Veränderte Perspektiven

Anmerkungen zu Auswirkungen einer systemischen OE-Ausbildung auf die Beraterrolle und den Beratungsalltag

von Bernhard Ebenthal (September 2003)

Professionalität ist wie der
Charakter einer Musik:
Er bleibt, auch wenn die Melodie
Und die Instrumente wechseln.

(VerfasserIn unbekannt)

1. Einleitung

Die Profession des Beraters ist dadurch gekennzeichnet, dass er in seinem Arbeitsalltag mit Anfragen nach Beratung konfrontiert wird, in denen häufig sowohl der Berater, als auch der Kunde oftmals noch nicht wissen, unter welchem Namen der kommende Prozess beginnen wird, und was seine Ziele sind.

Namen aber sind wichtig. Sie sind eine erste Orientierung für beide Seiten, für Berater und zu Beratende. Sie legen Rollen fest und geben vor-läufige und ver-meintliche Sicherheit.

Oftmals ist es die formale Qualifikation des Beraters, die im Erstkontakt zu einer ersten vorläufigen Definition eines möglichen Prozesses führt. Ist der Berater z.B. Supervisor und als solcher bekannt, wird auch Supervision angefragt.

Wie verhält sich also der Berater, der sich nicht nur als Supervisor sondern auch als Organisationsberater qualifiziert hat?

Zunächst ist er Berater. Er ändert nicht seine Profession. Der Charakter seiner Beratung bleibt, aber er hat "neue Melodien kennen gelernt und neue Instrumente" für sein Handeln hinzugewonnen.

Vielleicht sollte er auch keine wesentlichen diesbezüglichen Unterscheidungen treffen, sondern sich jeweils neu entscheiden, in welcher Rolle er zukünftig in dem jeweiligen Prozess agieren will, bzw. welches Angebot für die jeweilige Anfrage adäquater ist.

Das Kennerlernen neuer Hintergründe und neuer Interventionsmöglichkeiten war ein entscheidendes Motiv für die begonnene Ausbildung zum OE-Berater. Dieses umso mehr als in Supervisionsprozessen die Aspekte von Organisation und Institution unter sich rasch verändernden Umwelt- und Umfeldbedingungen in den vergangenen Jahren eine verstärkte Bedeutung erhielten.

Auf dem eigenen berufsbiografischen Hintergrund einer an den Verfahren der humanistischen Psychologie orientierten Supervisionsausbildung, einer Lehrsupervision und einer langjährigen Teilnahme an einer Balintgruppe auf dem Hintergrund der Psychoanalyse, war der Beginn der systemisch-orientierten OE-Ausbildung zunächst eine Ver-Störung im Hinblick auf die eigene Beraterrolle und den eigenen Beratungsalltag.

Aus diesem Grund erscheint es mir sinnvoll, diese in der Ausbildung erfahrenen und erlebten "Störungen" ausschnitthaft auf ihre "Produktivität" hin zu unter-suchen oder anders gesagt, einzublenden, was vorher ausgeblendet war.

Zwei Perspektiven sind mir dabei wesentlich:

Dabei werde ich an einigen Stellen Bezüge zu den während der Ausbildung durchgeführten Projekten herstellen:

2. Veränderte Perspektiven für die Beraterrolle

"Die Angehörigen der traditionellen und stolzen Berufe - Theologie, Medizin, Jurisprudenz – markieren die Differenz durch ihre Berufskleidung, und wer darauf verzichtet, signalisiert, dass er sich als Neuerer von der Tradition trennt oder es sich aufgrund hoher Professionalität leisten kann. Psychotherapeuten konnte man an Cordanzug, Rollkragenpullover, Bart und Pfeife erkennen. Supervisoren und Organisationsberater kennzeichnen keine besonderen Distinktionsmerkmale, wenn man einmal davon absieht, dass erstere vertrauenserweckend, letztere dynamisch auftreten. Sie entfalten ihre Professionalität in der unmittelbaren Interaktion und tragen sie nicht sichtbar nach außen, sondern innen." [1]

Folgt man dieser Definition von Lothar Nellessen bedeutet dies für die Berater- rolle, vor allem innere, d.h. jeweils neue eigene Unterscheidungen zu treffen. Notwendig ist die Klärung, in welcher Rolle ich als Berater in dem jeweiligen Beratungsprozess/Beratungskontext vom Klientensystem angefordert werde und angefordert werden will.

Diese Entscheidungsmöglichkeit zu jeweils neuen Unterscheidungen bewirkt einerseits eine höhere Rollenflexibilität, erfordert andererseits ein hohes Maß an Rollenreflexion und Rollendefinition in den unterschiedlichen Kontexten und Anforderungen.

"Professionalität ist also auch mit einer Reflexionskultur verknüpft, einer Kultur, die Kommunikation oder Reflexion professioneller Fragen institutionalisiert." [2]

Möchte der Berater mit dieser durch Unterscheidungen möglich gewordenen Rollenflexibilität arbeiten, sollte er der Empfehlung von G.Weber folgen:

"Kaufen Sie sich eine Kollektion unterschiedlicher Hüte. Nicht, um besser behütet zu sein, sondern damit Sie in ihrer Arbeit unterschiedliche Situationen, unterschiedliche Kontexte und unterschiedliche Rollen jeweils markieren können." [3]

Dass nach systemischer Definition Wirklichkeit jeweils neu konstruiert werden kann -sowohl vom Beratersystem, als auch vom Klientensystem – hat aus meiner Sicht weit reichende Folgen für die professionelle Beraterrolle.

"Für die systemische BeraterIn bedeutet, eine wirklichkeitskonstruktive Perspektive einnehmen, zunächst, dass Wahrheiten ihre allgemeine Gültigkeit verlieren. ... Professionalität von BeraterInnen besteht nicht mehr darin, Fälle einer bestimmten Denkschule entsprechend zu lösen, sondern für den konkreten Fall Konzepte und Methoden situationsintelligent auszuwählen." [4]

2.1 Achtung vor dem System und seiner Eigen-logik

Auf dem Hintergrund einer Supervisionsausbildung, deren theoretischer Hintergrund die "Wertschätzungskonzepte" der Verfahren der humanistischen Psychologie waren, hatte der Begriff der "Wertschätzung des Klientensystems" der systemischen Organisationsentwicklung eine hohe Anschlussfähigkeit für mich.

Gleichzeitig bot die Einführung des Begriffs der "Eigen-logik des Systems" die Möglichkeit zu einer veränderten Sicht auf das Klientensystem und die eigene Beraterrolle.

Wertschätzung des Klientensystems bedeutet aus meiner heutigen Perspektive, einerseits die Eigen-logik des Systems wahrzunehmen und zu respektieren, andererseits die Eigen-logik des Systems zu "stören" und anzufragen.

"Aus der wirklichkeitskonstruktiven Perspektive ergibt sich das Beratungsziel, Bewegung in das häufig relativ festgefügte Wirklichkeitsverständnis des Klientensystems zu bringen. Es geht darum, in einem ko-kreativen Kommunikationsprozess einengende Wirklichkeits- und Erklärungs-gewohnheiten zu stören und andere mögliche Wirklichkeiten mit mehr Freiheitsgraden anzuregen." [5]

Die Arbeit mit Organisationsaufstellungen in unserem Beratungsprojekt mit der Zentralen Notfallaufnahme einer Klinik hat deutlich gemacht, wie sich durch Interventionen, welche eine Neuaufstellung der Organisation zum Ziel hatten, die Eigen-logik des Klientensystems veränderte.

Die Wirklichkeitskonstruktion, in einem hierarchischen Kliniksystem könne die notwendige Veränderung nur von "oben", sprich der Klinikleitung kommen, veränderte sich durch den Blick auf die möglichen Eigenbeiträge des Klientensystems im begonnenen Veränderungsprozess.

Gleichzeitig wurde im Rahmen der Organisationsaufstellung deutlicher, welche Beiträge die für das Klientensystem relevanten Umwelten, im Rahmen des Veränderungsprozesses als ihre je eigenen Beiträge leisten müssten. Ebenso wurden erste Strategien erarbeitet, wie diese Beiträge, von den für das System relevanten Umwelten, möglicherweise zu erhalten wären.

Die Eigen-logik des Systems zu respektieren und sie gleichzeitig zu stören, bedeutete in diesem Fall, die mit der Eigen-logik einhergehende Lähmung des Klientensystems auf-zu-lösen und produktive Unterscheidungen im Hinblick auf die eigene Verantwortung und die Verantwortung anderer einzuführen.

"Um einen Neuigkeitswert für den Klienten zu haben, müssen die Wirklichkeits- vorstellungen des Beratersystems einen Unterschied machen zu denen des Klientensystems. Dieser Unterschied sollte für das Klientensystem nützlich und wesentlich für die Problemlösung sein. Beide Systeme müssen in einer Art verschieden sein, dass sie sich in fruchtbarer Weise kontrastieren. Dieser Aspekt professioneller Begegnung könnte mit "professioneller Distanz" umschrieben werden." [6]

2.2 Betroffene beteiligen – oder Bereitschaft zur Veränderung setzt Beteiligung voraus

Die Begriffe "top-down" und "bottom-up" sind zentrale Begriffe für die Veränderungsprozesse in Organisationen und somit auch zentral für das beraterische Handeln in Organisationen.

Häufig werden Prozesse von Veränderung "top-down", sprich von oben durch Leitung oder Geschäftsführung veranlasst und initiiert. Vielfach erfolgt auch die Anfrage an Berater durch die Leitungs- oder Geschäftsführungsebene.

Die Auswahl der am Beratungsprozess Beteiligten, d.h. die Definition des Klientensystems, ist im Rückblick auf die beiden durchgeführten Projekte die erste zentrale Intervention des Beratersystems. Hier erfolgen erste zentrale Definitionen für den angestrebten und angeforderten Veränderungsprozess.

Die Eigen-definition und Eigen-logik der Organisation nicht vorschnell zu übernehmen, sondern eigene Definitionen zu setzen, bzw. auszuhandeln, ist wesentlich für einen beginnenden OE-Prozess, denn die Bereitschaft zur Veränderung setzt Beteiligung voraus.

"Organisationsentwicklung ist eine Methode zur geplanten Veränderung größerer sozialer Systeme. Im Unterschied zu mechanistischen Vorstellungen von Organisationen geht das Konzept der Organisationsentwicklung davon aus, dass Verbesserungen in Qualität und Leistung nicht durch von außen gesteuerte Umstrukturierungen bewirkt, sondern nur von der Organisation und ihren Mitgliedern selbst entwickelt und realisiert werden können. In der Motivation und dem Know-How der Beschäftigten liegen die Ressourcen und Kräfte für Veränderung. Externe Berater können dafür Anregungen bieten und hilfreiche Strukturen für den Veränderungsprozess einrichten". [7]

2.3 Lösungs-orientierung vs. Problem-orientierung

Problemdefinitionen des Klientensystems sind häufig der Ausgangspunkt eines Beratungsprozesses. Die Gefahr für das Beratersystem liegt darin, diese Problemdefinitionen zu übernehmen und sich an diesen abzuarbeiten.

Im Gegensatz zu anderen Beratungsansätzen erlebe ich als eine Stärke des systemischen Beratungsansatzes, dass er die vom Klientensystem beschriebene Problemdefinition als eine Beschreibung ansieht, die die Lösung bereits impliziert.

"Generell aber kann man systemische Beratung als den Versuch ansehen, von einem Problem-Zustand zu einem Nicht-Problem-Zustand, also zu einer Lösung zu kommen. Dies kann auf ganz verschiedenen Wegen erreicht werden: indem man ganz neue Prozesse initiiert ("neue Zustände"), aber auch in dem man die bisherigen Prozesse anders bewertet ("positive Umdeutung") oder in dem man deren Unveränderbarkeit akzeptiert und bearbeitet, wie man am besten zurechtkommt mit dem, was man nicht verändern kann ("Akzeptieren des Unveränderbaren")." [8]

Eine solche Sichtweise bedeutet für den Berater/das Beratersystem, innerhalb des Beratungsprozesses immer wieder mit dem Klientensystem die Bereiche der Arbeit zu fokussieren, in denen es bereits erfolgreich ist. [9]

Gunthard Weber benennt diese Haltung/dieses Instrumentarium auf folgende Weise: "Tragen Sie, wenn Sie Therapien durchführen eine Brille mit einem dunkel und einem gelb getönten Glas. Damit wecken Sie nicht nur das Interesse Ihrer Mitmenschen, sondern Sie können den Fokus Ihrer Aufmerksamkeit leicht zwischen den Problemen und Lösungen hin- und herpendeln lassen. Es ist gut, beides im Auge zu behalten." [10]

2.4 Prozess-verantwortung vs. Ergebnis-verantwortung

Institutionen/Organisationen sind darauf ausgerichtet, Ergebnisse vielfältiger Art zu "produzieren". Hierbei erleben sie nicht nur Erfolge, sondern vielfach auch "Behinderungen" unterschiedlichster Art. Dieses Erleben, mit den eigenen Lösungs-möglichkeiten scheinbar am Ende zu sein, ist immer wieder der Ausgangspunkt dafür, interne oder externe Beratungsprozesse zu installieren. Nicht selten ist es der Versuch, die Verantwortung für die im Moment nach eigenem Erleben nicht selbst zu leistenden Ergebnisse/ Handlungen zu delegieren.

Diese eher unbewusste/oder aber auch bewusst herbeigeführte Delegation (der geheime Beratungsauftrag) bedarf der besonderen Aufmerksamkeit des Beraters/des Beratersystems.

Er /Es muss die Unterscheidung zwischen Ergebnis- und Prozessverantwortung in das Beratungssystem immer wieder einführen, damit sowohl das Beratersystem, wie auch das Klientensystem, die je eigene Autonomie behalten, aber auch die unterschiedlichen Verantwortlichkeiten im Beratungskontext erhalten und gesichert bleiben.

Erst diese notwendige Unterscheidung und die Beachtung der unterschied-lichen Systemgrenzen ermöglicht es, Interventionen zu planen und Steuersysteme mit dem Klientensystem zu entwickeln und zu konzipieren, die in erster Linie durch die Ressourcen der zu beratenden Institution/Organisation getragen werden.

3. Konsequenzen für den Beratungsalltag

Während ich im ersten Teil Veränderungen meiner Sichtweise im Hinblick auf die Beraterrolle beschrieben habe, möchte ich im Folgenden einige Aspekte aufgreifen, die mir für den eigenen Beratungsalltag wichtig geworden sind.

Ich werde dabei an die beiden im Verlauf der Ausbildung durchgeführten Beratungsprozesse anschliessen, da diese den Ausgangspunkt für die im Folgenden genannten Schwerpunktsetzungen bilden.

3.1 Der Stellenwert von Kontakt und Kontrakt

In unserem ersten Beratungsprojekt Nicht-Beteiligter des Kontakt- und Kontraktgespräches zu sein, war im Rückblick eine erhebliche Irritation. Es fehlte auf den ersten Blick, was mir in meinem Beratungsalltag wichtig ist, nämlich der unmittelbare Kontakt zum Klientensystem.

Zum ersten Mal redete ich als Berater im Beratersystem über eine Organisation/über Personen, die ich nicht un-mittelbar erlebt hatte. Was zu Beginn eine Irritation war, stellte sich mit Abstand als eine erweiternde Perspektive heraus, denn es bedeutete, auf eine neue und ungewohnte Art und Weise an ein System anzukoppeln.

Die Fremdheit von Teilen des Beratersystems zum Klientensystem bewirkte natürlich auch eine veränderte Form der Definition des Kontraktes. Auf Grund der unterschiedlichen Beobachtungen und Wahrnehmungen der Berater-kollegInnen fand so bereits in der Anfangsphase des Beratungsprozesses eine differenziertere Form der Kontraktbildung statt, als es aus der eher eindimensionalen Perspektive des einzelnen Beraters möglich ist.

Die Bedeutung des Kontraktthemas für Supervisions- als auch für OE-Prozesse hat sich dadurch noch einmal verstärkt, da es ein wesentliches Element der Steuerung von beginnenden Beratungsprozessen, und damit auch eine Form der ersten Intervention des Beratersystems ist.

"Ein Grundprinzip der Steuerung von Beratung ist die Arbeit mit Kontrakten (Verträgen). Kontrakte sind auf der Basis freier Entscheidung getroffene Vereinbarungen, in denen festgelegt wird, was zu tun ist, woran gearbeitet werden soll und welche gegenseitigen Erwartungen bestehen." [11]

Definiert man Kontrakte als eine der ersten Interventionen, so bieten sie schon am Beginn des Prozesses vielfältige Möglichkeiten, z.B. der ersten Reduktion von Komplexität, der Definition von ersten Zielen, der Einführung der Dimension von Zeit und Raum in den Beratungsprozess.

3.2 Das Angebot als Element des Beratungsprozesses – oder Das Ende am Anfang definieren

In unserem ersten Beratungsprojekt war die gemeinsame Erstellung eines schriftlichen Angebotes an die Institution ein wichtiger Schritt für Verständig- ungen innerhalb des Beratersystems. Dieser Schritt war notwendig, um sich über gemeinsame Beratungsziele, Anforderungen der Institution und erste Arbeitshypothesen zu verständigen.

Die Erstellung eines schriftlichen Angebotes ist meines Erachtens aus den oben genannten Gründen besonders für die kooperative Zusammenarbeit von KollegInnen hilfreich, die erste gemeinsame Schritte als Projekt- oder BeraterInnengruppe gehen.

Die Unterstützung des Seniorberaters in diesem Prozessteil habe ich als besonders hilfreich erlebt, da durch ihn eine Beobachtung 2.Ordnung in den Prozess der Angebotserstellung eingeführt war.

Die Dimension der Zeit, im Sinne der Begrenzung des Beratungsprozesses in das Angebot einzuführen, scheint mir sowohl für das Klienten- wie auch das Beratersystem hilfreich zu sein. Anders ausgedrückt: "Der Kontrakt definiert ein Ende der Beziehung (Berücksichtigung der eigenen Entsorgung für die Vitalität des Systems)." [12]

Somit ist das Angebot und die darin enthaltenen Begrenzungen - inhaltlicher und zeitlicher Art - auch eine Spiegelung für alle am Prozess Beteiligten, dass die Organisation nur eine vorübergehende Unterstützung von außen braucht. Begrenzungen sind so gesehen auch ein Ausdruck der Wertschätzung des Klientensystems. Ihm wird zugetraut, auf der Grundlage veränderter Sicht-weisen und Lösungs-strategien, die vorübergehend verloren geglaubte Problem-lösungs-fähigkeit wiederzuerlangen.

Das auf der auf der folgenden Seite auszugsweise dargestellte Angebot des ersten Projektes kann somit Einblick geben in den erfolgten Verständigungs-prozess der Beratergruppe und die dort vorgenommenen Setzungen für das durchgeführte Beratungsprojekt.

Auszug aus dem Angebot der Beratergruppe INSOB für die Einführung eines QM-Systems für den Bereich Berufliche Bildung bei einem Wohlfahrtsverband:


"Sehr geehrte ...

im Anschluss an das am ....in Ihrem Hause geführte Gespräch unterbreiten wir Ihnen ein Angebot für den dort besprochenen Beratungsprozess.

Ihr Anliegen ist,

  • das dem Arbeitsamt vorgelegte Qualitätskonzept in der alltäglichen Arbeit umzusetzen,

  • die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen "mit ins Boot zu holen",

  • die anstehenden Fragen zu thematisieren und

  • mittelfristig ein Qualitätshandbuch zu erstellen.

Wir bieten Ihnen an,

  • mit Ihnen gemeinsam ein Vorgehen zu erarbeiten, mit dem Sie das Qualitätskonzept in Ihrem Arbeitsbereich umsetzen können,

  • die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Prozess mit einzubeziehen und

  • gemeinsam mit Ihnen Verfahren und Strukturen zu entwickeln, die Sie bei der Bewältigung dieser und zukünftiger Herausforderungen unterstützen.

Umsetzen wollen wir dies im Rahmen von drei ganztägigen Workshops, am ..., am ... jeweils von 9.00 bis 16.30 Uhr. Der dritte Termin muss noch mit Ihnen vereinbart werden.

In einem Abschlussgespräch Ende des Jahres möchten wir das Beratungsprojekt mit Ihnen abschließen.

An dem ersten Workshop sollten ... teilnehmen. Als Einstieg bitten wir Sie, das Konzept in einem Kurzreferat von ca. 20 bis 30 Minuten vorzustellen.

Wir halten es für sinnvoll, dass nach jedem Workshop anhand der erarbeiteten Materialien ein Ergebnisprotokoll erstellt wird, von dem Sie uns bitte freundlicherweise ein Exemplar zur Verfügung stellen.

Zur Klärung der organisatorischen Rahmenbedingungen werden wir uns rechtzeitig vor dem ersten Workshop mit Ihnen in Verbindung setzen." [13]


3.3 Das Instrument der Hypothesenbildung

In beiden Projekten der OE-Ausbildung war das Instrument der Hypothesenbildung sowohl bei der Angebotserstellung, bei der Planung der beabsichtigten Interventionen, als auch bei der Reflexion der laufenden Beratungsprozesse ein zentrales Arbeitsinstrument.

"Eine Hypothese ist eine vorläufige Annahme über das, was ist oder was (zukünftig) sein kann. Sie ist im weiteren Verlauf zu überprüfen und wird dabei bestätigt oder widerlegt. Es geht im Systemischen nicht darum, die eine richtige Hypothese zu finden, sondern durch eine Vielfalt von Hypothesen auch zu einer Vielfalt von Perspektiven und Möglichkeiten zu gelangen, die dann weiter auf Nützlichkeit und neue Möglichkeiten hin überprüft werden können." [14]

Dieser immer wieder neu begonnene Prozess der Hypothesenbildung in den unterschiedlichen Stadien der Beratungsprojekte diente einerseits der Verständigung der Beratergruppe, andererseits ermöglichte er einen immer wieder neuen Blick auf das Klienten- und das Beratungssystem.

Rückblickend ist die Hypothesenbildung eines der zentralen Arbeitsinstrumente, damit der Prozess nicht erstarrt, sondern im Fluss bleibt. Es bietet den am Prozess Beteiligten die Möglichkeit, feste Bilder und Meinungen immer wieder aufzulösen und so je neue Orientierungspunkte auch im Hinblick auf die zu planenden Interventionen zu gewinnen. Somit ist die Hypothesenbildung auch ein zentrales Instrument der Interventionsplanung und ein permanentes Durchlaufen von Reflexionsschleifen, wie die folgende Abbildung verdeutlicht. [15]


[16]

So gesehen wird durch die kontinuierliche Hypothesenbildung "für jede Situation ein maßgeschneidertes Verständnis und Vorgehen erfunden. Diese Sichtweise erlaubt es der systemisch orientierten BeraterIn, ihre Hypothesen als vorläufige Diagnosen anzusehen und diese solange zu revidieren, bis sie akzeptable und hilfreiche Qualität erlangen." (17)

3.4 Die Notwendigkeit der Reduktion von Komplexität

Der Versuch des Klientensystems, dem Beratersystem die Komplexität des Beratungsauftrags schon vor Beginn des Prozesses zu verdeutlichen, war in beiden OE-Projekten erlebbar.

War es in dem einen Projekt das Übersenden einer komprimierten Datei über das QM-Projekt, so war es in dem zweiten Projekt der Versuch, durch eine hohe Informationsdichte im Kontaktgespräch Komplexität zu vermitteln.

Die Komplexität zu sehen und sie gleichzeitig nicht zu übernehmen, sondern sie zu reduzieren, scheint mir eine zentrale beraterische Herausforderung zu sein.

"Die Herausforderung für die BeraterIn besteht darin, in der grundsätzlich nicht bewältigbaren Komplexität jeder Situation variable und spezifische Fokusbildungen vorzunehmen." [18]

Für den Beratungalltag bedeutet dieses aus meiner Sicht, in solchen Situationen immer wieder bewusst von außerhalb des Systems, System(e), relevante Umwelten und Anknüpfungspunkte zu identifizieren ,d.h. Komplexität zu reduzieren.

Als Möglichkeiten der Reduktion von Komplexität haben sich in den beiden durchgeführten Projekten aus meiner Sicht drei Instrumente besonders bewährt:

4. Schlussbemerkungen

Professionalität ist wie der
Charakter einer Musik:
Er bleibt, auch wenn die Melodie
Und die Instrumente wechseln.

(VerfasserIn unbekannt)

Im Rückblick auf die Ausbildung kann ich sagen, dass mir Melodie und Instrumente der Systemik vertrauter geworden sind. So gesehen ist sie eine Erweiterung meiner Professionalität, deren Charakter erhalten geblieben ist.

Zwei Perpektiven einer veränderten Blickrichtung auf die eigene Rolle möchte ich abschliessend noch einmal hervorheben:

  1. Ich habe für meine Rolle als externer Berater durch die erfolgten Ver-Störungen am Ausbildungsbeginn veränderte und erweiternde Perspektiven für diese Rolle erhalten, die ich für meinen Beratungsalltag bereichernd und entlastend erlebe. Deutlicher geworden ist mir vor allem das Spezifische der Rolle des externen Beraters, die ich in der untenstehenden Aussage konstruktiv und hilfreich beschrieben sehe.

    "Externe haben die Aufgabe, Umwelt zu repräsentieren, d.h. ausgeschlossene Perspektiven in die Organisation einzuführen. Externe Beratung darf sich deshalb nicht damit zufriedengeben, gefällige Selbstbilder von Organisationen zu verdoppeln, die aus sich heraus schon "genügsam genug" sind. Sie muss vielmehr diese Selbstsichten durch den gespiegelten fremden Blick irritieren, um Umsteuerungen anzuregen. Die Umweltrepräsentationen beruhen natürlich auch auf Konstruktionen der Berater, aber es sind andere als die der Organisationen. Diese Spiegelungen sind höchst bedeutsam für die Lernprozesse von Organisationen, denn sie "scheuchen" die Systeme aus ihren selbstgewissen und trägen Eigenzuständen auf und ermöglichen produktive Verstörungen." [19]
  2. Auch wenn das Klientensystem dem Berater immer wieder die Rolle des "Lösungs-experten" zuschreibt/oder zuschreiben möchte, scheint es mir hilfreich und entlastend zu sein, dieser Zuschreibung nicht zu erliegen, sondern darauf zu vertrauen, dass die Problembeschreibung des Klientensystems bereits Teil der Lösung ist. Der Unterschied zwischen Klientensystem und Berater/Beratersystem sollte aus diesem Grund nicht im "besser sein", sondern im "anders sein" bestehen.

    "Der Berater weiß nichts besser, aber er sieht es anders. Er ist permanenter Teil der Suchbewegung mit der wesentlichen Unterscheidung, dass er nicht im Klientensystem, sondern auf der Systemgrenze als der - soweit als nur möglich – nicht verwickelte Dritte positioniert ist. Von dort aus fungiert er selbst als Teil des Beratungssystems mit einem eigenen ziel- und wertgebundenen Berater-konzept." [20]


5. Anmerkungen

[1] Nellessen, Lothar: Identitätsmanagement von Beratern. Supervision 1/2002, S. 33.

[2] Schmid, Bernd; Hipp, Joachim: Schlüsselbegriffe am Institut für systemische Beratung. S. 15, veröffentlicht unter: www.systemische-professionalitaet.de, Institut für Systemische Beratung 11/01.

[3] Weber, Gunthard: Wie man in Institutionen etwas leichter lebendig bleibt und und überlebt! in: Ressourcenorientierung in der Psychiatrie, Schriftenreihe des Fachverbandes Sucht E.V., Neuland Geesthacht 1994, S. 39f.

[4] Schmidt, Bernd; Hipp, Joachim: a.a.O., S. 6.

[5] Schmidt, Bernd; Hipp, Joachim: a.a.O., S. 4.

[6] Schmidt, Bernd; Hipp, Joachim: a.a.O., S. 4.

[7] Scala, Klaus: Organisationsentwicklung. in: Beiträge zu "Organisationsentwicklung und Systemforschung" Nr. 2 hrsg. Von Ralph Grossmann, Wien, Iff-Print, 2001, S. 7.

[8] Schlippe, Arist von; Schweitzer, Jochen: Lehrbuch der systemsichen Therapie und Beratung. Göttingen, 7.Auflage 2000, S. 104.

[9] vgl. Schmidt; Hipp: a.a.O., S. 19.

[10] Weber: a.a.O., S. 39f.

[11] Schmidt; Hipp: a.a.O. S. 20.

[12] Schmidt; Hipp: a.a.O. S. 20.

[13] Beratergruppe INSOB: Angebot OE-Prozess. unveröffentlicht.

[14] Wimmer, Rudolf: Systemische Interventionen von A-Z, veröffentlicht unter www.wimmer-partner.at, S. 9.

[15] vgl.Schmidt; Hipp: a.a.O., S. 7.

[16] Königswieser, Rita; Exner, Alexander: Systemische Interventionen. Stuttgart, 5.Auflage 2000, S. 24.

[17] Schmidt; Hipp: a.a.O., S. 7.

[18] Schmidt; Hipp: a.a.O., S. 7.

[19] Ehses, Christiane; Zech, Rainer: Qualitätsentwicklung von außen befördern. veröffentlicht unter: www.die-bonn.de/zeitschrift/32002/, S. 4.

[20] Leffers, Carl-Josef; Weigang, Wolfgang: Vom Mythos der raschen Veränderung, in: Forum Supervision, 8. Jahrgang, Heft 15, März 2000, S. 64.


6. Literaturverzeichnis

Beratergruppe INSOB: Angebot OE-Prozess, unveröffentlicht.

Ehses, Christiane; Zech, Rainer: Qualitätsentwicklung von außen befördern. veröffentlicht unter: www.die-bonn.de/zeitschrift/32002/, S. 1-7.

Königswieser, Rita; Exner, Alexander: Systemische Interventionen. Stuttgart, 5.Auflage 2000.

Leffers, Carl-Josef; Weigang, Wolfgang: Vom Mythos der raschen Veränderung. in: Forum Supervision, 8. Jahrgang, Heft 15, März 2000, S. 49-72.

Nellessen, Lothar: Identitätsmanagement von Beratern. Supervision 1/2002, S. 49-72.

Scala, Klaus: Organisationsentwicklung. in: Beiträge zu "Organisationsentwicklung und Systemforschung" Nr. 2, hrsg. von Ralph Grossmann, Wien, Iff-Print, 2001.

Schlippe, Arist von; Schweitzer, Jochen: Lehrbuch der systemsichen Therapie und Beratung. Göttingen, 7. Auflage 2000.

Schmid, Bernd; Hipp, Joachim: Schlüsselbegriffe am Institut für systemische Beratung. S.15, veröffentlicht unter: www.systemische-professionalitaet.de, Institut für Systemische Beratung 11/01.

Simon, Fritz. B.: Radikale Marktwirtschaft. Grundlagen des systemischen Managements. Heildelberg, 4. Auflage 2001.

Weber, Gunthard: Wie man in Institutionen etwas leichter lebendig bleibt und überlebt! in: Ressourcenorientierung in der Psychiatrie, Schriftenreihe des Fachverbandes Sucht e.V., Neuland, Geesthacht 1994,S. 39-50.

Wimmer, Rudolf: Systemische Interventionen von A-Z, veröffentlicht unter www.wimmer-partner.at.


Der Autor

Bernhard Ebenthal

  • Jahrgang 1952
  • Dipl.-Theologe - Dipl.-Sozialarbeiter
  • Supervisor DGSV - Organisationsberater
  • Freiberuflich tätig als Supervisor, Fortbildner, Organiationsberater
  • eMail: bernhard.ebenthal@t-online.de

Veröffentlichungsdatum: 1. September 2003


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