.

"Wir erkennen nur, was wir wissen, sagt Goethe. Wir wissen nur, was wir erkennen, sagt die Systemtheorie. Und beide haben recht. Die in beiden Aussagen ausgedrückte unausweichliche Zirkularität (oder Paradoxie) des Erkennens lässt sich nicht aufheben und nicht wegzaubern - es sei denn um den Preis objektivistischer und ideologischer Weltbilder. Die Zirkularität des Erkennens lässt sich nur mehr oder weniger produktiv aufarbeiten und entfalten als ein Prozess, der Konstruktion, Prüfung und Revision von Modellen des Ausschnitts von Welt, der uns gerade interessiert (...)" (Willke 1998, S.110).

Dabei ließe sich nicht die Annäherung des Erkennens an eine objektive Realität steigern, sondern das Wissen über die Art und Weise des Beobachtens, welches uns erlaube, neue Unterscheidungen zu treffen, um das neu zu erschließen, was wir bereits wissen. Diese Beobachtung zweiter Ordnung, schließt durch die Beobachtung der Beobachtung darauf, wie beobachten möglich ist und "mit welche erkenntnisleitenden Differenzen welche Arten von Informationen produziert werden" (Willke, ebd.).

Nach einer Internet-Veröffentlichung der Gesellschaft für Organisationsentwicklung kann der Erfolg eines OE-Prozesses wie folgt definiert werden:

"Der Moment of Excellence für OE ist, wenn der Kunde und der Berater gemeinsam sagen: 'Das ist gut'. Der Kunde sagt dies vor dem Hintergrund seiner unternehmerischen Erwartungen und Erfolgskriterien, die BeraterIn vor dem Hintergrund ihrer professionellen Bewertung" (www.goe.org./GOE-QMerste Schritte.htm, 20.03.2001).

Gerade diese unternehmerischen Erwartungen sowie die professionelle Bewertung sind von Interesse für die Beobachtung des Erkennens von Erfolgskriterien. Die Frage stellt sich nun also, ob und vor allem wie der Kunde und wie der Berater herausfinden kann, unter welchen Bedingungen er jeweils den Erfolg erkennt. Können die im Kontext eines bestimmten individuellen Interesses angelegten Kriterien Geltung über diesen Kontext hinaus beanspruchen? Eine ausführliche Erörterung dieses Themas kann ich an dieser Stelle nicht leisten (es sei auf die Arbeiten von Heinz von Foerster zur Kybernetik zweiter Ordnung verwiesen).

Die systemische Organisationsberatung begegnet dem Problem der Selbstbezüglichkeit des Erkenntnisprozesses durch regelmäßige Supervision. Wohlgemerkt nicht in der Annahme, die Selbstbezüglichkeit so umgehen zu können, sondern mit dem Interesse der bewussten Handhabung dieses Problems.

Einige systemisch arbeitende Berater akzeptieren grundsätzlich keine objektiven Kriterien für den Erfolg ihrer Arbeit. Auch dieser Befund führt uns zu der Frage nach den Bedingungen der Erkenntnis von Erfolg, die in den individuellen Erwartungen und Interessen der Beteiligten zu suchen sind; die Beobachtung der Beobachtung vom Anlegen bestimmter Differenzen. Um dies an einem Bild zu verdeutlichen: Eine Person (oder eben ein System) handelt in einer bestimmten Weise. Indem sie, zum Beispiel im Rahmen einer systemischen Beratung darüber reflektiert, warum sie so und nicht anders handelt, ändert sie die logische Ebene, begibt sich auf eine Metaebene, die durch die Kybernetik zweiter Ordnung beschrieben wird. Um den Erfolg oder Misserfolg des Beratungsprozesses zu erkennen, legt die Person (das System) bestimmte Differenzen an. Wie sie dabei vorgeht und welche Annahmen dem Erkenntnisprozess zugrunde liegen, kann die Person erst in einer erneuten Reflexionsschleife erfahren, in der sie die Ebene der Kybernetik zweiter Ordnung verlässt, um wiederum eine logische Ebene höher zu steigen. Hierbei öffnet sich die Welt der Kybernetik dritter Ordnung.

Es wäre sicherlich denkbar, die Evaluierung eines Beratungsprozesses supervidieren zu lassen, um die Bedingungen des Erkennens von Erfolgskriterien zu erhellen. Konsequenterweise könnte auch dieser Supervisionsvorgang supervidiert werden. Allerdings stellt sich die Frage, wie weit diese Reflexionsspirale verfolgt werden kann und welche Erkenntnisse aus diesem Fortschreiten gewonnen werden können. An dieser Stelle sei dazu nur eine Bemerkung erlaubt: Da Handlung und Reflexion einer Handlung nicht zeitgleich erfolgen können, setzt vermutlich die Zeit diesem prinzipiell nicht-endlichen Prozess eine natürliche Grenze.

Es könnte Ziel einer weiterer Gedanken zu diesem Thema sein, den Mehrwert dieser dritten Reflexionsebene zu ergründen.

Nun denn ...

Auf Ihre Anregungen und Anmerkungen unter tina.dieterich@planet-interkom.de freue ich mich sehr. Gerne stelle ich auch meine komplette Arbeit als pdf-file oder als Papierausdruck zur Verfügung.

Die Autorin
Tina Dieterich

  • Dipl. Pädagogin, Betriebspädagogik
  • Erfahrungen in Personalentwicklung und Bildungsmanagement
  • z.Zt. in der wissenschaftlichen Weiterbildung der Universität Karlsruhe (TH) tätig, auf der Suche nach einer neuen beruflichen Herausforderung

tina.dieterich@planet-interkom.de


Veröffentlichungsdatum: 15. Oktober 2001


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