La supervision como sistema de evaluación continua que garantiza la calidad de los servicios

von Jésus Hernández-Aristu (Juli 2004)

"Instalarse en el "no saber" es fundamental para la eclosión
de la creatividad, para el abrirse a nuevas posibilidades".

(Natalio Kisnerman 1999)

Supervisión y calidad: una correlación histórica

Desde casi ya 20 años venimos experimentando con el instrumento de la supervisión tanto en el ámbito de la formación de educadores sociales y de trabajadores sociales como en el ámbito de los servicios sociales, educativos y en algunas empresas que actúan sobre todo en espacios sociales o de la administración. La supervisión ha sido una práctica anterior a la profesionalización del trabajo social como nos lo demuestra Kadushin (1975) en su libro Supervision in social work- un clásico del tema - cuando dice que aquellos agentes pagados de las organizaciones caritativas (Las C.O.S.) fueron los predecesores de los modernos supervisores/as. Estos agentes empleados a sueldo por las organizaciones caritativas tenían como tareas: introducir a los visitadores voluntarios en el arte de ayudar a las familias necesitadas, animarles cuando estaban desanimados y distribuir tareas y funciones al igual que controlar su trabajo(p. 1-38). En España, al igual que en los países europeos y americanos, la supervisión se instituyó como una forma de apoyo a las prácticas en la formación de trabajadores sociales y se ha mantenido como tal hasta nuestros días. Pero junto a esa forma de ejercer la supervisión, de la que apenas se da cuenta en publicaciones en nuestro país, a salvedad de algunos pocos honrosos ejemplos, se ha instaurado en todos los países con más o menos grado de aplicación y de reflexión otra forma de supervisión que va unida a la satisfacción de los profesionales y a la garantía de la calidad. Ha sido el propio Kadushin quien nos menciona dos estudios que han corroborado la relación entre práctica de la supervisión y la satisfacción de los profesionales, uno dentro de la agencias de servicios sociales, y otro con orientadores. En ambos casos concluyen los estudios que se apreció "una mayor satisfacción, mejor desempeño (de las tareas) individual, menor absentismo laboral, mejor trabajo de la agencia, y mayor competencia de la misma"( "the data are conclusiv: High agency scores on de supervision variable were accompanied by greater satisfaction, better individual performence, less absenteism, better agency performance and higher agency competence") (p.1-2).

Esta es también la hipótesis que mantenemos en nuestra práctica de la supervisión con profesionales de diversos ámbitos y que vamos a ilustrar, si no ya con investigaciones empíricas, sí con algunos ejemplos. La tesis que defendemos en este artículo es que la supervisión es/puede ser o convertirse en un sistema de evaluación continua que asegure o garantice la calidad de los servicios.

¿De qué estamos hablando cuando hablamos de supervisión en el contexto de la evaluación y de la calidad, y a su vez, de qué hablamos cuando hacemos referencia a estos dos conceptos?

Clarificando el concepto de supervisión

Cuando hablamos en este artículo sobre supervisión vamos a dejar a un lado la supervisión para la formación de trabajadores sociales durante sus estudios en la universidad, no porque no tengan nada en común los diversos ámbitos de aplicación, sino por las connotaciones propias de cada ámbito . A esta actividad supervisora en la Universidad he dedicado recientemente una reflexión (véase Hernández y otros 2000). En ambas actividades se trata de reflexión sobre la vida profesional en un caso, sobre las prácticas en el otro. Se diferencian en que en el caso de los estudiantes de la diplomatura de trabajo social en prácticas hay que tener en cuenta aspectos docentes - explicación de teorías, introducción metológica, conexión de la teoría y la práctica, entrenamiento de técnicas de intervención etc. que no son necesarios ni habituales en la práctica de la supervisión con profesionales de los servicios sociales, de los servicios educativos o sanitarios, o en las empresas. Ni siquiera nos vamos a referir en este artículo que pretende relacionar la supervisión con la evaluación y la calidad de los servicios con la práctica de la supervisión individual o de grupos con miembros provenientes de diversas instituciones. Esta modalidad de supervisión centra su atención reflexiva sobre la persona supervisada en relación a su actividad profesional. Aquí y para este artículo nos vamos a fijar en la actividad de supervisión cuando ésta se refiere y actúa sobre las personas, profesionales en grupo de una misma institución y a la supervisión de equipos.

En todos estas formas de supervisión que hemos mencionado lo común es que el punto de partida, el objeto de referencia sea la experiencia relatada del supervisando. Común es igualmente el instrumento del que se sirve la supervisión, a saber, la reflexión sobre las experiencias profesionales o en prácticas. Las diferencias fundamentales están dadas en los objetivos, y en los efectos o resultados. En el caso de la supervisión de estudiantes en prácticas, el objetivo es introducirles en el ejercicio de la profesión, reforzar su personalidad, ayudar a integrar teoría y práctica, introducirles en el manejo de los instrumentos, técnicas y procedimientos propios de la profesión, la integración de saberes diversos, es decir en completar la socialización profesional de los candidatos a trabajadores/as sociales, en desarrollar una identidad profesional como tales (véase Hernández 1991).

Las consecuencias de esta supervisión quedan resumidas en aspectos como: la creación de una identidad profesional, adquisición de ciertos hábitos de reflexión, la superación de un concepto ingenuo del trabajo social etc. En el caso de la supervisión individual o grupal con miembros de diversas instituciones los objetivos más frecuentes suelen ser, la recuperación del optimismo respecto a la practica de la profesión (superación de estados de born out, síndrome del quemado), el refuerzo de la personalidad, el desarrollo de estrategias y capacidades comunicativas frente a otros colegas y/o con la propia institución, la ampliación de la capacidad de observación, aprender a vivir con ambivalencias, de cambiar significados de la vida profesional y de los acontecimientos, ampliar el bagaje instrumental en la práctica de la profesión etc. desarrollar flexibilidad en los puntos de vista, ampliar la sensibilidad para determinados procesos de ayuda, el desarrollo de la propia personalidad e identidad profesionales, aumentar la capacidad de resistencia ante procesos de deterioro en las relaciones interpersonales, dentro de las instituciones en las que se trabaja o incluso, ante el acoso psicológico, desarrollar mecanismos de autoprotección, tomar conciencia de los propios valores, aprender a manejarse mejor en los conflictos, entre otros muchos. El centro lo constituye el propio/a supervisando/a en relación a su entorno laboral. Las consecuencias son fundamentalmente de carácter personal-profesional. Sin duda que los cambios que realiza una persona en su personalidad, en su capacidad profesional va a tener efectos también en el trabajo, y por tanto puede ser que también este tipo de supervisión tenga resultados favorables a la calidad del trabajo realizado en el trabajo social o en otros ámbitos profesionales y personales, e incluso puede que surtan efectos para el resto de personas dentro de una institución en el sentido de que los nuevos comportamientos del superivisado/a "obligue" a otros a acoplar sus formas de actuar, de reaccionar, de tratar, en definitiva de relacionarse con el/la colega supervisado/a, pero este objetivo u efecto no constituye el centro de la atención en la supervisión individual o grupal con miembros de diversas instituciones.

Por tanto en este artículo cuando hablamos de supervisión en relación a la evaluación continuada y a la calidad estamos haciendo referencia a la labor de asesoramiento que realiza un supervisor o supervisora externo/a con un grupo de trabajadores de una institución, organización o empresa o con equipos de trabajo de la misma o con los equipos de dirección. En Holanda a este tipo de supervisión la califican ya como asesoramiento para el desarrollo organizacional. Sin entrar ahora en esta discusión, el asesoramiento a grupos de trabajo o a equipos de una institución u organización es sin duda la forma más compleja de supervisión y la que sin duda mayores efectos positivos tiene en dos direcciones: en la satisfacción que sienten los/las trabajadores/as en la realización de sus tareas y funciones y en la mejora continuada de la calidad de los servicios.

A falta de investigaciones empíricas, que apenas si las hay, nos tendremos que servir de ejemplos de la práctica ejercida por el autor de ese artículo contrastadas con las realizadas por otros compañeros y colegas y con algunos testimonios de personas que han experimentado la supervisión en su institución. Somos conscientes del valor relativo de este proceder, pero también somos conscientes de que se hace camino al andar. Partiremos pues de la hipótesis que defiende Kisnerman (1999) cuando dice que "cualquier institución es un espacio de constantes aprendizajes sociales. Lo importante es capitalizar esto en su beneficio, pues personal calificado siempre redunda en una mayor eficacia institucional" (p. 8). Relativando no obstante esta afirmación diremos que no necesariamente, o mejor todavía, la eficacia no será automática sólo como resultado de una mayor o mejor formación de los individuos en una organización. El conjunto, el sistema es más que sus partes. El producto final, el servicio y la calidad del mismo depende de lo que nosotros hemos considerado como calidad de los sistemas comunicacionales dentro de los sistemas organizacionales, instituciones sociales u empresariales, y de los condicionamientos externos. El resultado pues depende más de la calidad de "la tela de araña de las interacciones" que mantienen y desarrollan el sistema que de la individualidad de los elementos que componen el sistema organizacional (Hernández 1999, p.38) y de sus entornos.

¿A qué hacemos pues referencia cuando ponemos en relación la supervisión con la evaluación y con la calidad?.

Evaluación y calidad de los servicios. Más preguntas que respuestas.

En una sesión de supervisión de un equipo de trabajo en el ámbito de la atención a transeúntes que había puesto en marcha un proyecto de integración social, un miembro del equipo plantea la siguiente cuestión: Uno de los transeúntes, (cliente del programa de reinserción) tras superar con éxito las dos primeras fases del programa, había decidido" irse con los suyos" sin haber llegado al final del mismo y en contra de la opinión del profesional. (es decir irse a la calle y a la vida sin techo). El miembro del equipo cuenta este hecho y lo presenta en términos de abandono, y lo significa como fracaso. La reacción espontánea en el equipo, que no es tan espontánea como parece, fue de preguntarse: ¿qué hemos hecho mal para que el cliente haya decidido irse del programa, preferir la calle que el albergue, la vida sin estructura que la vida ordenada? De seguir por estos derroteros de planteamientos de causa-efecto, la reflexión se habría orientado en términos búsqueda de la causa. La hipótesis de trabajo que subyacería a este planeamiento sería el siguiente: El que se haya ido un cliente abandonando el proyecto seguro que tiene que ver con alguna conducta inadecuada de algún miembro del equipo, algo que ha originado su marcha, su desmotivación. Si llegamos a conocer las causas, en el futuro podrán ser tenidas en cuenta, y al hacerlo evitar el efecto no deseado, el abandono del programa por parte de los clientes, un programa que se ha preparado para ellos, que cuesta mucho dinero y que justifica la presencia del equipo multidisciplinar, trabajadoras sociales, educadores, teólogos, religiosas, psiquiatra, personal de acogida etc.

La evaluación en este caso podría plantearse en términos de "cumplidos-no cumplidos" los objetivos del programa. Los objetivos estaban ya pre-fijados en el programa para el conjunto de las acciones, y para cada etapa, son por tanto evaluables. Cada abandono durante las fases es un fracaso, a más abandonos mayor el fracaso.

De la evaluación ex-post a la evaluación durante. De la evaluación causa - efecto a la evaluación circular, continua.

Evaluar es un proceso muy complejo y abstracto, hay que definir muy bien lo que hay que evaluar: ¿los efectos?, ¿la organización?, ¿los procedimientos?, ¿los resultados? (eficacia), ¿el impacto sobre los entornos? (eficiencia).Como señalábamos (López-Blasco/Hernández y otros 1999) en una de nuestras obras sobre evaluación de programas educativos "la investigación evaluativa va más allá de medir la eficacia y eficiencia de .los programas; necesario por otra parte porque constatamos .. en general que los programas de intervención pedagógica, originan complejos procesos sociales, personales y son multidireccionales, a veces incompresibles para los propios agentes educativos" (p.10). La clásica división de la evaluación en evaluación ex - ante, que tiene que ver con el análisis de las necesidades que se quieren paliar o satisfacer el programa o proyecto que se quiere implementar , la evaluación ex - post que analiza los resultados referidos a la satisfacción de esas necesidades, son dos tipos de evaluación íntimamente unidas, más bien son dos elementos de la misma acción evaluativa en la que prima la relación causa-efecto. Nosotros hemos querido añadir a esta práctica de evaluación una tercera que se denomina como la evaluación - durante (during evaluation) y que tiene el carácter de circular. La evaluación ex - post no nos permite más que constatar lo que ha sido, pero nada podemos hacer ya para cambiar, para mejorar los resultados, la evaluación es lineal: estas son las acciones, estos son los resultados. La evaluación during tal y como la presentamos en la supervisión nos permite tomar medidas, cambiar estrategias y acciones, superar dificultades durante la implementación del programa o actividad, es decir actúa sobre el propio proceso, es de alguna manera un feedback continuado que afecta al propio proceso observado, de ahí y recordando el concepto de Watzlawick (1989) su circularidad.

Los procesos de cambio, y qué otra cosa son si no cambios subjetivos Los programas educativos y los sociales están dirigidos al cambio de las personas y sus estructuras: Sujetos son tanto los que preparan y llevan a cabo los programas, como las persona a las van dirigidos. La supervisión como veremos, al incidir en los procesos comunicacionales (Inter.-subjetivos) se convierte en un sistema de evaluación continua y lleva tendencialmente la impronta de la mejora continua de los programas, de los proyectos, lo que se ha denominado como calidad de los servicios.

¿Calidad o mejora continuada?

Sin entrar ahora en más detalles, objeto de otras reflexiones en este mismo monográfico de la revista sobre el imperativo de la calidad, quiero señalar que es muy difícil determinar qué es eso de la calidad, como señalan Maas/Teichert (1996) "hablemos de mejoras continuas y nos evitaremos tener que definir el concepto de calidad, ... hay tantas definiciones como personas, que la definen, y no hay acuerdo sobre qué es o debería ser la calidad" (p.194).

En los ámbitos especializados los autores se refieren a la calidad en términos de: a) incorporación a los sistemas de producción de las nuevas tecnologías que como constata Sarriés (1998) ha llevado "al crecimiento espectacular de la productividad en el ámbito de la producción". b) La innovación en las formas de organización de las empresas: "Ello se resuelve en políticas de management de procesos básicos como planificación y control departamentalización, dirección e integración del personal" (Garmendía 1993, p.101) y por último c) cambio de mentalidad de las personas en la empresas. Hoy se sabe que el solo cambio de las estructuras organizativas y el aumento de la tecnologización no llevan necesariamente, ni aun aumento de la productividad, ni a una mejora de la misma (véase Die Zeit n° 41) . Junto a ello son las personas dentro de la organización las que garantizan o no los efectos favorables a la calidad y al aumento de productividad (el llamado factor humano).

La supervisión como un sistema de evaluación continua en los ámbitos sociales y educativos, (aunque también tiene aplicación en ámbitos de la producción y de la administración), tiene en cuenta sobre todo los sistemas comunicacionales que surgen de la necesaria interacción entre las personas, colaboradoras, trabajadores/as de las organizaciones y las propias estructuras que en su interacción crean el sistema, y ayuda a la gestión (management) de los cambios que se vienen produciendo. Maas y Teichert (1996) resumen el concepto de management en este contexto como continua mejora, con la participación de todos los trabajadores: la dirección, el personal de todos estamentos, expertos, trabajadores, etc. en el proceso de cambio, que se efectuará paso a paso (P.194).

Lo que se pretende pues es que los cambios y la orientación de los mismos vengan dados por la decisión de las personas a quienes afecta el cambio, porque son ellas las que pueden garantizar que el cambio se lleve a cabo, son ellas las que gestionarán los cambios. Vogel (1994) lo resume así: La satisfacción de los participantes en una organización (los trabajadores) es el presupuesto para una operatividad de alto nivel, duradera, coordinada y dirigida a un objetivo" (p.24).

En este sentido definimos la supervisión de equipos y grupos de trabajo en una organización como un proceso de cambio continuado, de mejora de la calidad y de satisfacción de los profesionales a través de la reflexión propiciada, condicionada, acompañada por un observador/a externo/a al propio sistema.

La supervisión como un sistema de observación de los sistemas comunicacionales

Por la teoría de los sistemas sabemos que un sistema social se constituye delimitándose de otros sistemas que se convierten en entorno para él. También sabemos que cada sistema se mantiene como tal a través de la red de comunicaciones que desarrolla, hacia dentro y hacia fuera. Más aún, son las conexiones comunicacionales las que constituyen y hacen diferentes unos sistemas de otros. (lo que se ha denominado como autopoieseis y autoreferencia (Luhman 1984) y que hace que los sistemas sociales sean sistemas cerrados, en contra de lo supuesto por otras teorías sistémicas anteriores que consideraron oportuno diferenciar entre sistemas cerrados y abiertos, y referir estos a los humanos y sociales. Luhman mantiene que estos sistemas son cerrados, aunque deje una puerta abierta a la permeabilidad a través de impulsos, sugerencias o choques de los sistemas del entorno (Umwelt) para el sistema en cuestión. En esta línea podemos diferenciar el sistema comunicacional que mantiene y re-crea al propio sistema del sistema comunicacional de cada miembro, persona o parte del sistema. Además los sistemas pueden desarrollar uno o más sistemas comunicacionales, cambiar unos por otros, en parte o totalmente. Por ultimo la comunicación no es más que un mapa de procesos invisibles e incomunicables. Estas premisas tienen consecuencias para la supervisión ya que implican algunas formas de observación e intervención.

El punto de referencia para la supervisión es la observación de los sistemas comunicacionales que hacen que el sistema sea como es. En este sentido no hay culpables (personales) de que los sistemas funcionen como funcionan. Los sistemas comunicacionales abandonados a su propia dinámica (autopoiética - autoreferencial) pueden llevar a uno u a otro resultado, independientemente incluso de la voluntad de los actores. No es raro observar en equipos de trabajo poner toda la expectativa de mejora del trabajo en equipo en la desaparición de algún miembro del mismo al que se considera como estorbo, impedimento u obstáculo para el funcionamiento correcto del equipo y llevarse la gran sorpresa al observar que otro miembro del grupo o el nuevo asume la posición del que se fué. Y es que estos mecanismos se cuasi- automatizan e independizan de los actores mismos. En definitiva que la supervisión se convierte en un una oportunidad para racionalizar es decir percibir e interrumpir sistemas de funcionamiento y crear nuevos considerados más adecuados tanto para las personas implicadas en los sistemas como para el resultado, la calidad de los mismos. Hablamos de oportunidad que no de seguridad, lo que hace que el sistema de supervisión no se convierta en una especie de remedio mágico para los sistemas y su adecuación o no de sus sistemas comunicacionales. Por eso creemos necesario la formación amplia y la experiencia reflexionada, meta-supervisada para ejercer la función de supervisor/a de equipos. Pero es que además los sistemas no cambian por la acción externa, ni siquiera por la acción del supervisor, sino por sí mismos. Los sistemas cambian cuando cambian, y desde fuera se puede sugerir, evocar, señalar, proponer cambios, pero nunca realizarlos, por mucho que nos empeñemos.

En el caso del que estamos dando cuenta, una de las personas me escribió respecto a la acción de supervisión: "Nunca pensé al principio que iba a ser como ha sido. Pensé que se iba a centrar más la supervisión en aspectos metodológicos, en cierta manera nos ibas a enseñar cómo hacer nuestro trabajo, aunque partiéramos de nuestra experiencia personal en el trabajo. También en "mi agenda oculta" tenía la fantasía de que tú (el supervisor) ibas a sacar las castañas del fuego y que, si tú estabas con nosotros, el proyecto saldría adelante. Te daba a tí más poder y protagonismo respecto al éxito del programa que a nosotros mismos (a los miembros del equipo)". La supervisión de equipos y grupos de trabajo en las instituciones podríamos definir como un principio de racionalidad que se fundamenta en la observación de los sistemas de comunicación dentro de los sistemas, es decir se tematiza el sistema mismo comunicacional o aspectos del mismo (lo que se ha denominado como observación de segundo orden, véase Kersting 1999, p.53 y ss.) con el objetivo de percibir, cambiar, mantener, transformar, ampliar los sistemas comunicacionales del sistema, institución, organización o servicio o si se prefiere la supervisión es un sistema de comunicación sobre los sistemas de comunicación de los equipos, es decir es un proceso de metacomunicación.

Función del/a supervisor/a: Favorecer la reflexión

La función del supervisor no será otra que la de observar y presentar, ofrecer sus observaciones a las observaciones y consideraciones de los demás miembros del equipo o grupo de trabajo, y ofrecer diversos puntos de mira a fín de ampliar la capacidad de observar, diferenciar, connotar, significar lo que ocurre, sucede, acontece dentro del sistema, de modo que el equipo pueda decidir, aumentar, ampliar, cambiar y transformar sus sistemas de comunicación a fín de que sean más adecuados a los objetivos o fines que justifican la vida del sistema.

Esta actividad se considera por muchos autores como una irritación, (Kersting 1991) como una manera de echar arena en los engranajes cuasi-automatizados de la comunicación dentro del sistema con el fin de ralentizar los procesos y observarlos y al hablar sobre ello, al tematizarlos, gestionarlos, superarlos, percibirlos con más claridad, tomar distancia de los mismos, ganar en consciencia y en manejo de los mismos, ser parte activa y consciente de los procesos, tomar decisiones. Otros autores (Van Kessel 2000) consideran esta actividad como un proceso de aprendizaje a través del material presentado, es decir de las experiencias relatadas en la supervisión (p.89) Otros hablamos de procesos de reflexión, que no es otra cosa que la ruptura o interrupción de los sistemas comunicacionales habituales para poder cambiarlos, por tanto seguimos un esquema de de-construcción-construcción de sistemas comunicacionales e interaccionales que permiten a los sistemas y a los actores en ellos cambiar a favor de un más adecuado, satisfactorio y cualitativamente mejor servicio (Hernández, J./Lopez A.1998) En este sentido y diferenciándonos en esto de la teoría luhmaniana de la independencia de los sistemas individuales- personales del sistema mismo, consideramos importante la interacción de los individuos dentro del sistema con los sistemas comunicacionales del sistema que hace posible que éstos sean manejables, manipulables, cambiables. Por eso hemos querido hablar de nuestro modelo de supervisión como un modelo sistémico-interaccional en el que junto a las estructuras tenemos en cuenta la acción de los sujetos (Hernández 1997 p.153 y ss, 1999).

En la Supervisión interesa el proceso

La supervisión pone el acento en el proceso, no tanto en los resultados. Estos se consideran como una parte más del proceso. Los resultados o el cumplimiento de los objetivos fijados, son parte del proceso, y el proceso es un continuo y conlleva entre otras cuestiones que el fín también pueda ser cambiado, porque, ¿qué es el fín sino una parte del sistema comunicacional que se han montado en la propia institución? El fín del proyecto es también y al mismo tiempo comienzo, con lo que tenemos una de las muchas paradojas que aparecen en el trabajo de supervisión. Solamente esta indicación "el fín es el comienzo" puede llevar a un grupo o equipo de trabajo a revisar todo o en parte su concepción del trabajo. O en su caso, "el comienzo es el fín". Las intervenciones pueden ser paradójicas, las preguntas o indicaciones circulares. Se llaman así porque la intención de las mismas es facilitar la reflexión, romper esquemas de percepción, de pensamiento de valoración, de acción para construir nuevos en una espiral ascendente y continuada.

Esta intervención, "el fin es el comienzo, el inicio es el final" referida a la situación descrita del "abandono" del programa posibilitó al equipo pensar en otra dirección a la acostumbrada de buscar causas. Efectivamente el cliente había hecho del inicio, del comienzo, el final de su estancia en la residencia y de su participación en el proyecto. En el sistema comunicacional del equipo, en la significación del hecho, se trata de un fracaso, el fín no estaba previsto al comienzo. El tiempo y su puntuación, su fijación en un punto determinado posteriormente, era un factor importante del sistema de comunicación del equipo. La marcha del cliente ponía en cuestión las previsiones del equipo. El supervisor por su parte puso en cuestión la cuestión de las previsiones, con lo que el equipo pasó a un momento de total confusión. ¿No es para todo el mundo claro, que el final debe estar previsto en el tiempo y en los resultados? ¿No se nos juzgará (evaluará ) en la institución por los resultados que tengamos? Y así sucesivamente hablan los miembros del equipo de su sistema de comunicación que hace que las cosas sean como dicen que son, pero poco a poco descubren que pueden hablar del hecho de otra manera. P.e ¿quien determina para quien, cuándo un proceso ha terminado?, pueden hacerlo p.e. los propios clientes para sí mismos? Y qué consecuencias tiene esto para el proyecto? (circularidad). ¿No ha sido eficaz el proyecto para este cliente que pone punto final a su estancia aquí para iniciar otra experiencia fuera de aquí?. Al hacer balance, (evaluación) de la estancia del cliente durante casi un año en la residencia participando en el proyecto, los miembros del equipo descubrieron que durante ese tiempo, el cliente había sido atendido, había comido caliente todos los días, había vestido limpio, había dormido en cubierto, había demostrado ser capaz de convivir con otros, había hecho un curso de formación profesional y una multitud de aspectos más que hacían que la evaluación fuera positiva, que el esfuerzo personal y económico de la institución había merecido ya la pena y que para el futuro y en el proyecto había que introducir una innovación: tener en cuenta la voluntad de los propios clientes. Este cambio de sentido hizo que, en adelante, los participantes en el programa firmaran un contrato con la propia institución que preveía entre otras cosas, que el cliente pudiera irse del proyecto con una negociación previa con la dirección del centro, sobre el momento, la forma de irse y las condiciones. La sesión se había convertido en una sesión de evaluación que además posibilitaba introducir nuevos aspectos (innovación) en la gestión del proyecto mismo, al par que relajaba los ánimos en el equipo al no buscar culpables ni culpas en el hecho comentado. Más aún el equipo podía presentar un balance positivo de la estancia del cliente durante ese tiempo en la residencia. Su fijación inicial en el resultado final, les hacía ciegos para ver la validez (concepto unido a valioso, valedero, a valor) que había tenido la estancia del cliente en la residencia y en el programa.

Con frecuencia en las sesiones de supervisión lo que se hace es cambiar de perspectiva, de significado o simplemente ampliar los puntos de vista, ver lo que no se veía.

Curiosamente, o mejor paradójicamente este cliente del que hemos hablado reiteradamente, se dirigió telefónicamente al centro unos meses después de su marcha (abandono del proyecto - inicio de una nueva etapa en su vida) para anunciarles que estaba trabajando, tenía novia y había entablado una nueva relación (abandonada durante mucho tiempo) con su familia de origen. La marcha del proyecto había sido un acto de autonomía que le llevó efectivamente "a los suyos".

Todo esto tiene entonces un efecto multiplicador en el sentido de que los profesionales en las instituciones trabajan de igual manera con sus clientes, de modo que éstos son integrados en procesos de reflexión similar, cambiando estos también sus maneras de ver y significar las cosas y los acontecimientos de su vida.

Sirvan de colofón de este artículo la evaluación que hace el equipo supervisado bajo estos presupuestos teórico-prácticos en un documento interno sobre su proceso de supervisión como una corroboración más de las tesis mantenidas en este artículo:

"Ha sido importante también experimentar un proceso de cambio
la vez que los residentes ya que en numerosas
ocasiones nos hemos dado cuenta de que el equipo (nuestros
problemas) se convierten en un reflejo de las situaciones que
están viviendo los residentes y viceversa. Esto nos ha servido
de gran ayuda en nuestra intervención con ellos. Si hemos
aprendido a ponernos límites entre nosotros (y ha sido bueno),
hemos permitido que los residentes también lo hayan hecho y a
la vez se los hemos podido poner nosotros a ellos. Si hemos
podido tener la experiencia de estar en conflicto en el equipo y
vivirlo en todas sus dimensiones y darnos cuenta del avance que
nos ha posibilitado, también nos ha permitido vivir el conflicto
con y entre los residentes de una forma positiva, como
posibilidad de avance y no como obstáculo.
En fin, podríamos enumerar infinidad de matices y sería
demasiado extendernos, sinceramente tenemos que decir que
seguimos teniendo problemas y muchos, entre los miembros del
equipo, con la tarea, con los clientes, entre los clientes etc. sin
embargo algo ha cambiado y es que podemos vivir mejor con
todo eso.-Quizás lo podamos resumir con la sensación y
constatación de que después de cuatro años de un trabajo duro,
seguimos con la misma ilusión con la que comenzamos (o al
menos con una gran parte de la ilusión inicial), seguimos con
ganas y cada día se convierte en una posibilidad de aprendizaje
y evolución ".

(publicado en Documentación Social núm. 128, año 2002, pp.219-240.


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Watzlawick, P. y otros: Teoría de la comunicación humana. Barcelona. Herder 1989.


Der Autor:

Prof. Dr. Jésus Hernández-Aristu

  • Jahrgang 1943, Navarra/Spanien,

  • Studium der Philosophie, Theologie und Lehramt in Pamplona,
    Hauptstadt von Navarra (1960-1967),

  • Studium der Pädagogik an der Pädagogischen Hochschule Rheinland,
    Abteilung Aachen in Deutschland mit dem Schwerpunkt Erwachsenenbildung,

  • Doktor in Erziehungswissenschaft an der Jesuitenunirvesität
    Deusto bei Bilbao,

  • Ausbildung in Therapie in Deutschland, Schweiz und Belgien,

  • Ausbildung in systemischer Supervision und Organisationsberatung
    in Deutschland, Supervisor SG,

  • 1988-90 Leiter der Hochschule für Soziale Arbeit in Pamplona,

  • seit 1990 Professor an der Universidad Publica de Navarra,

  • Autor bzw. Coautor von ca 15 Büchern und ca 50 Artikeln,

  • 1991-1995 zusammen mit Prof. Dr. Heinz Kersting leitung des
    TEMPUS-Projekts SWEEL der Europäischen Union zur Einführung
    der Sozialarbeit in Ungarn,

  • 1993 Gründung der Gesellschaft für Supervision (Mitxelena)
    in Spanien,

  • seit 1994 Durchführung der ersten Supervisionsausbildungen
    in Spanien,

  • seit 1999 Gründungspräsident der spanischen Supervisions-
    gesellschaft (ISPA)

  • Außerdem trinke ich gern, regelmäßig und gemäß den Regeln
    Rotwein. Ich liebe es, meine Freunde aus aller Welt in Navarra
    um mich zu versammeln."

jha00005@teleline.es


Veröffentlichungsdatum: 15. Juli 2004


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