Der Störfall Praxis und das Jonglieren mit Paradoxien

Systemisch-konstruktivistische Organisationsberatung

von Heinz Kersting (Juni 2005)

"Organisationen halten Leute beschäftigt,
unterhalten sie bisweilen,
vermitteln ihnen eine Vielfalt von Erfahrungen,
halten sie von der Starße fern,
liefern Vorwände für Geschichtenerzählen
und ermöglichen Sozialisation.
Sonst haben sie nichts anzubieten."


(Weick 1985, 375)

1. Die derzeitige Situation der Beratung von Organisationen

In den Unternehmungen, in denen wir, die Partner- und MitarbeiterInnen von ibs-consult in den letzten Jahren Organisationsberatungprojekte begleitet haben, beobachten wir, wenn es um Veränderungsprozesse geht, vor allem drei Entwicklungen:

  1. Glaubwürdigkeitsdefizite von Veränderungen,

  2. Illusionen bezüglich der Machbarkeit von Veränderungen,

  3. eine Krise des Veränderungsmanagements.

Unsere Erfahrungen decken sich mit den Beobachtungen vieler KollegInnen, die z.B. in den vergangenen Jahren in der Zeitschrift "OrganisationsEntwicklung" ähnliches von ihren Projekten berichtet haben. [1] Übrigens nennt sich diese Zeitschrift seit einiger Zeit recht flott und modisch im Untertitel "Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management".

Es wird zunehmend problematischer, Veränderungsvorhaben glaubwürdig zu kommunizieren. Wenn Firmen, die große Gewinne machen, gleichzeitig MitarbeiterInnen entlassen, ist es kaum möglich, den Sinn einer Veränderung zu kommunizieren, ohne dass dem Topmanagement nicht egoistische Motive unterstellt werden. Andererseits scheint gleichzeitig der Glaube an die Machbarkeit von Veränderung ungebrochen. Häufig führen jedoch diese illusionistisch übersteigerten Hoffnungen inzwischen bei vielen MitarbeiterInnen der Organisationen zu einer Veränderungsmüdigkeit.

Außerdem haben in den letzten Jahren Berater von Unternehmen oft Erfolge versprochen, die nicht einlösbar waren. Das führte häufig zu einem gewaltigen Autoritätsverlust von Beratern und Changemanagern. Der Begriff Changemanagement entpuppte sich als irreführend, denn er suggerierte häufig die Möglichkeit direktiver Steuerung von Veränderung, die - das wissen alle systemischen Berater spätestens seit der Begegnung mit dem Autopoiese-Konzept von Maturana und Varela - so einfach in der organisationellen Praxis nicht durchzuhalten ist.

Unsere Meinung nach, die auch von den KollegInnen von Neuwaldegg[2] geteilt wird, ist die Antwort auf diese derzeitigen Herausforderungen eine systemische Beratung von Organisationen wie sie ab Ende der 80-er Jahre vor allem in österreichischen Beratergruppen Neuwaldegg, Conecta, OSB, im Management Center Vorarlberg und in Deutschland bei Vogel et Partner, der Vorgängerfirma von ibs-consult entwickelt wurde.

Zur Bezeichnung "systemische Organisationsberatung"

In den Anfängen der Organisationsberatungspraxis in unserem Institut, die sehr geprägt wurde durch Hans-Christoph Vogel, dem Senior von Vogel et Partner, gab es einige ältere Berater wie z.B. mich, die ursprünglich aus der Kurt-Lewinschen Tradition der alten Organisationsentwicklung kamen. Diese Art der OE war geprägt durch eine stark normativ-reedukative Ausrichtung. Sie ist von French und Bell[3] ausführlich beschrieben worden: Aktionsforschung, möglichst lange Prozesse, Gruppendynamik, Feedback und Partizipation, d.h. die Beteiligung der Betroffenen sind die Merkmale dieser so genannten klassischen Organisationsentwicklung. Die jüngeren Beraterinnen und Berater in den Anfängen der OE im Institut für Beratung und Supervision (IBS) fühlten sich dagegen mehr dem Managementansatz verpflichtet. Rational-analytisches Vorgehen sollte die Veränderung in Organisationen bewirken. Fachexpertisen und das Liefern von richtigen Lösungen waren ihr Ziel. Unternehmensberatung beriet meist nur das Top-Management. Der Beratungsvorgang selbst war von kurzer Dauer.

Die VertreterInnen beider Richtungen fanden sich im Institut für Beratung und Supervision zusammen, als man sich dort Mitte der 80er-Jahre intensiv mit dem Konstruktivismus beschäftigte. Diese neue Weltsicht forderte von beiden Richtungen von BeraterInnen im IBS einen radikalen Auszug aus ihren liebgewordenen Traditionen. Erleichtert wurde er dadurch, dass den Alten der Glaube an den organisations-erzieherischen Ansatz nicht mehr so recht gelingen wollte. Es war ihnen bewusst geworden, dass die alte OE häufig als Gegenmodell zur hierarchiebetriebenen Veränderung diente und oft zu einem versteckten, manchmal sogar offenen wechselseitigen Machtkampf zwischen Managern und Mitarbeitern geführt hatte. Die Jüngeren hatten in ihren Unternehmensberatungen häufig genug erfahren, dass der angestrebte Idealzustand eines Unternehmens ingenieurmäßig kaum zu erreichen war und suchten, wie sie sagten, nach kreativeren Möglichkeiten als die der Anwendung des linear-kausalen Paradigmas.

Die Konzepte angezielter Organisationsveränderungen, die wir auf Grund der Beschäftigung mit dem konstruktivistischen Paradigma entwickelten, nannten wir im Unterschied zur OE und UB (Organisationsentwicklung bzw. Unternehmensberatung) - zunächst einmal unter uns - OB, wir meinten mit dieser Abkürzung OB im Anschluss an Heinz von Foerster Organisationsbeobachtung, was jedoch bei unseren Kunden zu Missverständnissen führte. Schließlich nannten wir sie systemische Organisationsberatung (manche von uns Alten nennen sie aus liebgewordener Tradition bis heute noch systemische Organisationsentwicklung, wobei wir uns von unseren jüngeren KollegInnen vorwerfen lassen müssen, dass in dem euphemistischen Wortteil "Entwicklung" vermutlich immer noch unsere Hoffnung auf eine Besserentwicklung, also doch noch ein normativ-reedukativer Anspruch durchschimmert). Das Adjektiv "systemisch" wählten wir allerdings nicht in der Tradition der systemischen Familientherapie - keiner unserer Gruppe war Therapeut, schon gar nicht Familientherapeut - wir wählten die Bezeichnung systemische Organisationsberatung im Anschluss an die Allgemeine Systemtheorie von Niklas Luhmann[4], der sich für seine Theorie Konzepte von Heinz von Foerster, Humberto Maturana, Francisco Varela und von George Spencer Brown zu Nutze gemacht hatte.

1993 begannen wir unsere Erfahrungen in einer Ausbildung "Systemische Organisationsberatung" an KollegInnen weiterzugeben. Diese Weiterbildung dauerte ca. zwei und ein halbes Jahr und wird zurzeit zum fünften Mal durchgeführt. Unsere Ideen zur systemischen Organisationsberatung veröffentlichen wir zum ersten Mal kompakt 1994[5] in unserem Werkbuch für Organisationsberater.

So viel in Kürze zur gegenwärtigen Situation von Beratung in Organisationen und zur Geschichte der Namensgebung für unser Konzept von systemischer Organisationsberatung bzw. systemischer Organisationsentwicklung.

Nun haben mir die Veranstalter dieser wunderschönen Fachtagung hier in Halle den Auftrag erteilt, in meinem Vortrag über die Paradoxien dieses systemischen Beratungsgeschäfts in Unternehmen zu sprechen. Ich weiß, dass diese Paradoxien überall offenbar werden, wo man sich auf das konstruktivistisch-systemische Paradigma einlässt. Darum hoffe ich, dass meine Ausführungen, auch für diejenigen Zuhörerinnen und Zuhörer unter Ihnen interessant sind, die sich beruflich nicht ausdrücklich dem Beraten von Organisationen zuwenden wollen.

3. Systemische Organisationsentwicklung als Störfall

Beratersysteme werden angefragt bei Störungen. Nicht bei allen Störungen: In der Regel sucht die Organisation viele ihrer Störungen selbst wieder ins Lot zu setzen, um den bisherigen Zustand wieder herbeizuführen, so z.B. indem sie die Unstimmigkeiten der verschiedenen Operationsteams zu reduzieren sucht. Gelingt dies nicht oder herrschen Zweifel am Erfolg solcher Lösungen, rufen Organisationen nach Beratung. Wir sprechen dann vom "Störfall Praxis"[6]. Dieser meint zunächst die Situation der Nachfrage von Organisationsberatung, die helfen soll, das zuwege zu bringen, wozu sich die Organisation selbst nicht oder nur unzulänglich in der Lage sieht.

Wir wollen nicht ausschließen, dass immer auch andere, neue Wege im Zuge solcher "Veränderungsprozesse" gesucht werden, aber häufig gibt doch die alte "Formatvorlage" den Hintergrund ab. Sie zeichnet ihre vertraute Struktur in die Oberfläche, und sucht zu restaurieren, was gestört ist. Nur zu oft steht die Suche nach einem Gleichgewicht im Zentrum dieser Suche: Die Dissonanz von Störung und Soll-Vorstellungen soll wieder in Einklang gebracht werden.

Das Vertraute jedoch infiltriert schon den Start des "Neubeginns": Wie soll man das Problem bzw. den Auftrag an die Berater formulieren, wenn nicht in den Begriffen und Bildern, die geläufig sind, anhand derer das System erkennt, dass es dieses System ist und kein anderes? Wie kann eine Organisation sich selbst als "sich-fremd-gewordene" beschreiben?

Der "Störfall", die Abweichung, löst Unruhe aus. Sie ruft Ängste wach und löst Aktivitäten zur Schadensbegrenzung aus. Müssen doch die Verantwortlichen oder Beteiligten befürchten, dass sie für die Abwege verantwortlich gemacht werden und ihnen Schuld zugerechnet wird. Zudem, der Störfall fällt allen zur Last. Er kostet Zeit und Geld, u.a. für die Berater und natürlich für den Aufwand an zusätzlichen Sitzungen, Papieren, Erhebungen und Auswertungen, die mit einer Beratung einhergehen. Der Fall muss gelöst werden, ohne das System als System zu gefährden.

Das Management ist vor allem auf ein Störungsbeseitigen bzw. Ordnung-Finden bedacht. Und dazu sucht es Berater als seine Störbeseitiger. Das Management beobachtet sehr genau, wie die Berater die Störungsbeseitigung angehen, vor allem, ob sie dabei nicht neue Störungen ins Haus tragen.

Beraterverträge laufen dann meist nur über kurze Distanzen. Man hofft auf schnelle "Heilungen", die nicht schmerzen und die mit neuen Techniken des Organisierens und Managens die Unverträglichkeiten vielleicht doch in Einklang zu bringen vermögen.

In der systemischen Organisationsberatung wird die unheilvolle Störung also häufig gestört durch ihren Gegenpart, das heilvolle "Anstochern", Irritieren, Anregen, Antreiben oder Aufstören (to stir im Englischen).

Das Glätten und Wiederherrichten weiß um seine Glattheit und Hergerichtetheit, würde es sich nur einmal die Zeit nehmen und innehalten zum Nachdenken. Es weiß um die Unvollkommenheit schneller, eingänglicher "Lösungen". Darum sucht es auch die Lösung im Anderen. Dazu holt es sich diesen Anderen, den OE-Berater (oder den Er-Löser, wenn man die Heilsgeschichte bemühen will). Beratersysteme leben von solchen Zuschreibungen.

Die systemische Organisationsberatung braucht diese Paradoxien. Einerseits "versteht" sie die Probleme, die sie hört, und geht auf sie ein. Andererseits versteht sie sie jedoch nicht oder nur schwer. Sie akzeptiert das System, aber sie akzeptiert es in seinem Auch-Anderssein. Sie lässt sich auf das System ein und bleibt doch draußen. Sie entwickelt, weiß aber, dass sie zugleich aufs Neue verwickelt. Sie hilft und macht ein System gerade dann, wenn die Beratung besonders effizient erscheint, hilflos.

Sie lebt davon, dass Systeme sich mit solchen Störungen bzw. Paradoxien selbst verstören. Diese muss sie aushalten und akzeptieren, statt sie zu lösen oder sie zu verdrängen. Systemische Organisationsberatung unterstützt das System in seiner Annahme der Störung. Denn das Annehmen der Störung, so meint sie, ist eine der wichtigen Prämissen für alle Veränderung.

Systemische Organisationsberatung versteht sich als eine Entwicklung, die Unterscheidungen mit ihren jeweils beiden Seiten ins Spiel bringt: als eine Störung, die sich selbst stört, indem sie das ausgeblendete, ungenutzte Potential der Störung selbst wieder ins Spiel bringt.

Systemische Organisationsberatung lebt von der Einsicht in die Gemachtheit aller Problembeschreibungen, sie lebt von all den kausalen Zuschreibungen über Ursachen und Wirkungen, sie lebt von allen Beschreibungen über das Gestern und Morgen und sie lebt von den Einredungen über Identität und Umwelt.

Der Alltag der Organisation lebt dagegen gerade von der Un-gestörtheit der einen, "richtigen" Sicht. Der Alltag lebt von den einzelnen Sichten der Abteilungen, der hierarchischen Ebenen und Gruppen. Das Selbstverständliche, nicht besonders Betonte, das Uninteressierte gilt als wahr, als das "So-sind-wir", "Wir, diese Organisation".

Dieser "selbstgefällige" Alltag will also erst einmal gestört sein, und zwar gestört durch eine Organisationsberatung, die so wohl annimmt und als auch verstört.

Sie nutzt das Potential der Störung, weil sie in ihr den Motor für eine Entwicklung sieht. Sie erweitert das Spiel der Organisation um das Bewusstwerden, dass der Alltag des Organisierens jeweils nur eine Seite einer Unterscheidung ins Licht hebt, während er die andere Seite ausblendet und abdunkelt.

Beratung ist in Organisationen nicht alltäglich, sie ist das Fremde, das Besondere. Der Nicht-Alltag der Beratung erweitert die Sicht der Welt, die sich der Unterscheidung verdankt. Und diese Unterscheidung ist einer Unterscheidung mit zwei Seiten, die nicht gleichzeitig Verwendung finden können, die aber dennoch aufeinander angewiesen sind und voneinander leben. Die Ordnung verdankt sich der Nicht-Ordnung, der Ernst dem Spiel, die hilfreiche Beratung der hemmenden Nicht-Beratung und jeweils auch umgekehrt.

Die Rolle des Beraters in der systemischen Organisationsberatung ist die des Beobachters von Beobachtern. Seine Aufgabe liegt darin, ihnen den Alltag, den Organisationsalltags ihres Unterscheidens wie in einem Spiegel vorzuhalten.

Es mag sein, dass solche Beratung, weil sie sich ihrer selbst nicht gewiss sein kann, im Verlaufe eines Beratungsprozesses ebenso verstört wird, so dass die Beratung selbst zum Störfall wird. Das ist oft der Moment, wo das Unternehmen das Beratersystem verabschiedet. Vermutlich hat der Störfall Praxis aber gerade dann Früchte getragen.

Diese Sicht des Organisierens und Beratens wird im Wesentlichen, wie oben schon angedeutet wurde, auf die Luhmannsche Systemtheorie bezogen, die das Konzept der Autopoiese von Maturana und Varela[7], das Konzept der Beobachtung zweiter Ordnung (die Kybernetik der Kybernetik) von von Foerster[8], sowie das Konzept der Differenz von Spencer Brown[9] übernimmt und zu ihren Bausteinen macht. Allen drei Konzepten gemein ist die Prämisse, dass soziale Systeme immer nur als Systeme existieren, solange sie sich in ihrer Kommunikation auf sich selbst beziehen, sich selbst immer wieder neu "hersagen", sich ihre Identität, bzw. ihre Grenzen immer wieder selbst "einreden". Gleichwohl können diese Systeme nur als Systeme existieren, wenn sie ihrem Kontext Rechnung tragen, d.h. der anderen Seite ihrer selbst, der Seite von der sie leben, indem sie für sie ein Produkt herstellen und an den Mann oder die Frau bringen wollen.

Organisationen leben auch davon, dass sie in vielfältiger Weise, immer stets neu, ihre Umwelt beschreiben und für sich "interne" Regelungen so entwerfen, dass sie mit ihrer Umwelt umgehen können. Darum hilft es ihnen, wenn sie in eingefahrenen Beschreibungsweisen ihrer Umwelten und im Griff zu den schnellen, richtigen Lösungen durch eine widerspenstige Organisationsberatung gestört werden.

4. Die Paradoxie von Person und System in der Organisationsberatung

Systemische Organisationsberatung legt besonderen Wert auf die Beobachtung der Organisation als soziales System. Sie richtet konsequent ihr Augenmerk auf die Organisation als Unternehmen und scheint damit zunächst einmal die Personen außen vorzulassen. Systemische Organisationsberatung muss jedoch häufig die Seiten wechseln. Wenn sie nämlich in ihren Beobachtungen des Unternehmens nicht selbst den Wechsel von der einen Seite der Unterscheidung zu der anderen vollzieht, d.h. wenn sie nicht "switcht" zwischen den Personen im Unternehmen und dem Unternehmen als System, blendet sie das Unterscheiden aus und damit die Selbstbeobachtung ihres eigenen Tuns. In dieser Abdunklung und im Verharren auf nur einer Seite der Unterscheidung kann tatsächlich die lästige Paradoxie von Person und System unsichtbar gemacht werden. Ein unbrauchbarer Vorgang, der leider häufig in Organisationsberatungsprozessen von den Beratern unbeobachtet geschieht.

Die Organisation als soziales System bewegt sich auto-poietisch, doch sie bleibt natürlich an ihre "störende" Umwelt gekoppelt, an andere Organisationen, aber auch und vor allem an ihre "innere" Umwelt, d.h. die Personen, die Mitarbeiter bzw. Mitglieder der Organisation. Sie liefern der Organisation, in dem sie sie mit Anregungen gleichsam "befeuern", das "geistige" Gerüst zu ihrem Funktionieren. Ohne Kognition, ohne Gedächtnis, ohne Wahrnehmung der Personen gäbe es keine Kommunikation der Organisation. Oder anders gesagt: Je "geistreicher" die personale Umwelt, d.h. je reicher das Wissen, die Kombinationsgabe, die Unterscheidungsfähigkeit und Unterscheidungsfreude, desto vielgestaltiger sind die Ressourcen, derer sich die Kommunikation der Organisation bedienen kann. Sie zahlt ja auch dafür, u.a. in Form der Unterstützung des weiteren Lernens.

Aber die Organisation ist an ein weiteres System angekoppelt, an die Emotion, also die Freude, den Ärger, den Stolz, den Neid oder den Hass. Beide Sphären der Person, Affekt und Logik, hängen zusammen, wie Ciompi[10] und Levold[11] gezeigt haben [12]. Die Entdeckung neuer Kombinationen erfreut die Psyche. Die freudige Psyche sucht eifrig weiter, begierig auf den "Lohn" in Gestalt einer Belohnung, einer Anerkennung der neuerlichen Leistung. Das Entdecken von neuem Sinn. Das veränderte Licht, welche das aktuelle Erleben angesichts neuer Entwicklungs-Perspektiven in unerwarteter Weise belebt, setzt Energien frei, die vielleicht zuvor brach lagen.

Umgekehrt lässt eine Beengung der Entwicklungsmöglichkeiten, eine Bedrohung des Arbeitsplatzes, eine zerstückelte, wenig anspruchsvolle Arbeit die Freude an der Arbeit schwinden. Dieses Gefühl des Nicht-Gebrauchtwerdens, der Instrumentalisierung und Bedeutungslosigkeit durch Motivationstechniken zu "heilen", heißt, sich eines Surrogats zu bedienen, das bedeutungslos bleiben muss. Es gibt eher Anlass zu Ärger, Missgunst oder Eifersüchten, weil es ein weiteres Mittel in der Linie der Sinn-beengenden Instrumentalisierungen darstellt, wie Sievers es ausdrückt.[13]

Das Sinn-Machen der Organisation und das Sinn-Machen und Sinn-Erweitern der Person hängen also eng zusammen. Wenn wir sie als "strukturell gekoppelt" bezeichnen, soll damit ausgedrückt sein, dass die Autopoiese der Person in ihrer Selbstorganisation, in ihrer Bauart, unabhängig bleibt von der Autopoiese der Organisation, des Unternehmens. Beide stellen eigene Systeme dar, die das andere nicht determinieren können. Sie profitieren allerdings voneinander, wenn sie sich nur häufig genug gegenseitig "stören" oder überraschen, indem sie sich mit ungesehenen Perspektiven konfrontieren und dadurch zu anderem Sinn und mit neuer Synergie animieren. Solches Sinn-Machen scheint derzeit in vielen Organisationen wenig geläufig, und die Instrumente der "Rationalisierung" lassen der Entfaltung der personalen Synergie weniger Raum als zuvor, und zwar auf allen Ebenen, bei den MitarbeiterInnen ohnehin, aber und gerade auch im Management, d.h. den MitarbeiterInnen in den Führungsrollen.

5. Konsequenzen für die Beratung[14]

5.1

Alle Organisationsberatung bzw. Veränderung kann nur "durch" das zu beratende System selbst geschehen. Die Beratung sollte darum den Beteiligten Gelegenheit zu "Einredungen" darüber geben, wie sie sich als dieses und nur dieses System verstehen, also zur Konstruktion der eigenen Identität. Alle Veränderung braucht den Bezug zum Selbst, kann auch zunächst nur an diesem Selbst anknüpfen und in den Worten dieses Selbst beginnen, das Andere, das Fremde zu buchstabieren. Erst dieses Zu-sich-Stehen verleiht die Stärke und Motivation, andere Unterscheidungen aufzunehmen.

5.2

Organisationsberatungen ermöglichen den Blick zurück, die Retro-spektive, für den das System im laufenden, nicht unterbrochenen Prozess keine Zeit, keinen Anlass und keinen Raum findet. Erst dieser Ort der retrospektiven Reflexion lässt Ereignisse ordnen, Zusammenhänge ersehen und Konsistenzen erkennen. Lässt die Ereignisse auf einen Nenner bringen.

5.3

Organisationsberatung sollte das Tun, das Ausprobieren verschreiben bzw. das System zur Selbst-Verschreibung anhalten. Die "Tat steht vor der Überlegung" sagt schon Kleist [15], das "Draw a distinction", "Zeichne eine Unterscheidung", zu dem uns Spencer Brown auffordert[16], lässt erst erkennen, was diese Unterscheidung anrichtet. Darum sind die hoch gehandelten "Zukunftskonferenzen" oder neuerdings die "Open Space Technologien" auch so angelegt, dass die Zukunft in das Jetzt geholt wird, d.h. dass die Form der Kommunikation, die in der Zukunft angestrebt wird, hier und jetzt bereits spielerisch, im Schutz des Laboratoriums erprobt wird, also heute bereits "realisiert" ist.

5.4

Organisationen sind der Ort gemeinsamer Erfahrungen. Darum ist es für einen Veränderungsprozess wichtig, dass er die neuen, anderen, fremden und ungewöhnlichen Erfahrungen in der gemeinsamen Diskussion erleben lässt. Die weitere Kommunikation lebt von vielen Geschichten solcher gemeinsamen Erfahrungen, und es sind diese gemeinsamen Kontexte, die "im Gedächtnis" bleiben, weil sie mit "allen Sinnen" besetzt sind.

5.5

Der Prozess des Sinnmachens "kennt" keine Phasen, kein Gestern, kein Heute und Morgen, keinen Anfang und Ende. Er bleibt ein "ongoing process". Das heißt, dass die Organisationsberatung sich nicht als Neu-Anfang bzw. als die "Stunde Null" verstehen sollte. "Das Spiel der Organisation ist bereits im Gang", wenn die Organisationsberater kommen, sagt Selvini Palazzoli[17]. Das bedeutet zum weiteren, dass das Erlebte, soll es sich zur gemeinsamen Erfahrung kristallisieren, der Interpunktion, des Innehaltens, der Verlangsamung in jeder Unterbrechung des Erlebensstroms bedarf. Auch unsere (vorbewusste) Wahrnehmung braucht Zeit zu Bewusstwerdung, braucht den "3-Sekunden-Takt" zur Verarbeitung des Wahrgenommenen.

Erst die Brüche, die Fehler machen deutlich, was gerade abläuft. Die Verbindung zum Bisherigen will gezogen sein, braucht also Zeit (zieht sich hin). Und das Bisherige, darin liegt die Chance der Beratung, kann sich in der "ironischen" Subversion alter Interpunktionen gefallen, indem sie scheinbar "ungewollt" anders interpunktiert, Altes liebevoll verstört und umdeutet[18].

5.6

Zentrale Inhalte als "Aufhänger" oder "essentials", die eine Reihe anderer Inhalte prägen, liegen meist nicht an der Oberfläche, sondern zeigen sich erst bei der Spurensuche. Sie liegen "hinter den Dingen", in der Latenz bzw. auf der abgedunkelten Seite der Kommunikation und müssen als Extrakt aus unauffälligen, versehentlichen oder ungewollten Hinweisen herausgezogen werden. Berater sollten (wie erfolgreiche Kriminalkommissare) den Kleinigkeiten, den Nebensächlichkeiten mehr Raum geben als den fettgedruckten Hinweisschildern. Sie sollten darum ihre eigene Sprache wählen, eher fehlsprechen als zu versuchen, die Sprache der Organisation aufzunehmen oder diese gar verstehen zu wollen.

5.7

Beratung sollte sich mit vorläufigen Lösungen begnügen und sich nicht mit "fertigen", exakten Lösungen aufhalten, sondern, i.S. einer "Fuzzy Logik", einer Logik, die Unschärfen zulässt. Die Fuzzy Logik testet vorläufige (un-perfekte) Lösungen, überprüft sie auf ihre Brauchbarkeit und sieht, was geschieht. Ganz im Sinne des bricoleur, wie Levy-Strauss [19] das nennt, des Bastlers, des kreativen Handwerkers, des Fricklers und Tüftlers, wie wir im Rheinland sagen, des Improvisateurs, der Wissen nutzt und Wissenschaft schafft, außerdem mit einer großen Portion "wilden Denkens" begabt ist. Levy Strauss stellt den bricoleur in Gegensatz zum Typus des Ingenieurs oder dem des systematischen Gelehrten.

Ich bin davon überzeugt, dass nur dieser bricoleur Spass an den Paradoxien hat, die unweigerlich mit dem Beratungsgeschäft in Organisationen verbunden sind. Ein bricoleur wird die Paradoxien nicht abdunkeln, im Gegenteil, er wird vermutlich mit ihnen jonglieren. Er wird auch in den am Anfang meiner Ausführungen aufgezeigten schwieriger gewordenen Situationen in Unternehmen viel Bestätigung erleben, da er Freude hat am Experiment der Beratung von Organisationen.


Anmerkungen

[1] Zuletzt ganz explizit: Boos/Heitger/Hummer 2005.

[2] Boos/Heitger/Hummer 2005, 9-14.

[3] French/Bell 1982.

[4] Luhmann 1984.

[5] Vogel/Bürger/Nebel/Kersting 1994; 2. Auflage 1997; vgl.: Kersting 2003; Kersting/Vogel 2004.

[6] vgl. Lorenzen/Vogel 1999: StOErfall Praxis - Wirkbuch für OrganisationsEntwicklung, 1999.

[7] Maturana/Varela 1987.

[8] von Foerster 1985.

[9] Spencer Brown 1997.

[10] Ciompi 1982.

[11] Levold 2004.

[12] s. dazu auch Vogel 1994.

[13] Sievers 1984.

[14] vgl. dazu auch Weick 1995.

[15] Kleist 1959, 50 ff.

[16] Spencer Brown 1969.

[17] Selvini Palazzoli 1984, 201 ff.

[18] vgl. über den Umgang mit Unterscheidungen in der Beratung: Kersting 1996 und 2002.

[19] Levy-Strauss 1973.


Literatur

Boos, F., Heitger, B, Hummer, C.: Systemische Bratung im Vergleich. Anforderungen und Zukunft. In: OrganisationsEntwicklung, Zeitschr. f. Unternehmensentwicklung und Change Management 1/05, 4-15.

Ciompi, L.: Affektlogik. Über die Struktur der Psyche und ihre Entwicklung. Ein Beitrag zur Schizophrenieforschung Stuttgart 1982.

French, W.L., Bell jr. C.H.: Organisationsentwicklung. Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung. Bern und Stuttgart 1982².

von Foerster: Sicht und Einsicht. Versuch einer operativen Erkenntnistheorie. Braunschweig und Wiesbaden 1985.

Kersting, H.J: Supervision, die hohe Kunst des Unterscheidens. In: Kersting, H.J., Neumann-Wirsig, H. (Hg.): Systemische Perspektiven in der Supervision und Organisationsentwicklung. Aachen 1996: 19-40.

Kersting, H.J.: Organisationsentwicklung als konstruktivistische Beratung. In: Lernende Organisation 13/2003, 6-17.

Kersting, H.J.: Die Kybernetik der Supervision. Oder: Warum der Schäl gerne vier Vögel wäre. In: ders.: Zirkelzeichen. Supervision als konstruktivistische Beratung. Aachen 2002, 17-48.

Kersting, H.J., Vogel, H.-Chr.: Organisationsentwicklung als systemisch-konstruktivistische Beratung. In: Heister, W. (Hg.): Management und Soziale Arbeit. Schriften des Fachbereichs Sozialwesen der Hochschule Niederrhein, Bd. 38. Mönchengladbach 2004, 247-288.

von Kleist, H.: Über die allmähliche Verfertigung der Gedanken beim Reden. In: ders.: Prosastücke. Stuttgart 1959, 50-57.

Levold, T.: Affektive Kommunikation und systemische Teamsupervision. In: Kersting, H.J., Neumann-Wirsig, H. (Hg.): Supervision intelligenter Systeme. Aachen 2004, 51-75.

Levy-Strauss, C.: Das wilde Denken. Frankfurt/M. 1973.

Lorenzen, I., Vogel, H.-Chr.: StOErfall Praxis - Wirkbuch für OrganisationsEntwicklung. Aachen 1999.

Luhmann, N.: Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt/M. 1984.

Maturana, H.R., Varela, F.H.: Der Baum der Erkenntnis. Frankfurt Main 1987.

Selvini Palazzoli, M.: Hinter den Kulissen der Organisation. Stuttgart 1984.

Sievers, B.: Motivation as Surrogate for Meaning. Wuppertal: Arbeitspapier des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft der Bergischen Universität-Gesamthochschule Wuppertal 1984.

Spencer Brown, G.: Laws of Form. Dutton. New York 1969.

Spencer Brown, G.: Gesetze der Form. Lübeck 1997.

Vogel, H.-Chr.: Gefühle in systemtheoretischer Sicht. In: Klüsche, W. (Hg.): Grundpositionen Sozialer Arbeit. Schriften des Fachbereichs Sozialwesen der Fachhochschule Niederrhein, Bd. 12. Mönchengladbach 1994, 75-106.

Vogel, H.-Chr., Bürger, B. Nebel, G., Kersting, H.J.: Werkbuch für Organisationsberater. Texte und Übungen. Aachen 1994; 2. Auflage 1997.

Weick, K.E.: Der Prozeß des Organisierens. Frankfurt/M. 1985.

Weick, K.E.: Sensemaking in Organizations. Sage. Thousand Oaks 1995.


Autor

Dr. päd. Heinz J. Kersting

  • geb. 1937,

  • Studiengangsleiter des Masterstudiengangs
    Supervision der Evangelischen Fachhochschule
    Freiburg am Institut für Beratung und
    Supervision Aachen,

  • Prof. Emeritus der Hochschule Niederrhein,

  • Bacc. theol.,

  • Dipl.-Supervisor (FH),

  • Supervisor (DGSv, SG),

  • Lehrender Supervisor SG,

  • Balintgruppenleiter,

  • Groupworker AASWG,

  • Wissenschaftlicher Direktor des Instituts
    für Beratung und Supervision und des Louis-Lowy-Instituts
    in Aachen,

  • Gründungsvorsitzender der DGSv,

  • Ehrenmitglied der Spanischen Gesellschaft für
    Supervision (ISPA) und der Deutschen Gesellschaft
    für Supervision (DGSv),

  • Träger des International Group Work Award 2003
    der Association for the Advancement of Social
    Work with Groups (AASWG),

  • Forschungs- und Publikationsschwerpunkte:
    Systemische Supervision und Organisationsberatung,
    internationale Sozialarbeit.


Veröffentlichungsdatum: Juni 2005


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