Systemisches Aufstellen in Arbeitssystemen

von Heinz Kersting und Michael Teichert (Oktober 2001)

Neben mehr rationalen, kognitivistischen Beobachtungsübungen, empfehlen sich auch Aufstellungen von Personen. Emotional geleitetes, körpernahes und intuitives Denken und Wahrnehmen werden damit angeregt. Intuition meint die unmittelbare, mehr ganzheitliche Sinneswahrnehmung, im Gegensatz zur Beobachtung von einzelnen Unterscheidungen. Intuition zielt auf die Neu-Konstruktion von Situationen. Oft stellt sich eine emotionale und kognitive Übereinstimmung ein, die zu brauchbarerem Handeln in Arbeitssystemen führen kann. Kennzeichen dieser Methode sind:

Ablauf:

Wer

Was

Empfehlung

Die FallgeberIn

Benennt eine Fragestellung

  • Der Anlaß wird so kurz wie möglich berichtet.

  • Das Anliegen muß ernst (nicht fiktiv) und bearbeitbar sein.

  • Die beteiligten Personen und Systeme werden benannt.

  • Systeme können sein: Teams, Filialen, Kooperationspartner, Konkurrenten etc.

  • Darüber hinaus können auch Produkte, Regelwerke, Zielformulierungen etc. dargestellt werden.

Das Problem muß nicht genau gewußt werden. Auch anschließende Problemanalysen sind unnütz.

Die FallgeberIn

Benennt Einzelne aus der Gruppe als Rollenträger

  • wobei für ein System jeweils nur eine Person zu benennen ist (keine Vielfalt).

  • Die FallgeberIn benennt auch für sich einen Rollenträger.

Killerphrasen übergehen, Interpretationen der FallgeberIn stoppen.

Die RollenträgerInnen

  • stehen auf,

  • stellen sich vor ihren Stuhl,

  • versuchen, alles zu vergessen, was sie über den Fall wissen bzw. vermuten,

  • stellen sich als Resonanzkörper zur Verfügung,

  • sind aufmerksam für: Gefühle, Stimmungen, Anmutungen, Ideen, die sie "anfliegen",

  • lassen ihre Arme seitlich herabhängen - nicht auf Bauch oder Rücken - und versuchen mitzuschwingen.

 

Die übrigen Gruppenmitglieder

  • beobachten schweigend die Auftsellung.

 

Die FallgeberIn

  • stellt die RollenträgerInnen nacheinander ohne großen Plan im Raum auf.

  • Das geschieht ohne verbale Kontakte und ohne Inszenierungs- oder Skuplturierungsabsicht.

  • Danach sucht sie sich einen Platz, von dem sie die Aufstellung gut sehen und weiterverfolgen kann.

  • Sie setzt sich hin, damit sie das aufgestellte Kraftfeld nicht stört.

 

Die LeiterIn

  • arbeitet achtsam und absichtslos.

  • sorgt für Ruhe und Aufmerksamkeit.

  • befragt die einzelnen RollenträgerInnen nach ihren Empfindungen, Gefühlen, Stimmungen, Eindrücken, Ideen und Handlungsimpulsen.

  • kann konkretisieren, muß es aber nicht.

  • Die Befragung kann nach der Hierarchie erfolgen, wobei die LeiterIn als letzte die RollenträgerIn der FallgeberIn fragt. Die LeiterIn kann auch intuitiv entscheiden.

Es geht um Aufstellung, nicht um Psychodramatisieren.

Die LeiterIn

  • fragt, wer etwas verändern möchte, wenn nicht bereits vorher in den Handlungsimpulsen Änderungen angekündigt wurden.

  • fragt danach: "Wie geht es Ihnen mit dieser Veränderung: besser oder schlechter?" Anschließend werden die anderen RollenträgerInnen befragt.

  • kann den anderen RollenträgerInnen ebenfalls das Angebot zur Veränderung machen, muß es aber nicht. Dabei kann sie entscheiden, ob sie von der ursprünglichen Aufstellung andere Veränderungen stellen läßt, oder die Veränderungen verändern läßt.

  • Immer ist das Kriterium für die Veränderungen "besser" oder "schlechter" als vorher.

  • hält sich zurück mit Kommentaren und versucht nur, die Aussagen über Befindlichkeiten zu klären.

  • bittet zuletzt die DarstellerIn der FallgeberIn um ihre Veränderungsidee.

  • bittet nach der Befragung dieser RollenträgerIn die FallgeberIn, in der Aufstellung die Position ihres "alter egos" einzunehmen und ihre Befindlichkeiten auszudrücken. Auch deren Veränderungsimpulse können gestellt werden, müssen es aber nicht.

Es empfiehlt sich, diejenige RollenträgerIn, die den meisten Druck verspürt, zu bitten, die Veränderung vorzunehmen.

Die LeiterIn

  • beendet die Aufstellung mit einer Feed-back Runde.

Nach der Aufstellung werden nur positiv konnotierte Äußerungen zugelassen.


Die Autoren:

Prof. Dr. päd. Heinz J. Kersting

  • geb. 1937,

  • Studiengangsleiter des Masterstudiengangs

    Supervision der Evangelischen Fachhochschule

    Freiburg am Institut für Beratung und

    Supervision Aachen,

  • Prof. Emeritus der Hochschule Niederrhein,

  • Bacc. theol.,

  • Dipl.-Supervisor (FH),

  • Supervisor (DGSv, SG),

  • Lehrender Supervisor SG,

  • Balintgruppenleiter,

  • Groupworker AASWG,

  • Wissenschaftlicher Direktor des Instituts
    für Beratung und Supervision und des Louis-Lowy-Instituts
    in Aachen,

  • Gründungsvorsitzender der DGSv,

  • Ehrenmitglied der Spanischen Gesellschaft für
    Supervision (ISPA) und der Deutschen Gesellschaft
    für Supervision (DGSv),

  • Träger des International Group Work Award 2003
    der Association for the Advancement of Social
    Work with Groups (AASWG),

  • Forschungs- und Publikationsschwerpunkte:
    Systemische Supervision und Organisationsberatung,
    internationale Sozialarbeit.

Michael Teichert

  • Diplom-Sozialpädagoge,

  • Supervisor DGSv, Organisationsberater,

  • Hauptberuflich tätig als Personalentwickler beim
    Caritasverband für das Bistum Aachen

  • Supervision, Fortbildung und Beratung in Feldern
    sozialer, pastoraler, pädagogischer und kultureller
    Arbeit

  • Dozententätigkeit am Institut Mixelena,
    Pamplona-Navarra/Spanien

  • Dozent und Seniorberater am IBS, Aachen

eMail: teichert.michael@t-online.de


Veröffentlichungsdatum: 15. Oktober 2001


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