Organisationsinterne Supervision im Wandel der Zeit

Vom Case Work zur Personalentwicklung

von Lothar Künneke (Mai 2002)

Seit 1977 bin ich als organisationsinterner Supervisor beim Jugendamt der Stadt Düsseldorf beschäftigt. Des öfteren bin ich sowohl von Vertretern unserer Verwaltung, als auch von Vertretern anderer Organisationen (die z.B. Stellen einrichten wollten), von freiberuflichen Supervisoren und von anderen Fachkollegen gefragt worden "Was machen eigentlich interne Supervisoren? Geht das überhaupt, als interner Supervisor in einer Verwaltung zu arbeiten? Was ist das Spezifische? Rechnet sich das für die Verwaltung? Müssten Supervisoren nicht immer von außen kommen?"

Die Einrichtung von Stabsstellen für Supervision beim Jugendamt Düsseldorf ist untrennbar mit der damaligen Geschichte der Entwicklung von Sozialarbeit in der Verwaltung zu betrachten .Die erste Stelle wurde 1970 bei der ehemaligen Familienfürsorge ausgeschrieben. Es war die Zeit des "Aufbruchs". Düsseldorf war mit eine der ersten Verwaltungen, die interne Supervisoren hatten, galt als eine der "Hochburgen", was mich auch bewogen hat, dort anzufangen. Bis heute gibt es beim Jugendamt Düsseldorf vier Stabsstellen für Supervision für ca. 1.400 Mitarbeiter/innen.

Geschichtliche Aspekte

Ende der 60-er Jahre, Anfang der 70-er Jahre fanden auf fachpolitischer Ebene gravierende Veränderungen statt bzw. sie deuteten sich an:

Die damalige Leiterin der Familienfürsorge in Düsseldorf erkannte früh die Zeichen der Zeit und setzte sich bereits 1970 für die Einrichtung einer A 12-Planstelle ein. Diese Stelle wurde mit einer Kollegin von außen besetzt, viele Kolleginnen und Kollegen nahmen Supervision/Praxisberatung zur Fallarbeit (Case Work) und erlebten dies als Unterstützung und Entlastung. Mit Unterstützung der Verwaltung absolvierten drei KollegInnen aus dem Sozialbereich eine Supervisionsausbildung. Mitte der 70-er Jahre wurden dann vier Planstellen beim Jugendamt eingerichtet und mit SozialarbeiterInnen mit Zusatzausbildung Supervision besetzt. Von 1978 bis 1982 gab es sogar fünf Stellen.

Aufgabenfelder für interne Supervisoren zu Beginn der 70-er Jahre

Durch eine gute Kooperation zwischen der Amtsleitung, den Abteilungsleitern und SupervisorInnen, angeregt auch durch Ausbildungen beim Deutschen Verein für öffentliche und private Fürsorge in Frankfurt, wurden die ersten Stellen mit den Arbeitsinhalten Ausbildungsleitung von Praktikanten, Supervision und Fortbildung von Mitarbeitern festgeschrieben. Diese Anteile haben auch heute noch Bestand. Von den SupervisorInnen wurden außer der klassischen Beratung erwartet, dass sie neue Entwicklungen, Methoden der Sozialarbeit aufgriffen und hier in die Arbeit einbrachten, was auch geschah. Die Ausbildung der Praktikanten wurde intensiviert. Supervision wurde in Form von Einzel-, Gruppen-, Team-, Leitungssupervision und Projektberatung angeboten und auch angenommen. Erste Fortbildungsseminare wurden amtsintern durchgeführt.

Die ersten "Service-Angebote" interne Supervision für Mitarbeiter/innen

Mitte der 70-er Jahre bekamen die MitarbeiterInnen in Form einer ersten Dienstanweisung für Supervision Informationen über zur Verfügung stehende Supervisoren, über Aufgaben und Angebote sowie über Regelungen. So hieß es in dieser Dienstanweisung: "Die Supervisoren stehen nach Absprache zur einmaligen Beratung oder zur längerfristigen Einzel- und Gruppenberatung zur Verfügung. Sie sind im Rahmen ihrer Supervisionstätigkeit zur vertraulichen Behandlung der Beratungsinhalte verpflichtet, d.h. Dritte erhalten von den Supervisoren keine Information. Aus Gründen der Arbeitsplanung wird gebeten, Ihre Absicht zur längerfristigen Beratung (mehr als zwei Einzelberatungen) mit Ihren Vorgesetzten abzustimmen."

Rechtliche Grundlagen für Supervision

Die ersten Grundlagen wurden vom JWG § 23, Abs. 3 abgeleitet (Verpflichtung des Jugendamtes zur Fortbildung der Mitarbeiter/innen der örtlichen Jugendhilfe), Supervision als ein Teil von Fortbildung. Später führte das SGB V III (KJHG § 72 Abs. 3) Praxisberatung verpflichtend ein. Dieser Gesetzesauftrag Praxisberatung schließt Supervision ein. Als Mitglied des Deutschen Vereins für öffentliche und private Fürsorge in Frankfurt ist die Stadt Düsseldorf auch den Standards und Richtlinien des Deutschen Vereins verpflichtet, wie den dortigen Empfehlungen zur Supervision, Bedeutung und Organisation- DV 46/92 vom 12.10.1992. Diese Grundlagen gelten natürlich gleichermaßen für externe Supervision.

Strukturelle Anbindung, Positionierung der internen Supervisoren

Nach unserem Verständnis sollte eine SupervisorIn sich nicht in einem hierarchischen Verhältnis zu den SupervisandInnen befinden. Interne SupervisorInnen wünschen sich natürlich größtmögliche "unabhängige" Positionen und" freie" Gestaltungsmöglichkeiten, um in der Organisation als Teil von ihr langfristig arbeiten und leben zu können.

Als Mitglied der Arbeitsgruppe "Organisationsinterne Supervision" in der DGSv sind mir bundesweit unterschiedliche Modelle und Konstrukte bekannt. Interne Supervisoren sind m.E. in der Organisation am besten in der Stabsfunktion eingebunden, beim Jugendamt Düsseldorf werden die SupervisorInnen in Stabsstellen geführt. Anfangs waren diese direkt dem Jugendamtsleiter zugeordnet. Der dritte Amtsleiter, der uns "geerbt" hatte, ordnete uns entsprechend seinem Verständnis von Leitung und Führung der Serviceabteilung des Jugendamtes zu. Dort sind wir - auch heute noch - dem Leiter der Abteilung 1 unterstellt. Wir sind dort eine Fachgruppe ohne eigenen Leiter, nach außen vertreten durch einen Sprecher.

Leitung und interne Supervision

Supervisorische Aufgaben in und mit Organisationen fallen in den Verantwortungsbereich der Leitung der Organisation. Supervision in diesem Sinne ist eine delegierte Leitungsaufgabe, wobei für die SupervisorInnen die Verführung besteht, Leitung in der Organisation zu übernehmen. Interne Supervision ist somit ein Managementmittel, eine verfügbare Interventionsmöglichkeit des Leiters. Als interner Supervisor bin ich verfügbar. Meine Zugehörigkeit zur Organisation wird per Dienstvertrag geregelt, eine Entscheidung für Verpflichtung, Verbundenheit, Akzeptanz von Zielen, Aufgaben und Strukturen. In diesen Tagen der knapper werdenden Ressourcen hat das Thema "Leitung und Supervision" wieder eine besondere Bedeutung. Leiter möchten oft eine "schnelle Lösung", was sich teilweise mit Supervision "beißt". Es ist für Supervisoren erforderlich, mit der Leitung abzusprechen, welche Ziele durch Supervision in welcher Zeit erreicht werden können und welche besser durch andere Angebote. Ebenso ist es notwendig, über erreichte oder nicht erreichte Zielabsprachen von Supervision zu informieren. Deshalb wurde hier verbindlich der Dreierkontrakt (Mitarbeiter + Leitung + Supervisor) eingeführt.

Wer in einer öffentlichen Verwaltung als interne SupervisorIn arbeitet, muß sich im Klaren sein, dass die obersten Leitungsstellen immer von der Politik besetzt werden. In manchen Verwaltungen werden traditionell die Leiter und Abteilungsleiter bestimmter Ämter immer von der selben Partei besetzt, dafür ist der Stellvertreter von der anderen Partei. Man muß auch damit umgehen, dass die eine Partei Supervision wichtig findet und bei der nächsten Kommunalwahl eine andere Partei gewählt wird, die andere Sichtweisen hat. Ich arbeite in Düsseldorf mit einer supervisionsfreundlichen Amtsleitung zusammen, was manches erleichtert.

Loyalität

Interne SupervisorInnen müssen den Spannungsbogen von Abhängigkeit und Autonomie bejahen, manchmal ist es auch ein Spagat. Per Dienstvertrag sind wir den Zielen, Arbeitsweisen der Verwaltung verpflichtet, in den Supervisionen erleben wir "verbesserungswürdige Zustände". Wir möchten dann zur Veränderung beitragen, das heißt Bestehendes aufzeigen und hinterfragen, Rückmeldungen geben, unbequeme Fragen stellen und konfrontieren. Das geht natürlich am Besten in einer neutralen Position und bei einer klaren Kontraktgestaltung (unbequeme Rückmeldungen sind erwünscht), geklärten Arbeitsbeziehungen, einem gewissen Maß an Konfliktbereitschaft aller Beteiligten und einer respektvollen Haltung. Ich habe mir angewöhnt, mich in für mich kniffligen Situationen zu positionieren. Die beteiligen Personen bemerken bei mir sowieso meine Haltung - und sei es durch meine nonverbalen Signale. In der Regel erwartet Leitung von Supervisoren - sowohl von internen als von externen - Loyalität. Welcher Leiter holt sich schon einen Supervisor ins Haus, von dem er weiß bzw. ahnt, dass dieser einen total gegensätzlichen Standpunkt vertritt?

Inhalte und Arbeitsweisen von internen Supervisoren

Ich glaube, dass es diesbezüglich kaum Unterschiede zwischen internen und externen Supervisoren gibt. Auf die Vorteile von interner Arbeit komme ich noch zu sprechen. Mir geht es nun darum, etwas über die Entwicklung und Veränderungen unserer Arbeit im Laufe der Jahre in unserem Kontext auszusagen.

Die Ausbildung von PraktikantInnen wird nach wie vor ernst genommen. Ca. 80 JahrespraktikantInnen der Sozialarbeit/Sozialpädagogik werden hier jährlich ausgebildet und werden je nach Stellenlage übernommen. Wir leisten hier einen wichtigen und qualifizierten Beitrag zur Ausbildung von SozialarbeiterInnen und SozialpädagogInnen allgemein und zur Personalgewinnung in den sozialen Bereichen der Stadt Düsseldorf.

Im Bereich Supervision kam uns die Aufbruchstimmung der 70-er und 80-er Jahre zugute. Die veränderten Aufgabenstellungen, Spezialisierungen und aufkommenden neuen Methoden erforderten bei vielen interessierten KollegInnen Klärung von Arbeitsbeziehungen, neuen Theorien kamen verstärkt Nachfragen zur "Beratung von KlientInnen"; Themen, die für uns wie geschaffen waren. Während wir zunächst noch zu den klassischen Methoden wie Einzelfallhilfe (Case Work) und Gruppenarbeit (Social Groupwork) berieten, wurden dann verschiedenste methodische Ansätze ausprobiert. Durchgesetzt hatte sich hier dann das systemische Denken und Handeln, Familientherapie/beratung wurde "groß" geschrieben. Während meine KollegInnen und ich früher viel mehr längerfristige Supervisionen mit mehr als 10 Sitzungen hatten, führen wir in der letzten Zeit durch die veränderten Aufgaben / Bedingungen auch vermehrt Kurzberatungen von 4 bis 6 Sitzungen durch. Verstärkt kommen wieder Fragen nach dem Sinn der Arbeit, nach der Arbeitsfreude, nach sofortigen Lösungen im Fall, zur Konfliktklärung und zur Karriereplanung auf.

Im Bereich Fortbildung habe ich dann jährlich 15 bis 20 Seminare in unterschiedlichster Form, von 2 bis 5 Tagen Dauer, mit und ohne auswärtige Übernachtung, in geschlossener Form oder in zweijähriger Kursform verknüpft mit Supervision, durchgeführt. Ich war in den verschiedensten Rollen , u.a. als Referent, immer dabei. Für mich hatte das den großen Vorteil, dass ich durch die Zusammenarbeit mit den externen ReferentInnen selbst viel gelernt habe, was ich wieder in meinen Supervisionen angewendet habe.

Im Zuge der Zeit haben wir als interne SupervisorInnen weitere Aufgaben übernommen, wie Gremienarbeit, Mitarbeit in Aufgabengruppen, Mitarbeit in Qualitätszirkeln, Beratung zu organisatorischen Veränderungen, Umsetzung zum neuen Steuerungsmodell, Projektberatungen, Koordination und Beratung eines zweijährigen Feldversuches "Entwicklung ambulanter Erziehungshilfen gruppenübergreifend vor Ort", Moderation von Veranstaltungen, Durchführung von mehrtägigen Kongressen und Tagungen zu sozialen Themen, Einführung und Beratung neuer MitarbeiterInnen und prozesshafte, begleitende Beratung von Mitarbeitergruppen zum Thema" Von der Einzelarbeit zur Teamarbeit im Sozialraum" usw.

Das Spezifische - die Vorteile von interner Supervision

Durch die dauernde Präsenz in den verschiedensten Kontexten werden wir in Düsseldorf zu unterschiedlichen Fragen angesprochen, auf- und herausgefordert von KollegInnen oder können selbst aktiv werden. In Gesprächen und Begegnungen "zwischendurch" erleben uns die KollegInnen, können ihre Meinung zwanglos austauschen, ihre Vorurteile gegen Supervision abbauen (oder auch bestärken) und uns als Person kennen lernen. Der Faktor Zeit spielt für mich im Zusammenhang mit persönlichem Lernen und Lernen der Organisation eine wichtige Rolle. So kann ich oft über einen längeren Zeitraum aktiv und beobachtend in begleitender Funktion tätig sein. Manche Veränderungen benötigten teilweise 2 bis 3 Jahre Zeit, Krisen, Mißerfolge und gute Zeiten eingeschlossen. Als interner Supervisor kann ich dann lange "am Ball bleiben", die "geheimen" Aufträge, Tabus und Besonderheiten kennen lernen und nutzen.

Interne Supervision

In der Arbeitsgruppe Organisationsinterne Supervision in der Deutschen Gesellschaft für Supervision (DGSv) haben wir kürzlich folgende Vorteile für interne Supervision zusammengetragen:

Interne Supervision

Interne Supervision als fester Bestandteil von Personalentwicklung

Die Veränderungen in der öffentlichen Sozialarbeit, der Zeit des "Umbruchs", die Veränderungen in der Supervision und die Einführung der neuen Steuerungsmodelle veranlassten uns hier vor einigen Jahren, - anders als bisher - mit der Amtsleitung in die Aufgabenkritik und -diskussion zu treten und Supervision als Teil von Personalentwicklung einzufordern. Hier hat es dann sehr fruchtbare Gespräche im Amt, mit dem Personalamt und dem Personalrat gegeben. Die Aufgaben der vier Planstellen wurden neu beschrieben. Für reine Supervision, unterschiedlich verteilt, sind 50 % (zwei Stellen) vorgesehen. Auf die anderen 50 % wurden die Aufgaben:

verteilt.

Dazu wird jetzt ein Flyer " Supervision, Aus- und Fortbildung als Instrumente der Personalentwicklung und der Qualitätsentwicklung für das Jugendamt" und eine neue Dienstanweisung "Supervision" an alle Mitarbeiter herausgegeben.

Parallel hat es dazu eine erfreuliche Entwicklung beim Personalrat der Stadt Düsseldorf gegeben. Für den hohen Beratungs- und Klärungsbedarf von MitarbeiterInnen in allen Ämtern wurde eine "Konfliktberatungsstelle", besetzt mit zwei Mitarbeiterinnen, eingerichtet. Diese beraten nicht nur selbst, sondern beziehen verschiedenste interne und externe SupervisorInnen mit in die Arbeit ein.

Fazit und Perspektiven

Ich bin der Meinung, dass ich als interner Supervisor in einer Verwaltung sehr kreativ und nützlich zum Wohl von MitarbeiterInnen und BürgerInnen wirken kann. Als Supervisor kann ich Einfluss auf die Gestaltung von Arbeitsinhalten, Arbeitsabläufen und Strukturen nehmen. Entsprechend meiner humanitären Grundhaltung liegt mir dabei besonders der zwischenmenschliche Bereich am Herzen, die Kommunikation von MitarbeiterInnen zu den BürgerInnen und die Kommunikation der MitarbeiterInnen untereinander. Dazu habe ich im Laufe der Jahre durch meine Grundhaltung und Feldkompetenz motiviert, beraten und Anstöße zum Lernen und für Veränderungen gegeben.

Bedingt durch mein Verständnis und meine Position beziehe ich auch immer interessante SupervisorInnen, TrainerInnen, FortbildnerInnen von außen in die Arbeit ein, von deren Haltungen, Ideen, Vorstellungen und Kompetenzen die MitarbeiterInnen und ich selbst auch wieder profitieren. Mit meinen SupervisionskollegInnen bin ich somit der Meinung, dass das Lernen von MitarbeiterInnen und die Veränderung von Organisationen nur durch eine sinnvolle, zielgerichtete Verzahnung von internen und externen Supervisionsangeboten möglich ist.

Wir SupervisorInnen erleben zur Zeit, dass in einigen Organisationen interne SupervisorInnenstellen nach Pensionierung teils nicht wieder besetzt werden und dass in vielen anderen Organisationen, u.a. auch in den neuen Bundesländern, neue Stellen eingerichtet werden. Interne Supervision hat für größere Organisationen auch zukünftig eine wichtige Bedeutung für ihre Personalentwicklung in Sinne von Mitarbeiterführung.

Die Einrichtung neuer Stellen macht nach unserer Meinung Sinn und sollte an vier Bedingungen geknüpft sein:

Unsere Arbeitsgruppe Organisationsinterne Supervision in der DGSv wächst ständig. Wir arbeiten zur Zeit daran, einen Leitfaden für organisationsinterne Supervision zu erstellen.


Literatur:

Retaiski, Herbert 1995, Vortrag zum Jubiläum " 25 Jahre interne Supervision beim Jugendamt der Stadt Düsseldorf".

Berker, Peter 1994, "Externe-Interne Supervision" in Ders.(Hg.) " Handbuch der Supervision 2 " von Harald Pühl, Berlin.

Möller, Mathias 1990, "Organisationsinterne Supervision , eine schriftliche Befragung in drei ausgewählten Institutionen", eine Diplomarbeit der Gesamthochschule Kassel.

Pühl, Harald 1998 ," Team-Supervision, von der Subversion zur Institutsanalyse", Vandenhoeck & Ruprecht

Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge, Frankfurt, "Empfehlungen zur Supervisions-Bedeutung und Organisation", im dortigen Nachrichtendienst Heft 3/1993


Autor

Lothar Künneke

  • Supervisor DGSv, Dipl.-Sozialarbeiter, organisationsinterner Supervisor im Stab beim Jugendamt der Stadt Düsseldorf mit den Schwerpunkten Supervision und Fortbildung


Veröffentlichungsdatum: 20. Mai 2002


©   IBS - Institut für Beratung und Supervision - Aachen