Sind Straßenbahnen frauenfreundlich?

Realitätskonstruktionen in einem Beratungsprozess in einer Stadtverwaltung

von Martina Krause (April 2003)


Inhaltsverzeichnis

1 Einstieg ins Projekt: Sind Straßenbahnen frauenfreundlich?

2 Der theoretische Rahmen: Systemtheorie und Konstruktivismus
2.1 Was heißt systemisch?
2.2 Konstruktionen über den Konstruktivismus
2.3 Konstruktionen und Konsequenzen: Systemisches Denken im Beratungsprozess

3 Gender Mainstreaming - ein neuer Ansatz zur Gleichstellung von Frauen und Männern
3.1 Was ist Gender Mainstreaming?
3.2 Gender Mainstreaming: ein Paradigmenwechsel
3.3 Wie funktioniert Gender Mainstreaming?

4 Realitätskonstruktionen im Wechselspiel zwischen BeraterInnen und Organisation
4.1 Der Anfang vor dem Anfang: Auftragsvielfalt, Zielepluralität und rollenbezogene Definitionen
4.2 Die Auftragsdefinition der BeraterInnen im Angebot: Wir machen’s möglich
4.3 Systemische Interventionen und ihre Realität konstruierenden Aspekte
4.4 Der "Gender"-Workshop: von lernenden Individuen und Organisationen

5 Abschlussbemerkungen

6 Anmerkungen

7 Literatur-Verzeichnis


"Die wahre Entdeckung besteht nicht
im Finden von neuen Ufern,
sondern im Sehen mit anderen Augen."

Marcel Proust


1 Einstieg ins Projekt: Sind Straßenbahnen frauenfreundlich?

Unter dem Mikroskop der vorliegenden Theorie-Praxis-Arbeit liegt ein derzeit noch nicht abgeschlossenes Beratungsprojekt in einer Stadtverwaltung im Rheinland. Dabei geht und ging es u.a. um die Frage, ob Straßenbahnen frauenfreundlich sind. Genauer: Ob die Anbindung von Wohngebieten durch öffentlichen Schienenverkehr einen Beitrag leistet zur Gleichstellung von Frauen und Männern. Der Rest ist Konstruktion ...

Nennen wir die Stadt Rondorf. Sie hat knapp 53.000 Einwohner und liegt vor den Toren einer Großstadt. Die Stadt Rondorf entstand 1975 als Folge der kommunalen Neugliederung aus mehreren bis dahin selbstständigen Gemeinden.

Die Stadtverwaltung hat eine sehr aktive Gleichstellungsbeauftragte. Diese möchte das neue und für sie vielversprechende Konzept des Gender Mainstreaming zur Gleichstellung von Männern und Frauen in ihrer Verwaltung umsetzen. Der Bürgermeister von Rondorf lehnt jedoch die vorgeschlagene generelle Einführung "per Ratsbeschluss" ab und schlägt stattdessen vor, Gender Mainstreaming modellhaft in einem Bereich der Verwaltung umzusetzen und auszuprobieren.

Gleichzeitig gibt es "Problemdruck" im Bereich Stadtentwicklung und Umwelt bei der Frage des Umgangs mit einer Reihe von Anträgen, die verschiedene Antragsteller im Laufe von Monaten an die Stadtverwaltung gerichtet hatten. Die insgesamt acht Anträge sind sehr heterogen, teilweise sehr komplex und betreffen mehrere Bereiche und "zuständige" Ämter, viele berühren verschiedene Ebenen (von der Maßnahme bis zur Vision). Sie beziehen sich auf die Bereiche Stadtplanung / Umwelt / Verkehr / Energie. Die Verwaltung kommt mit ihrer bisherigen Art zu verfahren nicht zu Ergebnissen und Beschlussvorschlägen. In der Kommunikation in der Verwaltung gibt es gute "personale" und sachliche Anschlussmöglichkeiten zwischen beiden Ausgangsfragen. Daraus entwickelt sich eine Idee für einen Beratungsauftrag.

Es findet ein erstes Auftragsklärungsgespräch statt, die BeraterInnengruppe schreibt ein Angebot, dies geht als Vorlage in den Rat und wird einstimmig angenommen. Der Kontrakt ist geschlossen, der Beratungsprozess beginnt.

In dieser Arbeit möchte ich mir bei einzelnen, ausgewählten Etappen und Interventionen die abgelaufenen Prozesse der Realitätskonstruktionen anschauen und diese reflektieren (Kap. 4). Dazu werde ich zunächst den theoretischen Rahmen dieser Arbeit benennen (Kap. 2) und das Konzept des Gender Mainstreaming erläutern (Kap. 3).

2 Der theoretische Rahmen: Systemtheorie und Konstruktivismus

Ein Mann klatscht dauernd laut in die Hände.
Ein anderer fragt ihn: "Warum tun Sie das?"
Er: "Um die Elefanten zu vertreiben!"
"Aber hier sind doch gar keine Elefanten!"
Der erste: "Eben, da sehen Sie, wie gut das wirkt!".[1]

Diese Arbeit basiert auf einem Theorie-Rahmen, der durch die neue soziologische Systemtheorie und konstruktivistische Ansätze gebildet wird. Es fehlt an dieser Stelle der Platz, um beide Konzepte auch nur ansatzweise vollständig beschreiben zu können, zumal es die Systemtheorie nicht gibt.[2] Ich will mich daher im folgenden auf eine grobe Skizze beschränken, bei der der Fokus auf Aussagen über die Konstruktion von sozialer Realität im Kontext von Beratungsprozessen liegt.

2.1 Was heißt "systemisch"?

Der Systembegriff hat in den verschiedenen Ansätzen (und Disziplinen) in Laufe der Jahrzehnte immer wieder Wandlungen und Akzentverschiebungen erfahren. Dieser Arbeit liegt die im wesentlichen mit dem Namen Niklas Luhmann verbundene Theorie sozialer Systeme zugrunde. Hartfiel und Hillmann definierten vor zwanzig Jahren als das neue der Luhmannschen Systemtheorie die Thematisierung der "Innen/Außen-Differenz"[3]. Ein System entsteht danach durch "Grenzziehung und Konstituierung einer Differenz von Außen und Innen", wobei dies einhergeht mit einer Reduktion der "Weltkomplexität" für das System, gesteuert durch das Kriterium "Sinn".[4] Hier ist bereits indirekt das "Bauprinzip Autopoiese" angesprochen, das auch die Autoren des "Instituts für Beratung und Supervision" in ihrer Definition von "systemisch" hervorheben[5]. "Als autopoietisch wird ein System bezeichnet, das sich selbst erzeugt, in dem es sich ausschließlich auf eigene Operationen bezieht."[6] Luhmann bezieht das von den beiden chilenischen Biologen Varela und Maturana entwickelte Autopoieses-Konzept nicht mehr, wie diese, auf biologische, sondern auf soziale Systeme. Auch soziale Systeme arbeiten danach "operativ geschlossen", d.h. sie erzeugen sich selbst rekursiv. Die Grundoperation der Autopoieses sozialer Systeme ist dabei Kommunikation[7]. Das ist zunächst ein etwas sperriger Gedanke, werden doch oft Menschen als die "Basiseinheiten" sozialer Systeme (zum Beispiel von Organisationen) betrachtet. Bei Luhmann ist die Grundoperation Kommunikation; die Menschen werden als "personale Systeme" zur Umwelt des sozialen Systems. (Wobei sie dadurch auch wieder "hereingeholt" werden können in die Kommunikation, denn: "Umwelt ist ein systeminternes Konstrukt, das mit der Unterscheidung von System und Umwelt im System entsteht".[8])

Große Erfolge und ungeahnte Popularitätswellen feiert das systemische Denken in der von Peter M. Senge begründeten Managementtheorie der "lernenden Organisation". Der Begriff des "Systemdenkens" dort ist jedoch alltagsnah und pragmatisch und basiert auf einem weniger abstrakten, akademischen und ausdifferenzierten Konzept als die oben vorgestellten Ansätze. Für Senge ist Systemdenken "ein konzeptionelles Rahmenwerk, ein Set von Informationen und Instrumenten, das im Laufe der letzten fünfzig Jahre entwickelt wurde, damit wir die übergreifenden Muster klarerer erkennen und besser begreifen, wie wir sie erfolgreich verändern können."[9] Auch wenn diese am Alltagsverständnis orientierte pragmatische Verwendung "systemischen" Gedankenguts nicht in jeden Fall das gleiche meint wie bei den Autoren der neuen soziologischen Systemtheorie, so können doch der Erfolg des Autors Senge und die Verbreitung seines Konzepts von der "lernenden Organisation" die "Anschlussfähigkeit" von systemischer Beratung auf dem Markt erhöhen.[10]

2.2 Konstruktionen über den Konstruktivismus

Ähnlich unterschiedlich und breit wie die Palette systemischer Ansätze und zudem noch vielfältig mit jenen verwoben sind die Konzepte konstruktivistischer Denkweisen.[11] Gemeinsam ist der Erkenntnistheorie des Konstruktivismus durch alle Ansätze hinweg ihre zirkuläre Argumentation. Woltmann-Zingsheim nennt als "Konvergenzpunkt radikal-konstruktivistischer Ansätze": "Realität wird nicht als objektives Phänomen verstanden, sondern mit der spezifischen Operationsweise kognitiver Systeme erklärt, die eine Erfahrungswirklichkeit konstruieren, in der ‚'Realität' als interne Differenz selbst erst entsteht."[12]

Auch hier spielt das Konzept der Autopoieses eine wichtige Rolle, ergänzt durch Heinz von Foersters "Kybernetik zweiter Ordnung". Mit diesem Begriff beschreibt von Foerster die erkenntnistheoretische Wende der (Natur-)Wissenschaften. Grob skizziert: Das Gehirn ist ein in sich geschlossenes System; die 'erlebte' Wirklichkeit eine Konstruktion des Gehirns[13]. "Lebende Systeme sind beobachtende Systeme, die ihre ‚Erkenntnisse‘ aus der Verarbeitung von Beobachtungen gewinnen. Will man also das Phänomen des Erkennens verstehen, muss man den Beobachter beobachten"[14].

Das Beobachten vollzieht sich, so Luhmann, mit Hilfe von Unterscheidungen, die nicht "draußen, in der Realität" vorgegeben, sondern aus internen, selbstreferenziellen Operationen des Systems hervorgegangen sind.[15] Den Vorteil, den eine konstruktivistische Perspektive bietet, beschreibt er so: "Der Konstruktivismus (beschreibt) ein Beobachten des Beobachtens, das sich dafür interessiert, wie der beobachtende Beobachter beobachtet. Diese konstruktivistische Wende ermöglicht einen qualitativen Wandel, eine radikale Veränderung des Stils rekursiver Beobachtung; denn man kann auf diese Weise nun auch noch beobachten, was und wie ein beobachtender Beobachter nicht beobachten kann. Das Interesse gilt dann seinem blinden Fleck. Es gilt seiner Instrumentierung und dem, was damit sichtbar bzw. unsichtbar gemacht wird."[16]

Auch Senges Konzept baut übrigens stark auf konstruktivistischen Elementen auf. So definiert er: "Eine lernende Organisation ist ein Ort, an dem Menschen kontinuierlich entdecken, dass sie ihre Realität selbst erschaffen. Und dass sie sie verändern können."[17]

2.3 Konstruktionen und Konsequenzen: Systemisches Denken im Beratungsprozess

Was bedeutet das oben Beschriebene nun für die Praxis von Organisationsberatung und Organisationsentwicklung? Mit Hilfe dieses "Theorie-Instrumentariums" lassen sich nun verschiedene Systeme und ihre Operationen in den Blick nehmen, und zwar in einer Beobachtung erster und zweiter Ordnung.

Organisationen erscheinen dabei zunächst als eine Spielart sozialer Systeme: operativ geschlossen, autopoietisch operierend, funktional differenziert. Luhmann beschreibt Organisationen folgerichtig als "Systeme, die aus Entscheidungen bestehen und die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, durch die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, selbst anfertigen." (wobei "Entscheidung" nicht einen bewusstseinsinternen Akt meint sondern ein "soziales Ereignis", also: "Kommunikation")[18]. Oder, in Jana Kaisers etwas leichter verständlichen Sprache: "Organisationen lassen sich als geschlossene Systeme beschreiben, die sich gegen andere Kontexte, nicht zuletzt gegen andere Organisationen, abgrenzen. Sie sind gleichwohl hochkomplexe, vielfältig vernetzte, operativ geschlossene Sinn- und Bedeutungszusammenhänge. Als Sinnzusammenhänge erzeugen sie sich selbst."[19]

Dieses Verständnis hat Auswirkungen auf das Konzept von Beratung. Beratung als Transfer und Implementierung von Wissen und Know How in das System durch externe Experten - ein solches Verständnis ist mit einer "systemischen" Haltung nicht vereinbar. Zwar ist fachlicher Input nicht grundsätzlich ausgeschlossen, aber systemische BeraterInnen sehen die zu beratende Organisation als geschlossenes System, das nach seinen eigenen Inferenzregeln und nach seinen spezifischen strukturellen Kopplungen mit der Umwelt interagiert - von außen kann nichts "implementiert" werden.

Die BeraterInnen sind Umwelt für das System der Kunden-Organisation ("Kundensystem"), bilden aber selber das "BeraterInnen-System". Als gemeinsame, zeitlich, sachlich und räumliche Schnittmenge dieser beiden sozialen Systeme entsteht das "Beratungssystem"[20]. "Systemische Intervention in der Organisationsberatung bedeutet dann zielgerichtete beraterische Kommunikation in Organisationen"[21], mit dem Ziel "das System durch andere Sichtweisen zu motivieren, eigene Lösungen für die Fragen zu suchen, mit denen es sich an den Berater wendet"[22]. Konsequenzen, die in die gleiche Richtung zielen, hat auch die erkenntnistheoretische Wende, die in der Kybernetik oder Beobachtung zweiter Ordnung liegt. Um es mit der Kurzformel der ibs-Autoren zu sagen: "Die Welt teilt sich uns nicht mit, sondern sie zeigt sich so, wie wir sie mit unserer Sprache ein-teilen: (...) durch Verwendung von Differenzen..."[23]. Als Beraterin gibt dieses Konstrukt mir nun die Möglichkeit, von einer Meta-Ebene aus auf das Geschehen in der Organisation zu blicken: Wie erklärt sich diese Organisation (diese Projektgruppe, dieser Vorstand, diese Klinik) ihre Realität? Mit Hilfe welcher Unterscheidungen reduziert sie die Komplexität? Was sieht sie, was sieht sie nicht? Damit ändern sich Ziel, Anspruch und Haltung von Beratung - und nicht zuletzt das Rollenverständnis von BeraterInnen. Denn auch der Experte, die Expertin sieht nicht besser, richtiger oder genauer als die Organisation selbst, sondern nur anders. Anstatt den - hochstaplerischen - Eindruck aufrecht erhalten zu müssen, die wahre Realität und die geniale Lösung analysieren und bestimmen zu können, ist es völlig ausreichend, "anschlussfähig zu stören". Soll heißen: durch das Einbringen anderer Unterscheidungen die Operationen "planmäßig zu irritieren" (nicht im Sinne von "verärgern"[24]), dabei aber soweit anschlussfähig zu bleiben für die Kommunikation in dem betreffenden System, dass die Intervention für die Organisation nicht zum "sinnlosen Rauschen" wird. Systemische Beobachtung und Beratung bewegt sich damit zwischen den Polen von notwendiger Komplexitäts-Reduktion einerseits (um Unterscheidungen sichtbar werden zu lassen) und dem Bewusstsein von Kontingenz (im Sinne von "Köntingenz") andererseits.[25]

Was dies im Beispiel des hier beschriebenen Projektes bedeutete, soll Gegenstand des 4. Kapitels werden. Zunächst möchte ich das Konzept des Gender Mainstreaming kurz skizzieren.

3 Gender Mainstreaming - ein neuer Ansatz zur Gleichstellung von Frauen und Männern

3.1 Was ist Gender Mainstreaming?

Gender Mainstreaming, die neue Strategie zur Gleichstellung von Frauen und Männern, erhielt ihren, für deutsche Zungen etwas sperrigen Namen, auf der 4. Weltfrauenkonferenz 1995 in Peking. Gemeint ist die Verpflichtung der Regierungen, jegliche politische Maßnahme daraufhin zu überprüfen, welche Auswirkungen sie auf die Lebenssituationen von Frauen und Männern hat.

Der englische Begriff "gender" meint die soziale Konstruktion von Rollen und Verhaltenserwartungen, von und für Männer(n) und Frauen und die Beziehung zwischen ihnen. Anders als im Deutschen unterscheidet die Sprache hier zwischen dem biologischen ("sex") und dem "sozialen" Geschlecht ("gender"). "Gender Mainstreaming" heißt nun, die sozialen Geschlechterverhältnisse bei allen Entscheidungsprozessen zu berücksichtigen. Eine ExpertInnengruppe des Europarats hat folgende Definition entwickelt: "Gender Main-streaming besteht in der (Re-)Organisation, Verbesserung, Entwicklung und Evaluation von Entscheidungsprozessen in allen Politikbereichen, mit dem Ziel, die Perspektive der Geschlechter-Gleichstellung auf allen Stufen und Ebenen des Entscheidungsprozesses zum integralen Bestandteil aller Politikbereiche zu machen."[26]

Im Amsterdamer Vertrag von 1996 verpflichten sich alle Staaten der Europäischen Union, das Gender Mainstreaming Prinzip anzuwenden. Damit gilt es auch für die politischen Akteure in der Bundesrepublik Deutschland.

3.2 Gender Mainstreaming: ein Paradigmenwechsel

Der neue Ansatz des Gender Mainstreaming stellt in meinen Augen einen Paradigmenwechsel dar, der bei näherer Betrachtung gravierende Veränderungen mit sich bringt:

3.3 Wie funktioniert Gender Mainstreaming?

Die Entwicklung von Instrumenten und Verfahren des Gender Mainstreaming ist in der Bundesrepublik noch in den Anfängen. Die in europäischen Nachbarländern (beispielsweise in Skandinavien und den Niederlanden) entwickelten Modelle lassen sich im wesentlichen unterscheiden in Analyse-Tools (Statistiken, Studien, Checklisten, Gender Impact Assesment-Methoden u.ä.), Fortbildung und Training sowie Beteiligungs- und Beratungs-Tools (Einrichtung von working groups, Datenbanken, Repräsentations-Regeln mit Männer-/Frauen-Quoten oder -Parität, Hearings usw.)[31]. Eine ausführliche Erörterung würde an dieser Stelle zu weit führen. Ein gutes Bild für die grundlegende Herangehensweise liefert Barbara Stieglers Metapher von dem geflochtenen Zopf: "Wenn man Entscheidungsprozesse in politisch handelnden Organisationen mit dem Flechten eines Zopfes vergleicht, so werden bisher die Zöpfe mit den Strängen Sachgerechtigkeit, Machbarkeit und Kosten geflochten. Wenn überhaupt, wird zum Schluss die Frage gestellt, in welcher Weise Frauen betroffen sein könnten. Der fertige Zopf wird also noch am Ende mit einer kleinen Schleife versehen. Gender Mainstreaming bedeutet, bleibt man in diesem Bild, dass die Frage der Geschlechterverhältnisse einer der wesentlichen Stränge des Zopfes selber ist, der durchgeflochten wird und die Entscheidungen von Anfang an prägt."[32]

Mit welchen Inhalten und Fragestellungen "geflochten" wird, ist in jedem Einzelfall anders. Eine durchgängige "Gender-Gebrauchsanweisung" kann es also nicht geben: jede Organisation muss ihre Strategie und Verfahrensweise definieren. In dem hier der Diskussion zu Grunde liegenden Stadtverwaltungs-Projekt haben die BeraterInnen der Organisation eine "Gender-Checkliste" als Prototyp-Instrument zur Verfügung gestellt. Welche Realitätskonstruktionen mit diesem Instrument verbunden sind und welche Wirklichkeits-Definitionen generell in diesem Projekt von BeraterInnen- und Organisations-Seite angeboten, verworfen, unbemerkt geschluckt oder absichtsvoll gebastelt wurden, das soll Inhalt des folgenden Kapitel sein.

4 Realitätskonstruktionen im Wechselspiel zwischen BeraterInnen und Organisation

"Wie kann ich wissen, was ich will, bis ich sehe, was ich tue"

Karl E. Weick

Im folgenden betrachte ich ausgewählte, aus meiner Sicht "relevante" Realitätskonstruktionen im Beratungsprozess mit der Stadtverwaltung Rondorf[33]. Dabei beschränke ich meine Reflexionen auf vier verschiedene "Stationen" des Prozesses:

  1. die Vorbereitung mit dem Gespräch zur Auftragsklärung: Hier geht es um Auftragsvielfalt und rollenbezogene Definition des Projektzieles (Abschnitt 4.1),

  2. das Angebot der BeraterInnen, in dem sie ihre eigene Realitätskonstruktion des Beratungsprojektes formulieren (Abschnitt 4.2),

  3. die Startsitzung der Steuerungsgruppe: Hier geht es um die realitätskonstruierenden Aspekte der systemischen Interventionen (Abschnitt 4.3),

  4. den Workshop der Projektgruppe zum Thema "Gender": Hier geht es um das Lernen von Individuen und Organisationen (Abschnitt 4.4).

Der Fokus liegt auf den Konstruktions- und Kommunikationsprozessen zwischen BeraterInnen und Organisation. Die Prozesse innerhalb des BeraterInnensystems selber werden hier aus Zeit- und Platzgründen nicht betrachtet.

4.1 Der Anfang vor dem Anfang: Auftragsvielfalt, Zielepluralität und rollenbezogene Definitionen

Die Vorbereitungsphase des Projektes war gekennzeichnet durch eine vage, unklare und wechselnde Beschreibung des Auftrags. So hieß es in der ersten Anfrage zunächst, es gehe darum, Gender Mainstreaming als ‚good practise‘ im Bereich Stadtentwicklung einzuführen. Kurz darauf wurde dies erweitert um die Verknüpfung von Gender Mainstreaming mit der Nachhaltigkeits-Strategie Agenda 21.

Beim Auftragsklärungsgespräch zeigte sich eine weitere, dritte Variante für Auftrag und Ziel des Beratungsprojekts. Hier stand im Mittelpunkt eine Unterstützung beim Handling verschiedener Anträge, die im Laufe von Monaten zu den Bereichen Stadtentwicklung, Umwelt und Energie eingegangen waren und bisher aufgrund ihrer Komplexität von der Verwaltung nicht bearbeitet werden konnten. Die BeraterInnen hatten also drei Auftragsvarianten gehört:

Alle drei Varianten standen nebeneinander. Welche gerade genannt wurde, schien rollenabhängig zu sein: Für die Gleichstellungsbeauftragte (und den Bürgermeister) war es ein "Gender-Projekt", für den Ersten Beigeordneten (zugleich zuständiger Dezernent für Umwelt und Stadtentwickung) war es ein Stadtentwicklungsprojekt, für die Mitarbeiterinnen, die mit der operativen Arbeit an den Anträgen befasst waren, standen diese im Mittelpunkt. Dabei wurden von den VertreterInnen der Stadtverwaltung beim Auftragsklärungsgespräch[34] folgende Unterscheidungen zur Benennung der Auftrags- und Zielaspekte verwendet:

Grundsätze für eine qualitative Stadtentwicklung formulieren (inhaltlich)

vs.

Beratung zur Gestaltung von Arbeits- und Entscheidungsprozessen: Wie kommen wir zu konkreten Auftragsentscheidungen (strukturell)

Einbeziehung der Politik in den Prozess als "neue Kultur"

vs.

Verwaltungsinterner Meinungsbildungsprozess mit Ziel Konsensfindung

Fachwissen, Fachleute

vs.

Politische Entscheidungen, Politik

Den teilnehmenden Beratern ist zu diesem Zeitpunkt der Stellenwert der anfangs als zentral formulierten "Gender"-Problematik unklar. Von den zahlreichen Definions- und Interpunktions-Angeboten der VerwaltungsvertreterInnen greifen sie zunächst vor allem eines auf: das der Definition von Auftrag und Verantwortlichkeit der BeraterInnen. Sie weisen den im Gespräch etwas vage erteilten Auftrag, als externe Berater Grundsätze und Ziele für die Stadtentwicklung in Rondorf zu formulieren, zurück und schlagen die Bildung einer Projektgruppe innerhalb der Stadtentwicklung vor. Damit definieren sie sich als systemisch arbeitendes BeraterInnen-Team, dessen Zuständigkeit und Verantwortung die Gestaltung des Prozesses ist, während die Verantwortung für die Inhalte bei der Organisation, der Stadtverwaltung selbst verbleiben muss. Außerdem konstruieren sie damit eine Beratungs-Projekt-Realität, die lautet: "Ihr seid selbst verantwortlich für den Erfolg Eures Projektes. Mit Eurer Arbeit und Eurem "commitment" entscheidet Ihr darüber, was in diesem Projekt erreicht wird."

Diese Konstruktion wird im Gespräch von der Organisation zunächst grundsätzlich akzeptiert, jedoch sofort wieder relativiert: die Bildung einer Projektgruppe sei möglich, es gäbe jedoch wenig Zeit für diese Aufgabe.

4.2 Die Auftragsdefinition der BeraterInnen im Angebot: Wir machen’s möglich

Die BeraterInnen hatten nun die Aufgabe und die Chance, im schriftlichen Angebot eine eigene Auftragsdefinition zu formulieren. Dieses Angebot wurde von der Verwaltung akzeptiert, als Vorlage in den zuständigen Ausschuss gebracht und dann bei der Startsitzung der Steuerungsgruppe präsentiert und diskutiert.

Im Angebot wurden eine Reihe von Aspekten, die in Vorgesprächen und im Auftragsklärungsgespräch additiv genannt worden waren, anders "interpunktiert", Zusammenhänge und Relationen zwischen ihnen konstruiert[35] - auf für die Organisation offenkundig anschlussfähige Weise. Die "basale Botschaft" dieser Realitätskonstruktion des Beratungsprojekts ist m.E. jedoch die Re-Konstruktion des Auftrags als machbar und sinnvoll. Damit wird vor allem zweierlei vermittelt: Sicherheit und Entlastung für die Organisation.

Die BeraterInnen hatten sich entschieden, nicht die Fragezeichen und Widersprüche der erhaltenen Aussagen zu problematisieren und an die Organisation zur Klärung zurückzugeben, sondern aus dem, was sie gehört hatten, einen eigenen, sinnvollen Beratungsauftrag zu konstruieren und dafür eine Prozessarchitektur[36] vorzuschlagen. Dieser Schritt war vermutlich entscheidend für das Zustandekommen des Beratungsprojekts. Doch er hatte auch Folgen: Die Auftragsklärung war, wenn auch zunächst nur auf einer relativ allgemeinen Ebene, erfolgt: jedoch - durch die Berater. Die Stadtverwaltung wurde nicht in die Situation gebracht, sich zu diesem frühen Zeitpunkt mit den eigenen Zielvorstellungen, Prioritäten, Widersprüchen auseinandersetzen zu müssen. Damit blieb dies ein Teil der im Prozess zu leistenden Arbeit, der immer wieder auftauchte und bearbeitet werden musste. Die Organisation musste sich an den verschiedenen Stationen des Projekts ihre eigene Auftragskonstruktion immer wieder neu schaffen.

Anforderung / Realitätsdefinition der Organisation

 

Realitäts-Definition der BeraterInnen

Nebeneinander von mehreren Auftrags-Varianten (Gender Mainstreaming, Grundsätze der Stadtentwicklung, Unterstützung beim Umgang mit den Anträgen)

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Begleitung eines Prozesses zur Entwicklung von Grundsätzen einer qualitativen Stadtentwicklung, wobei Qualität sich definiert durch Prinzipien der Nachhaltigkeit und des Gender Mainstreaming. Daneben: Entscheidungsfindung zu Anträgen

Die Verwaltung hat wenig Zeit; die Berater sollen das Projekt leiten und für die Inhalte verantwortlich sein.

-->

Einrichtung von Projektgruppe, Steuerungsgruppe und verwaltungsinterner Projektleitung und Rollenklärung für die verschiedenen Elemente. Die inhaltliche Arbeit und Verantwortung liegt bei der Stadtverwaltung. Aufgabe der Berater ist die Prozessunterstützung.

Der Prozess soll ein verwaltungsinterner sein. Gleichzeitig wird die Einbeziehung der Politik als "neue Kultur" gewünscht.

-->

Architektur für einen verwaltungsinternen Prozess mit einer Öffnung für relevante Umwelten inkl. Politik durch das Element eines "Sounding Board"[37], zur Resonanz auf die Arbeit der Projekt- und Steuerungsgruppe

Die Tabelle stellt gegenüber Anforderungen und Aussagen der Organisation und die "Antworten" der BeraterInnen durch Angebot und Interventions-Architektur

4.3 Systemische Interventionen und ihre realitätskonstruierenden Aspekte

Kurz nach der Zustimmung zum Beratungsprojekt traf sich die Steuerungsgruppe zu ihrer Startsitzung. Teilnehmen sollten die drei Personen aus dem Auftragsgespräch sowie, auf ausdrücklichen Wunsch des Bürgermeisters, die Gleichstellungsbeauftragte (womit dem Aufgaben-Aspekt des "Gender Mainstreaming" sichtbar Gewicht verliehen wurde). Beim Termin selber erfuhren wir BeraterInnen, dass der Erste Beigeordnete verhindert sei.

Thema der Startsitzung der - nun aus drei Frauen bestehenden - Steuerungsgruppe sollte nach der Planung der BeraterInnen u.a. die Definition von Ziel und Auftrag des Projektes sein. In der Diskussion über die geplante Interventions-Architektur wurden wichtige gemeinsame Verabredungen erreicht (man kann auch sagen: Realitätskonstruktionen des Beratungssystems)[38]. Thematisieren möchte ich hier die Übungen zum "rückblickend aus der abgeschlossenen Zukunft betrachteten Erfolg" (Zweites Futur) und zur Projektumfeldanalyse[39] sowie ein Beispiel für die Orientierungsleistung von mentalen Modellen.

Zweites Futur: Woran werden Sie den Erfolg erkannt haben?

Wir baten die Teilnehmerinnen, mit Hilfe der systemischen Fragetechnik des "Zweiten Futur" ("Was wird gewesen sein?") über ihre Maßstäbe für den Erfolg des Projekts zu reflektieren.[40] Diese Übung setzte positive Energien frei und es entstand eine Aufbruchsstimmung. Gleichzeitig zeigten die verschiedenen Erfolgskriterien der befragten Teilnehmerinnen neben der Übereinstimmung in einer Reihe von Themenaspekten auch das Auseinanderklaffen der Auftragsebenen (von sehr praktisch und pragmatisch: "Mein Schreibtisch ist leer, die Anträge sind bearbeitet", bis sehr allgemein und umfassend "Wir haben übertragbare, allgemeine Gender-Kriterien für unsere Entscheidungen".

Kästchen, Kästchen, Strich: Landkarten, die helfen, Komplexität zu ertragen

Wie dieser "Spagat" im Projekt zu bewerkstelligen sein sollte, war für die Teilnehmerinnen schwer vorstellbar. Das wirkte irritierend. Mit dem Ziel, Orientierung zu geben und so die Komplexität länger erträglich zu machen, habe ich den Teilnehmerinnen in dieser Situation das Schema einer Zielsystematik an die Flipchart gemalt: mit allgemeinen Leitzielen in der oberen Ebene, strategischen Zielen darunter und konkreten operativen Zielen und Maßnahmen in der dritten Ebene.

Any old map will do: Skizze einer Ziele-Systematik als mentales Modell für die Bewältigung von Komplexität

Dieses einfache Schema einer Ziele-Systematik war offensichtlich für die Mitglieder der Steuerungsgruppe ein brauchbares "mentales Modell". Es gab ihnen eine Vorstellung davon, dass die verschiedenen "Bausteine", auf die sie bisher schauten, doch zu einem sinnvollen Ganzen zusammengeführt werden könnten, auch wenn sie im Moment noch nicht wussten, wo welcher Baustein seinen Platz finden würde.

Projektumfeld-Analyse: Fragen schaffen Systeme und Umwelten

Als letztes systemisches Instrument mit dem Aspekt von Realitätskonstruktion möchte ich an dieser Stelle das systemische Portrait (Projektumfeldanalyse) beschreiben, das wir in dieser Startsitzung mit der Steuerungsgruppe durchgeführt haben. Nach dem es zunächst um die "eigenen" Projekt-Aspekte (Ziele, Befürchtungen, Schwerpunkte) gegangen war, lenkte der Arbeitsauftrag, das Projekt in der Mitte, umgeben von seinen "Umwelten" zu zeichnen, die Aufmerksamkeit auf die Umweltbeziehungen. Die Dreier-Gruppe zeichnete ein feinspinniges, komplexes Netz von Beziehungen zu insgesamt 20 Akteuren bzw. Funktionsgruppen (vom Bürgermeister bis zum Frauen-Beirat). Damit hatte die Projekt-Rekonstruktion der Steuerungsgruppe quasi den dreidimensionalen Hintergrund bekommen - die Verankerung im (politischen) "Raum".

4.4 Der "Gender" - Workshop: von lernenden Individuen und Organisationen

Als letzte Station möchte ich nun einen Workshop mit der Projektgruppe betrachten, bei dem die Gruppe die Frage der Anwendung des Gender Mainstreamings-Prinzips in ihrer Verwaltungstätigkeit bearbeitete. Kaum eine/r der Teilnehmerinnen und Teilnehmer hatte sich vorher mit dem Gender-Konzept beschäftigt. Zunächst musste also der Grundgedanke thematisiert werden: Geschlechtsidentität und -rolle als sozial geschaffenes Konstrukt ("doing gender", wie es im Englischen heißt). Dies setzt eine Rekonstruktion und Reflexion sowohl der vorhandenen individuellen Wahrnehmungs-, Deutungs- und Handlungsmuster der beteiligten Personen als auch der Kultur des Handlungssystems Verwaltung voraus. Dies stellt die meisten Menschen zunächst durchaus vor Probleme: gehören doch Geschlechtsrolle und -identität meist zur selbstverständlichen, unhinterfragten Basis sowohl der eigenen Persönlichkeitsdefinition als auch der Vorstellung von der "Welt-Realität da draußen". Gleichzeitig fordert die Anwendung von Gender Mainstreaming von den Akteuren in der Verwaltung, sich von der bisherigen gängigen Vorstellung von der Geschlechtsneutralität ihrer Politik und Maßnahmen zu verabschieden und diese Vorstellung selbst als gesellschaftliche Rekonstruktion zu erkennen.

Bevor die Organisation Stadtverwaltung hier etwas Neues (Gender Mainstreaming) lernen kann, muss sich zunächst "das Lernen in den Köpfen der Mitglieder als Personen" niederschlagen.[41] Letzteres reicht zwar - wie Willke richtig betont, nicht aus, um von "organisationalem Lernen" zu sprechen, ist aber, mathematisch gesprochen, eine notwendige, wenn auch nicht hinreichende Bedingung.

Gender-Einstiegs-Übung: Was Männer tun, weil sie Männer sind ...

In diesem Sinne ging es uns BeraterInnen in diesem Workshop zunächst um die individuellen Lernprozesse der Mitglieder der Projektgruppe. Um deren Bereitschaft zu erhöhen, sich auf neue Rekonstruktionen und auf ein "Querdenken"[42] einzulassen, haben wir mit einer paradoxen Übung begonnen, nämlich mit einer Einladung zur "Klischeezeichnung auf Projektionsfläche". Die Männer wurden gebeten, an einen Mann zu denken, den sie gut kennen. Die Frauen sollten sich eine Frau vorstellen, die sie gut kennen. Beiden sollten folgende Fragen spontan beantworten und die Antworten notieren:

Diese Übung zum Ausleuchten der Gender-Konstruktions-Elemente im eigenen Kopf haben wir dann noch durch die jeweils andere Geschlechter-Perspektive ergänzt: die gleichen Fragen, die jedoch nun von den anwesenden Männern für eine Frau und von den anwesenden Frauen bezogen auf einen Mann beantwortet werden sollten.

Im Auswertungsgespräch kamen unterschiedliche Rückmeldungen: Neben viel Gelächter gab es die Aussage, es sei schwer gewesen, sich einen solch "typischen" Mann vorzustellen, denn heutzutage sei das nicht mehr so, aber auch die Bestätigung, dass die Gesamtheit der Antworten eine "anschlussfähige" Geschlechter-Wirklichkeit widerspiegelte.

Instrument für organisationales Lernen: Der Gender-Check

Wenn Gender Mainstreaming in einer Organisation Praxis geworden ist, hat diese Organisation gelernt. Voraussetzung dafür ist, dass das neue Wissen nicht nur in den Köpfen von Menschen gespeichert ist, sondern "in den Operationsformen eines sozialen Systems".[44] Eine Operationsform von Verwaltung sind Standardverfahren, gestützt durch Formulare und Checklisten. Ein solches Instrument haben die BeraterInnen für Rondorf entwickelt. Beim "Gender"-Workshop wurde es der Projektgruppe vorgestellt. Anhand von konkreten Maßnahmen aus den vorliegenden Stadtentwicklungs-Anträgen hat die Gruppe die Brauchbarkeit des Instruments ausprobiert und erste Anpassungen vorgenommen. Ausführlich wurde diskutiert, ob - salopp formuliert - Straßenbahnen frauenfreundlich sind, korrekter: welche Gender-Implikationen der Antrag hat, Baugebiete vorzugsweise in der Nähe von (Straßen-) Bahn-Haltepunkten auszuweisen. Später wurden weitere Veränderungen am "Gender-Check" vorgenommen. Ob dieses Verfahren jedoch tatsächlich übernommen wird in die Standardverfahren der Stadt Rondorf, lässt sich zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht sagen.

5. Abschlussbemerkungen: Zwei Schlussfolgerungen für die Beratungsarbeit

Systemisch denkende Autoren wie der "Altmeister" Weick lehren: Sinn wird retrospektiv rekonstruiert; Handeln geht dem Denken voraus.[45] Wer dies in seiner Beratungsarbeit ernst nimmt, legt den Prozess so an, dass Rekursivität, Feedback-Schleifen, Veränderungen in den Realitätsdefinitionen möglich sind. Ein zentrales "Realitäts-Definitions-Element" im Beratungsprozess ist in meinen Augen das Angebot der BeraterInnen. Häufig ist dies die erste schriftlich formulierte Version des Auftrags. Hier werden mit Auftrag und Prozess-Skizze Realität-Definitionen über die Organisation formuliert. Die Beschäftigung mit diesen Definitions-Prozessen im Rondorf-Projekt bringt mich zu zwei Schlussfolgerungen bezogen auf die Angebotsformulierung, eine inhaltliche und eine formal-prozessuale.

Erstens: Wenn BeraterInnen auf eine sehr ungenaue oder vielgestaltige Auftrags-Gemengelage stoßen, sollten sie sich bewusst entscheiden, ob sie durch ihre Angebot-Erstellung selbst einen solch großen Teil der "Definitonsarbeit" erledigen. Möglich wäre ja auch, die Auftrags-und "Problem"-Definition an den Auftraggeber zurückzugeben, sie als Teil des Beratungsprojekts zu integrieren und zunächst beispielsweise einen Startworkshop anzubieten, in dem die Organisation zunächst für sich klärt, welche Fragestellungen sie bearbeiten, welche Ziele sie verfolgen will. Entscheiden sich die BeraterInnen jedoch dafür, eine eigene Problem-/Auftragsdefinition im Angebotstext selbst zu formulieren, müssen sie bedenken, dass die Organisation diesen Schritt für sich selbst in irgendeiner Form nachvollziehen oder nachholen muss.

Zweitens: Zu Beginn eines Beratungsprojekts, bei der Erstellung des Angebots, ist die Informationslage über die Organisation und ihr Anliegen in der Regel noch recht dünn. Zudem braucht die geforderte Rekursivität des Prozesses Zeit und Raum. Deshalb, so meine zweite Lern-Erfahrung, ist es meist nicht sinnvoll, im Angebot für einen über Monate sich hinziehenden Prozess schon genaue Angaben über Zahl der Workshop-Tage mit genauer Stundendauer zu machen. Das Angebot sollte soweit offen gehalten werden, dass es möglich ist, zusätzliche Termine einzuschieben, ohne dass nachverhandelt werden muss über den Honorarrahmen. Im Interesse der Anschlussfähigkeit für die Kunden, die in der Regel an festen Kostennennungen interessiert sind, kann man vielleicht mit einer Spannbreiten-Aussage (Minimum - Maximum) arbeiten.


6 Anmerkungen

[1] Aus: v. Schlippe, Schweitzer, 2000, S. 109.

[2] Eine gute, knappe Übersicht der verschiedenen systemischen Denkansätze in unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen gibt Wimmer, 1993.

[3] Hartfield/Hillmann, Stuttgart, 1982, S. 748.

[4] ebd.

[5] Vogel, Bürger, Nebel, Kersting, 1997, S. 9.

[6] Kaiser, in Vogel u.a., 1997, S. 261.

[7] Luhmann, 1987, 1988.

[8] Kaiser, a.a.O, S. 262.

[9] Senge, 2001, S. 15.

[10] Kritisch zu diesem neuen "Regentanz" in der Management-Theorie, gleichzeitig erhellend und amüsant zu lesen ist Kühl, Frankfurt/Main, 2000.

[11] Einen guten Überblick gibt der Aufsatz von Woltmann-Zingsheim in Vogel u.a. 1997, S. 71-95.

[12] ebd., S. 74.

[13] Kaiser, a.a.O. S. 260.

[14] Wimmer, a.a.O.

[15] Luhmann, 1990, S. 40.

[16] ebd., S. 46.

[17] Senge, 2001, S. 22.

[18] Luhmann, a.a.O., 1988, S. ?

[19] Kaiser, a.a.O., S. 264.

[20] Königswieser, Exner, 2001, S. 19 ff.

[21] a.a.O., S. 17.

[22] Vogel u.a., 1997, S. 10.

[23] a.a.O., S. 11.

[24] a.a.O., S. 44 Die These lautet: Systemische Organisationsberatung ist Irritation nach Plan (Perturbación), "perturbieren" wie es bei Maturana und Varela ohne die negative Konnotation des deutschen Wortes "stören" heißt.

[25] Nebel, Woltmann-Zingsheim, 1997, S. 23: "Kontingenz heißt eigentlich "Köntingenz": Es ist wie es ist, es könnte aber auch alles ganz anders sein ..."

[26] Eigene Übersetzung der im Original englischsprachigen Definition des Europarates, Group of Specialists on Mainstreaming 1998, S. 19.

[27] Der Mann als Inbegriff des Menschen, dies zeigt sich auch in einer scherzhaften Illustration des Buchs von Maturana und Varela, "Der Baum der Erkenntnis" (1987, Bern, München Wien). Dort berichtet Maturana vom Primatenhaus im New Yorker Zoo, wo im letzten Gehege der "gefährlichste Primat unseres Planeten" angekündigt wird. Der Betrachter schaut - in den Spiegel. Und Maturanas Illustration zeigt genau diese männlich-menschliche Norm: etwas rundlich, mit sauberem Scheitel, Schnauzbart und Brille.

[28] Stiegler, 2000, S. 11.

[29] zum Gender Mainstreaming in der Politik des Bundesumweltministerium s. die Referate des Kongress "Geschlecherverhältnisse, Umwelt und nachhaltige Entwicklung, 23./24.04.2002, dokumentiert unter www. frauenumweltnetz.de; zum "Gender-Blick" auf das Phänomen Herzinfarkt s. Broschüre "Gender Mainstreaming in Sachsen-Anhalt" (o.J.).

[30] Stiegler, a.a.O., S. 13.

[31] GROUPS OF SPECIALISTS ..., a.a.O., S. 34-39.

[32] Stiegler, a.a. O., S. 8.

[33] Wobei sich die Relevanz ergibt aufgrund meiner "Interpunktion von Ereignisfolgen", Watzlawick, 2000, S. 57 ff, der damit auf Bateson zurückgreift.

[34] Anwesend waren der Erste Beigeordnete, die Amtsleiterin Stadtplanung und die Umwelt-Koordinatorin. Die Gleichstellungsbeauftragte nahm nicht teil.

[35] So wurde der Beratungsauftrag definiert als Prozess zur Begleitung der Entwicklung von Grundsätzen einer qualitativen Stadtentwicklung, wobei der Begriff "qualitativ" durch die Rückbindung an die Strategien der Nachhaltigkeit und des Gender Mainstreaming inhaltlich rückgebunden und gefüllt wurde. Dadurch wurden die von der Organisation genannten verschiedenen Einzelaspekte zusammengeführt. Auch das Ziel der Entscheidungsfindung für die Anträge wurde ausdrücklich mit aufgenommen.

[36] zur Interventionsarchitektur von Beratungsprojekten s. Königswieser, Exner, 2001, S. 47 ff.

[37] Königswieser, Exner, a.a.O., S. 53 ff.

[38] So wurden zeitliche und inhaltliche Prioritäten festgelegt, die interne Projektleitung besetzt etc.

[39] Zur Technik des Zweiten Futurs s. Vogel u.a.1997, S. 110 ff; die Projektumfeldanalyse beschreiben Königswieser, Exner, a.a.O., S. 196 -197.

[40] Die Aufgabenstellung lautete: Stellen Sie sich vor, das Projekt ist beendet. Woran erkennen Sie, dass es erfolgreich war? Wie schon Weick beschreibt, ist eine Schilderung aus dem zweiten. Futur plastischer und detaillierter als eine Aussage über die einfache Zukunft. (s. Weick 1998, S. 278-286).

[41] Willke, 2001, S. 41.

[42] "Querdenken" im Sinne von "die Prämissen unseres Denkens überprüfen (...) und neue Ideen säen"; Varga von Kibéd, Sparrer, 2002, S. 18.

[43] Die Übung ist eine von uns veränderte und angepasste Variante der Einstiegsszene Impuls 3 aus: Merz, 2001, S. 5.

[44] Willke, a.a.O., S. 16. Dort heißt es: "Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den personen-unabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren. Vor allem sind dies Standardverfahren, Leitlinien, Kodifizierungen, Arbeitsprozess-Beschreibungen, etabliertes Rezeptwissen für bestimmte Situationen, Routinen, Traditionen, spezialisierte Datenbanken, kodiertes Produktions- und Projektwissen und die Merkmale der spezifischen Kultur einer Organisation".

[45] Weick, a.a.O., S. 276.


7 Literatur

GROUP OF SPECIALISTS ON MAINSTREAMING, Gender mainstraming, Conceptual framework, methodology and presentation of good practice, Straßburg, 1998.

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Autorin

Martina Krause

  • Dipl. Soziologin, Journalistin, PR-Expertin und systemische Organisationsberaterin
  • langjährige leitende Tätigkeit in Verbänden und Verwaltung
  • freiberufliche Beraterin und Trainerin
  • Schwerpunkt: Non-Profit-Bereich, Themenfelder: Soziales, Gesundheit, Gender, Bildung, Umwelt
  • com-cept consult ist Mitglied eines BeraterInnen-Netzwerkes und kooperiert mit Expertinnen und Experten verschiedener Disziplinen

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Veröffentlichungsdatum: April 2003


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