Systemische Organisationsentwicklung am Beispiel der Initiative für jugendliche Arbeitslose Jump e.V.

von Madlon Liljeberg (Juli 2002)

Definition

Systemische Organisationsentwicklung

(Zitiert aus dem Ausbildungsprogramm 'Systemische Organisationsentwicklung', IBS Aachen / 1997)

Organisationen sind Marktplätze, auf denen ein buntes Treiben herrscht, auf denen gehandelt, gefeilscht, gerechnet und kalkuliert wird, auf denen die einen schreien und die anderen zuhören, auf denen die einen sich zufrieden die Hände reiben und die anderen verärgert den Platz verlassen. Gelegentlich meinen die Verantwortlichen, das Treiben müsse einmal unter die Lupe genommen und "bereinigt" werden. Sie holen sich dazu einen Berater, der dieses Treiben analysiert, Vorschläge unterbreitet und den Platz wieder verlässt. Meist wird die Unruhe größer als zuvor, wenn die neuen Pläne bekannt werden. Und die Verantwortlichen sinnen auf Änderung der Pläne, gelegentlich unter Hinzuziehen eines neuen Beraters. In einigen Organisationen ist es jedoch üblich geworden, die Betroffenen am Prozess der Analyse und Neugestaltung zu beteiligen, Ihnen wird Gelegenheit gegeben, ihre eigenen Sichtweisen, Werte und Interessen einzubringen. Auch dieses Vorgehen bringt Unruhe, aber die Unruhe "hat System": Sie wird als Chance zur Veränderung angesehen. Es bedarf ebenfalls einer Form, in die man es kleidet. Und diese Form der Entwicklung von Organisationen bezeichnet man heute als Organisationsentwicklung (OE).


Ein persönliches Vorwort

Eine Feuerbachthese lautet: "Das Sein bestimmt das Bewusstsein."

Mit dieser These bin ich aufgewachsen und auch damit, dass jede Wirkung (linear) auf eine Ursache zurückzuführen ist. Ob es sich dabei um die "reine" Lehre handelt, oder ob sie im Laufe der Zeit vereinfacht oder nur einfach interpretiert wurde, vermag ich nicht mehr nachzuvollziehen.

Das Sein bestimmt das Bewusstsein, auf A folgt B sind klare handlungsbestimmende Aussagen, die das Leben in einer patriarchalisch strukturierten Gesellschaft erleichtern. Und im allgemeinen funktionierte dieses Leben auch reibungslos. Es gab Menschen, die sich als einen wichtigen Teil des Gesamtsystems verstanden (soll heißen: ich bin in erster Linie / zu 51 % / Teil eines gesellschaftlichen Ganzen und erst in zweiter Linie ein Individuum mit eigenen Bedürfnissen) und es gab ein Richtig und ein Falsch. Was richtig und was falsch war, wurde bestimmt durch eine höhere Idee, die Idee, dass der Kommunismus die wahrhaft menschliche Gesellschaftsordnung sei, die Idee, dass alle Menschen gleich sind und dass das erstrebenswerte Ziel gesellschaftlicher Entwicklung die Höherentwicklung des Menschen sei.

Die Beliebigkeit von Interpretationen, eine Flut von Definitionen und die Priorität des eigenen Ego waren damit weitgehend eingeschränkt, es wurde z.B. nie gefragt: "Wie geht es Dir damit?"

Die Idee, "dass alles auch ganz anders sein könnte", trat erst ziemlich spät in mein Leben.

Ich studierte Kulturwissenschaft und beschäftigte mich fünf Jahre mit dem Zusammenhang von Produktionsverhältnisse, daraus resultierenden Lebensbedingungen, Gruppen- und Individualentwicklungen und deren Widerspiegelung in Philosophie, Kunst und Architektur.

Was mich interessierte, was ich erkennen wollte, war das System, das dahinter steckte, dessen Erkennen es mir ermöglichen würde, die Wechselwirkungen durch effektive Handlungsstrategien in eine bestimmte Richtung zu beeinflussen. Und tatsächlich wurde im Studium die Komplexität erhöht, gab es nicht mehr nur ein Richtig oder Falsch, sondern auch ein Sowohl-als-auch. Und es gab mehrere Definitionen für einen Begriff. Nutze man Definition A konnte daraus X abgeleitet werden, aus Definition B konnte Y hergeleitet werden und aus C dementsprechend Z. Diese Vorgehensweise empfand ich als sehr angenehme, es gab einen übersichtlichen Gestaltungsspielraum, denn immer noch galt das lineare Ursache-Wirkungsprinzip: Wer A sagt, muss auch B sagen.

Die Zeit nach 1990, insbesondere nach 1992 (Beginn meiner Tätigkeit im Deutschen Verein für öffentliche und private Fürsorge) hat mich sehr verwirrt.

Begriffsdefinitionen konnte ich nicht mehr ordnen, das Geländer zum Langhangeln an der Wirklichkeit war weg.

"Mach Dir Deine eigene Definition" sagte ein Kollege, was für mich hieß: "Bau Dir Dein eigenes Geländer" und die Frage aufwarf: "Darf ich das?"

Nach Orientierung und Sicherheit suchend belegte ich den Social-groupwork-Kurs und lernte viel über Wahrnehmung, Kommunikation und dass es mindestens drei Möglichkeiten gibt.

Insgeheim aber suchte ich noch immer nach dem System hinter dem System.

So war es nur folgerichtig, dass ich mich für den Kurs Systemische Organisationsentwicklung anmeldete.


Der Auftrag: Leitbildentwicklung

Der Verein Jump e.V. soll zum 1. September 2000 in eine gGmbH und eine GmbH umgewandelt werden.

In Vorbereitung dieser Umwandlung und der damit verbundene Umstrukturierungen sollte ein Leitbildprozess durchgeführt werden.

Vorgeschichte

Vor acht Jahren war Herr B., heutiger Leiter des Jump e.V., Initiator der Maßnahmen, deren Ziel es ist, benachteiligte Jugendliche in Arbeit zu bringen durch berufspraktische und theoretische Ausbildung (erfolgt in verschiedenen Berufsgruppen: Garten- und Landschaftsbau, Tischler, Maler, Maurer, Schneider, Hauswirtschaft. Zur Zeit werden ca. 100 Jugendliche ausgebildet.

Der Verein ist Jahr für Jahr gewachsen und hat sein Tätigkeitsfeld erweitert, neben dem Bereich Jump, der dem Verein auch seinen Namen gab, gibt es jetzt auch

Im gesamten Jump e.V. arbeiten z. Zt. 41 Mitarbeiter und 80 bis 100 ABM-Kräfte, der Bereich Jump ist von der Mitarbeiterzahl her der größte Bereich.

Aufgrund verschiedener Außeneinflüsse wird die Umwandlung des e.V. zu einer gGmbH notwendig. Der kirchliche Träger ist nicht mehr bereit, die jährlich erwirtschafteten Verluste (Unwort des Jahres) weiter zu finanzieren, die Handwerkskammer hat sich dagegen verwahrt, dass handwerkliche Leistungen zu Dumpingpreisen erbracht werden.

Um kein Personal entlassen zu müssen, entschied sich Herr B. dafür, die wirtschaftlich ertragreichen Bereiche in einer GmbH zusammenzufassen und den sozialen Bereich in einer gGmbH, daneben wird es noch einen Verein zu Förderung der gGmbH geben. Termin ist der 1. September 2000.

Der eigentliche Umstrukturierungsprozess begann mit einer zweitägigen Zukunftswerkstatt im September 1999. Diese Werkstatt wurde von der internen Organisationsberaterin Frau S. geleitet. Ziel der zweitägigen Veranstaltung war es, Ideen für die weitere Ideen für die weitere Entwicklung des Jump e.V. - der zukünftigen gGmbH - zu sammeln und Mitarbeiter zu motivieren und zu finden, die eine GmbH gründen würden.

In den nachfolgenden Monaten war dies auch gelungen, zum jetzigen Zeitpunkt sind die Formalitäten weitgehendst geklärt und der Termin 1. September kann eingehalten werden.

Ursprünglich war geplant, dass ich an dieser Zukunftswerkstatt teilnehme. Frau S. war für die inhaltliche Ausgestaltung in Absprache mit mir verantwortlich, ich sollte die Moderation übernehmen. Aus Krankheitsgründen war mir das nicht möglich, trotzdem bereiteten wir die Veranstaltung gemeinsam vor und verständigten uns telefonisch über die jeweils weiteren Schritte.

Eine Begleitung des Umstrukturierungsprozesses durch externe Begleitung war von Anfang an auch durch den Leiter, Herrn B., gewünscht.

Als ich auf der Suche nach einem Projekt für diese Abschlussarbeit war, hatte ich auch mit Frau S. gesprochen, die ich seit vielen Jahren kenne und mit der ich auch in Seminaren zum KJHG zusammengearbeitet habe. Vor unserer Zusammenarbeit war sie Teilnehmerin des von mir geleiteten Akademiekurses für Leitungskräfte aus den neuen Bundesländern.

Frau S. kennt Herrn B. ebenfalls schon seit vielen Jahren, sie waren zur Wendezeit gemeinsam im Neuen Forum organisiert und haben seitdem ein vertrauensvolles Verhältnis.

Ohne mich zu kennen, stimmte Herr B. dem Personalvorschlag zu unter dem Aspekt, dass ich als externe Beraterin die Entwicklung eines neuen Leitbildes begleite.

Coaching I

Coach: "Herr B., beschreiben Sie Ihre gegenwärtige Arbeitssituation in Form einer Metapher, einer Geschichte oder eines Bildes."

Herr B: "Auf dem Weg sein, kurz vor dem Kreisverkehr. Wo es ganz interessante Abzweigungen gibt."

Der Leitbildprozess sollte im März beginnen. Eine Arbeitsgruppe "Zukunft Jump" (gemeint ist der Jump e.V. als Sozialunternehmen) hatte sich nach der Zukunftswerkstatt im September 1999 gebildet und auch regelmäßig gearbeitet. An der Arbeitsgruppe nahmen alle Bereichsleiter, Herr B. und Frau S. teil.

Die Sitzungen fanden regelmäßig, meist in 14t-ägigen Abständen statt.

Während der Sitzungen wurde deutlich, dass Herr B. sich zwar formal für die Übernahme einer der beiden Geschäftsführerstellen der gGmbH entschieden hatte, aber so sehr mit dem Bereich Jump verwachsen war, dass er die Leitung und die Aufgaben nicht wirklich abgeben wollte.

In seinem Auftrag rief mich Frau S. an und bat mich, einen Vorschlag für das weitere Vorgehen zu unterbreiten.

Herr B. ist für die Mitarbeiter eine wichtige Integrationsfigur. Er hat bisher für alle Arbeitsplätze die Konzeptionen erarbeitet, die Anträge geschrieben, die Finanzierungen geplant und durchgesetzt, auch die Außenkontakte werden durch seine Tätigkeit im Neuen Forum sowie die Mitarbeit an verschiedenen "Runden Tischen" sozusagen traditionell im wesentlichen durch ihn wahrgenommen.

Meine Vermutung war, dass, so lange Herr B. keine wirkliche Entscheidung getroffen hat, die Mitarbeiter nicht "frei", sondern bestenfalls mit dem Blick auf ihn, ein Leitbild entwickeln würden.

Mit dieser Begründung schlug ich vor, zunächst drei Coaching-Sitzungen mit Herrn B. durchzuführen, damit er seine eigentliche Position klären und sich Gewinne und Verluste eines Positionswechsels vor Augen führen könne. Im letzten Coaching sollte dann entschieden werden, ob ein Leitbildprozess sinnvoll ist.

Dieser Vorschlag wurde von ihm angenommen.

Die Termine vereinbarten wir relativ eng hintereinander, zwischen dem ersten und zweiten Termin lagen zwei Wochen, der dritte Termin fand drei Wochen später in C., dem Standort vom Jump e.V., statt.

In der ersten Coaching Sitzung wurden Pro und Contra für die Übernahme der Geschäftsführertätigkeit geklärt, die Vor- und Nachteile wurde unter Zuhilfenahme von Metaplankarten herausgearbeitet und später nach Prioritäten geordnet. Als "Hausaufgabe" bekam Herr B. den Auftrag, sich darüber Gedanken zu machen, was ihm für eine endgültige Entscheidung noch fehlt.

Zur zweiten Sitzung stand für Herrn B. die Entscheidung fest, die Geschäftsführerstelle zu übernehmen und die Aufgaben des Bereiches Jump an einen Nachfolger abzugeben. Er hatte auch schon einen Wunschnachfolger. Wir vereinbarten verschiedene Handlungsstrategien, u.a. die Führung des anstehenden Personalgesprächs mit seinem Nachfolger. Für dieses erarbeitet Herr B. die sich durch den Wechsel ergebenden Aufgabenstellung.

Außerdem wollte er sich bereits jetzt, also im Juni 2000, vom Vorstand des e.V. die formale Macht als Geschäftsführer übertragen lassen, damit er die im Rahmen dieser Funktion notwendigen Entscheidungen auch wirklich eigenverantwortlich treffen könnte.

Bis zu dritten Coaching-Sitzung gelang es ihm, den Vorstand von seinem Anliegen zu überzeugen. Obwohl die gGmbH erst im September gegründet werden würde, hatte er bereits jetzt die damit verbundenen Entscheidungs- und Unterschriftsbefugnisse.

So gelang es ihm, seine Position zu stärken und seinen Entschluss gegenüber den Mitarbeitern deutlich zu untermauern.

Das ausstehende Personalgespräch und die Erarbeitung der zu übertragenen Aufgaben waren bis zu diesem Termin nicht erfolgt.

In der dritten Sitzung erarbeiteten wir einen Zeitplan für die Übergabe der Verantwortungsbereiche.

Mit dieser Perspektive vereinbarten wir den 15. Juni als ersten Termin für die Leitbildentwicklung, wobei wir ebenfalls vereinbarten, ein oder zwei Beratungstage für die Leitbildentwicklung im Bereich Jump einzuplanen und den letzten Beratungstag für die Bereichsleitersitzung des Jump e.V. zu nutzen, um hier die bis dahin geplanten Ergebnisse vorzustellen und den Kollegen und Kolleginnen die Möglichkeit zu geben, auf dieser Grundlage und in Abgrenzung eigene Leitbildideen für ihre Bereiche mit ihren Mitarbeitern zu entwickeln.

Damit wäre mein Auftrag beendet gewesen.

Obwohl ich lieber mit einem Leitbildprozess für die gesamte gGmbH begonnen hätte, sprach die aktuelle Situation für diese Vorgehensweise, weil

Die Verknüpfungsmöglichkeit der zu erarbeitenden Ergebnisse in der Bereichsleiterrunde des Jump e.V. stellte für mich eine Variante dar, die ich mittragen konnte.

Mit diesem Kompromiss schien mir die Vorgehensweise sinnvoll.

Seniorberatung (1)

Diese Vorgehensweise besprach ich in der Seniorenberatung. Die Kolleginnen unterstützten mich bei diesen Vorstellungen.

Des weiteren gaben sie mir den wichtigen Hinweis auf eine genaue Trennung zwischen Coaching und Beratungsprozess zu achten, damit ich nicht Loyalitätskonflikte geraten würde. Zu diesem Zeitpunkt war ich mir der unterschiedlichen Rollen genau bewusst und dachte nicht, dass ein Rollenkonflikt realistisch wäre.

Veränderungen im System (1)

Auf dem Weg sein, kurz vor dem Kreisverkehr, wo es ganz interessante Abzweigungen gibt ...

Herrn B. hatte der Alltag "überrollt", er benötigte auf der einen Seite noch etwas länger Zeit um die Übergabe abzuwickeln, auf der anderen Seite sollte der Nachfolger möglichst schnell die Arbeit übernehmen, da jetzt bereits die Vertragsgespräche mit den Ämtern und anderen Auftraggebern begannen.

Die aktuelle Arbeitssituation setzte Herrn B. zunehmend unter Druck, ließ ihn zwar nicht grundsätzlich an seiner Entscheidung zweifeln, vermittelte den Mitarbeitern aber den Eindruck, dass er die Entscheidung hinauszögern wollte.

Die Bereichleiter drängten Herrn B. zu einer schnellen Umsetzung der Entscheidung.

Es wurde vereinbart, dass zunächst intern mit einem Strukturentwicklungsprozess begonnen werden sollte, zur zweiten Sitzung sollte ich als externe Beraterin dann hinzugezogen werden.

Den festgelegten Terminplan und die Aufgabenübergabe in drei Schritten hielt der B. nun nicht mehr für sinnvoll. Meine Hypothese war, dass Herr B. den Terminplan nicht eingehalten und offiziell bekannt gegeben hatte und deshalb froh über die Entwicklung war.

Mir gefiel diese Entwicklung nicht, ich war nicht damit einverstanden, dass jemand anderes einen Prozess eröffnet, den ich dann weiterführen sollte. Ich empfand dieses Vorgehen für meine Beraterposition als unprofessionell und konnte mir meine Rolle im Prozess nicht mehr klar vorstellen. Hinzu kam ,dass ich mir den Termin freigehalten hatte und mir die Termineinhaltung sowohl für mich als auch für das Kundensystem als wichtig erschien. Da im Kundensystem häufig Termin verändert werden, wollte ich dieses nicht noch weiter unterstützen und entschied mich für folgende Intervention:

Ich rief Herrn B. an und informierte ihn über meine o.g. Annahmen. Er war sehr überrascht und zögerte, sein Einverständnis für diese Verfahrensweise zu geben. So bot ich ihm eine zusätzliche Coaching-Sitzung am Tag vor dem Workshop an.

Ich wollte sichergehen, dass er für sich eine klare Struktur im Kopf hat, deren zeitliche Umsetzung er sich auch vorstellen konnte. Als derjenige, der den Arbeitsbereich verlässt, sollte er die Möglichkeit haben, seine Entscheidung noch einmal zu überprüfen und die Arbeitsaufgaben festzulegen, die er abgeben bzw. behalten wollte. Für mich war das Coaching wichtig zur Schaffung notwendiger inhaltlicher und methodisch-didaktischer Verbindlichkeiten sowie zur Rollenklärung. Ich hatte Interesse daran, das zur Zeit herrschende Chaos nicht in den Workshop mit hineinzunehmen.

Herr B. stimmte meinem Vorschlag zu, und die Sitzung fand am 14.6. statt.

Hier erfuhr ich, dass der als Nachfolger ausgewählte Mitarbeiter sich noch nicht entschieden hatte. Er wollte zunächst eine offizielle Klärung der zu übernehmenden Aufgaben.

Im Anschluss an das Coaching wurde auch die eingetretene Auftragsänderung besprochen, statt eines Leitbildprozesses sollte ich den Strukturumwandlungsprozess begleiten. Die Anzahl der vereinbarten Beratungstage - insgesamt drei - blieb bestehen, ebenso das vereinbarte Festhonorar.

Herr B. nach dem Coaching positiv und war nun überzeugt, dass meine Teilnahme am Workshop sinnvoll sein würde.

Workshop

Das Übergabespiel - Veränderungen in den Konstruktionen der Beteiligten

Der Workshop fand am 15. Juni 2000 in der Zeit von 9.00 Uhr bis 15.00 Uhr statt, teil nahmen die Bereichsleiter des Bereiches Jump. Eingeladen hatte Herr B.

Folgende Vereinbarungen waren am Tag zuvor getroffen worden:

Zum Workshop kam Herr B eine halbe Stunde zu spät.

Frau S. und ich waren schon da, bevor die ersten Mitarbeiter kamen. Wir hatten vereinbart, dass Frau S. mich in brenzligen Situationen unterstützen würde. Ansonsten war ihre Rolle die, mich zu beraten und den Prozess zu beobachten.

Die Stimmung unter den teilnehmenden Bereichsleitern war sehr gereizt: "Pünktlichkeit ist eine Zier, doch weiter kommt man ohne ihr", "Wenn Herr B. nicht bald kommt, gehen wir", "Was sollen wir hier, jetzt sitzen wir hier schon seit über einem halben Jahr an dem Thema und es kommt nichts raus".

Ungünstig war auch, dass die Teilnehmer nicht wussten, dass ich da bin. Sie sahen mich also, bevor sie wussten, welche Rolle ich haben würde.

Als Herr B dann kam, stellte er mich vor und eröffnete den Workshop mit den Worten: "Ihr wisst ja, wir hatten eigentlich eine andere Absprache. Aber gestern hatte ich eine Vorbesprechung mit Frau L. und ich bin jetzt überzeugt, dass es wichtig ist, dass sie den Workshop heute begleitet. Wir wollen heute zu Verbindlichkeiten kommen, Frau L. wird uns durch Moderation unterstützen."

Mich beruhigten seine Worte.

Die Mitarbeiter nutzen die Möglichkeit zum Nachfragen nicht und zeigten keine Bereitschaft, die Frage zu beantworten, was wir bis 15.00 Uhr geschafft haben wollen. Mit Metaplankarten wollten sie nicht arbeiten - das machen wir immer - auf die Aufforderung, mir die Ziele mündlich mitzuteilen, wurde mit Schweigen reagiert.

Ich beschloss, weder anzutreiben, noch zu moralisieren und wartete einfach ab.

Schließlich nannte der als Nachfolger favorisierte Mitarbeiter folgende Themen:

Ergänzungen gab es keine.

Meine Rückfrage, was unter Rahmenstruktur zu verstehen sei, wurde nicht beantwortet. Ich machte deutlich, dass ich nicht mit einem Begriff arbeiten kann, den ich nicht verstehe.

Um Zeit zu gewinnen und Kontakt herstellen zu können, schlug ich vor, mit den Leitungsaufgaben zu beginnen und machte deutlich, dass wir nicht alles heute schaffen werden. Das Schweigen deutete ich öffentlich als Zustimmung und forderte die Teilnehmer nochmals auf, den Prozess durch ihre Meinungsäußerungen mitzugestalten. Frau S. unterstützte mich hierin, Herr B. äußerte sich nicht.

Eine längere Diskussion entstand zwischen Herrn X und dem favorisierten Nachfolger. Herr X., einer der Bereichsleiter, wollte die Entscheidung, dass der genannte Kollege, Herr C. die Leitung übernehmen würde. Er setzte ihn moralisch unter Druck:

"Das würde es uns allen einfacher machen."

Es entstand eine lebhafte Diskussion, in deren Ergebnis wir vereinbarten, dass ohne Namen gearbeitet und auch die Möglichkeit einer internen Stellenausschreibung in Betracht gezogen wird.

Die Bereichsleiter waren nun bereit, die Organisationsstruktur zu legen, alle legten ihre Bereiche in gerader Linie, oben drüber die Leitungsposition. Vorgeschlagen wurde die Installierung von Stellvertreterstellen und damit die Einführung einer weiteren Hierarchiestufe, dieser Vorschlag fand breiten Konsens.

Für die Übergabe der Bereichsleiteraufgaben (sie wurden mir von Herrn B übergeben und dann auf den Boden gelegt), die Klärung von Detailfragen und kleiner theoretischen Inputs zur lernenden Organisation benötigten wir die gesamte Zeit bis 15.00 Uhr. Die Teilnehmer zeigten Interesse, es gab z.B. keine Nebendiskussionen, ein Teil von ihnen beteiligte sich auch aktiv an den Diskussionen. Insbesondere Herr C.

Zum Ende der Veranstaltung hatte sich Herr C. noch nicht zur Übernahme der Funktion entschlossen, auch keiner der anderen Bereichsleiter wollte die Funktion übernehmen. Durch Frau S. wurde die Möglichkeit in Betracht gezogen, die Stelle extern auszuschreiben.

Diese Intervention, die ich gerne aufgriff, stand dem hohen Sicherheitsbedürfnis diametral gegenüber. Sie verdeutlichte die Offenheit des Prozesses und erhöhte den Angstpegel, eine externe Stellenbesetzung war mit den vorhandenen finanziellen Mitteln nicht möglich. Ich hoffte, dass der Druck - die Aufgaben lagen herrenlos auf dem Boden - nun so groß wäre, dass sich bis zum nächsten Termin eine Entscheidung herauskristallisieren würde.

Die Bereitschaft zur Übernahme zusätzlicher Aufgaben war von einigen der Bereichsleiter ausgedrückt worden, die unterstützende Qualifizierungsmaßnahmen durch den Geschäftsführer zugesagt worden.

Am Schluss der Veranstaltung hatte ich das Gefühl, gut gearbeitet zu haben, gemeinsam hatten wir etwas auf den Weg gebracht. Um so enttäuschter war ich über das Feedback, obwohl sich nur wenige äußerten::" Wir haben zu wenig geschafft. Die Bereichsleiteraufgaben kannten wir auch schon vorher."

Noch mehr enttäuschte mich, dass Herr B dieses Feedback teilte, denn schließlich hatte ich alle abgesprochenen Aufgabenstellungen bearbeitet. In einer kurzen Auswertung mit Herrn B und Frau S thematisierte ich diese Unzufriedenheit. Herr B: "Ich kenne unsere Absprache, trotzdem hatte ich mir mehr erhofft."

Frau S. war mit meiner Arbeit zufrieden.

Meine Rollen im Prozess:

Moderationsrolle

Wie vereinbart übernahm ich die Rolle der Moderatorin. Vor allem im ersten Teil der Veranstaltung erarbeite ich gemeinsam mit den TeilnehmerInnen eine Struktur der Veranstaltung, koordinierte die einzelnen Beiträge, fasste das wesentlichste zusammen und versicherte mich durch Feedback, das ich von der Gruppe einforderte, dass wir uns im gleichen Kontext bewegten. Auch da, wo es keine Rückmeldungen gab, erläuterte ich konsequent die nächsten Schritte und fragte immer wieder nach den Interessen der TeilnehmerInnen.

Leitungsrolle

Während des Workshops verließ ich immer mehr die Moderationsrolle und Übernahme die Rolle der Leitung. Damit wollte ich deutlich machen, dass Herr B nicht mehr als Leiter zur Verfügung stand und diese Lücke ausgefüllt werden müsse.

In dieser Rolle erledigte ich Aufgaben, die eigentlich Aufgaben des Bereichsleiters gewesen wären, indem ich "Druck machte".

Zusammen mit der Intervention der externen Stellenausschreibung entstand für die Mitarbeiter eine bedrohliche Situation. In diesem Sinne konnte ich kein positives Feedback erwarten, mit so großer Deutlichkeit waren die Sachverhalte bisher nur in der Zukunftswerkstatt verhandelt worden.

Fachreferent

In der Diskussion um die Arbeitsaufgaben wurde ich in meiner theoretischen Fachkompetenz gefordert und geprüft. Ich nahm diese Aufgabe an und gab kurze theoretische Inputs zu den neuen Steuerungsinstrumenten und den Begriffen der lernenden Organisation. Die Möglichkeit, Fachkompetenz zu zeigen, reizte mich, weil ich hoffte, damit die Angriffsflächen kleiner halten zu können. Und in der Tat hatte das auch die gewünschte Wirkung, der als Nachfolger favorisierte Mitarbeiter verglich meine Ausführungen mit seinen Unterlagen und erkannte mir diese Autorität zu.

Seniorberatung (2)

Ich war über das Feedback der Teilnehmer sehr enttäuscht, noch mehr aber ärgerte ich mich über die Rückmeldung von Herrn B. Schließlich hatte ich die Struktur und Inhalt mit ihm abgestimmt und bei der Umsetzung noch einige Aufgaben erledigt - die Verdeutlichung der wirtschaftlich angespannten Situation, die dringend einer Lösung bedurfte - die eigentlich seine waren.

Die Gruppe gab mir die Rückmeldung, mir meine Rolle - auch in Verbindung zu Frau S. - noch einmal anzusehen.

Außerdem wurde vereinbart, dass ich beim nächsten Termin für mich sorge, in dem ich mit der Leitung beginne, auch wenn Herr B noch nicht da ist. Auf diese Idee wäre ich nie gekommen, (ich bin eher ein Auftragsmensch) sie gefiel mir aber gut und forderte auch soviel Mut, wie ich mir vorstellen konnte aufzubringen, ohne Loyalität zu Herrn B auf’s Spiel zu setzen.

Veränderungen im System (2)

Organisationsentwicklung hilft der Organisation, sich selbst zu organisieren.

Am 1.7. erhielt ich von Herrn B ein Fax, in dem er mir u.a. folgendes mitteilte:

"...Eine erfreuliche Aktivierung ist, dass sich aus der beteiligten Mitarbeiterschaft eine Kleingruppe gebildet hat, die mir am 23.6.2000 ihre aktive Bereitschaft zur Übernahme von Aufgaben erklärt hat.

Inzwischen hatte auch noch einmal ein Abstimmungsgespräch innerhalb des Trägers stattgefunden, zu welchen Prozentanteilen wir als Geschäftsführer überhaupt von der gGmbH bezahl werden können und wie viel Prozentanteile wir weiter in den Projekten (Bereichen) sowohl finanztechnisch aber auch aufgabengemäß bleiben. Eine totale Finanzierung der Geschäftsführung aus Umlagemitteln ist z. Zt. nicht möglich ...".

In Abänderung der bestehenden Vereinbarung wurde der nächste geplante Termin am 6.7.2000 als Beratungstermin der neuen Gruppe festgelegt, eine Begleitung von außen wurde seitens der Teilnehmer nicht gewünscht. Dazu heißt es im Brief weiter:

"... Frau S. und ich haben dann noch mal versucht zu verdeutlichen, dass eine Begleitung durch Sie für den Gesamtprozess hilfreich ist, weil wir alle schon eine zu große Innensicht haben. Ich habe dann versucht, einen Rollentausch zum 15.6. vorzuschlagen, dass Sie nicht Moderator sondern Beobachter sind und dann mehr in der Auswertung des 6.7. wieder aktiv werden, damit dem Prozess nichts verloren geht. Aber auch hier konnten wir uns nicht so einigen, dass jeder ein gutes Gefühl hatte ... Für uns (Frau S und mich) wäre es bestimmt wichtig, den 6.7. mit Ihnen nachzuarbeiten, eventuell am 7.7. früh, falls es der Terminkalender erlaubt."

Ich fand die Entwicklung positiv und stimmte dem Beratungstermin am 7.7.2000 zu.

Abschlussgespräch

Zum Termin reiste ich nach C mit dem Gefühl, dass die Beratung für Herrn B eher ein formaler Akt war, teilweise seinem schlechten Gewissen aufgrund der vielfältigen Veränderungen geschuldet.

Ich nahm mir vor, die vertraglichen Leistungen mit diesem Termin zu beenden, der für den August geplanter Termin erschien mir nicht mehr sinnvoll.

Außerdem nahm ich mir vor, die Honorare für die einzelnen Leistungen gesondert aufzuführen, so wie sie normaler Weise berechnet werden. Der vereinbarte Komplettpreis erschien mir nicht mehr sinnvoll. Für mich war die Rechnungsstellung in jedem Falle günstiger.

Ich ging also mit gemischten Gefühlen in das Gespräch, an dem auch Frau S. teilnahm.

Um so erfreuter war ich, als ich feststellen konnte, dass Herr B wirkliches Interesse an der Auswertung hatte und sich über mein Erscheinen freute.

Die Sitzung am 6.7. hat zu den gewünschten Ergebnissen geführt, Arbeitsaufgaben waren an die drei Stellvertreter übergeben worden, genau definiert und mit Zeitanteilen ausgewiesen.

Herr B eröffnete die Beratung mit dieser Mitteilung und informierte mich über den Prozessablauf, Frau S ergänzte.

Für die Besprechung vereinbarten wir die Erarbeitung weiterer Handlungsschritte und die Reflexion unserer Zusammenarbeit.

Als weitere Handlungsschritte wurden vereinbart:

Die Handlungsschritte wurden noch vor dem Urlaub abgearbeitet.

Reflexion der Zusammenarbeit - folgende der Fragestellungen wurden diskutiert:

Wie schätzen Sie, Herr B, den Verlauf des Prozesses ein?

Hier ist eine Lösung entstanden, die Herrn B auch emotional sehr entgegenkommt, es ist sein Traum-Lösung, den Weg dahin verstehe ich im Nachhinein als Versuch, die übertragene Verantwortung und das damit gegebene Vertrauen zu rechtfertigen, auch wenn die Übernahme der Geschäftsführertätigkeit zu 100 %nur "zweite Wahl" gewesen wäre.

Nur so ist für mich zu erklären, dass die Finanzierung der Stelle ausgeblendet wurde - dafür wird gesorgt -. Die Ausblendung habe ich unterstützt, indem ich dem nicht weiter nachgegangen bin (da die Besprechung kein Coaching war, wurde diese These nicht vorgestellt und diskutiert).

Was wäre geschehen, wenn ich den Workshop am 15.6. nicht moderiert hätte?

Welche Rolle hatte ich während des Workshops eingenommen?

Thematisiert wurde auf Rückfrage von Herrn B, dass auch Frau S in der Zusammenarbeit häufig für ihn die Leitungsrolle in vorwiegend unangenehmen Situationen übernommen hatte (immer dann, wenn es um die Festlegung von Verbindlichkeiten und das Treffen von Entscheidungen ging). In diesem Fall habe ich - bis zur Auswertung - das System in seiner Struktur verstärkt.

Welche Gründe könnten dafür sprechen, dass ich an der Sitzung am 7.7. nicht teilnehmen sollte?

Kurz vor Beendigung der eineinhalbstündigen Besprechung blieb noch etwas Zeit, um alleine mit Herrn B die vertraglichen Seiten der Zusammenarbeit zu regeln.

Herr B ging auf alle meine Vorstellungen ein, zusätzlich vereinbarten wir für den 27. September einen Coachingtermin - der Auftakt einer weiteren Zusammenarbeit sein wird.

Ein persönliches Nachwort

Sechs (nun nicht mehr) abgedunkelte Seiten

Was mir gefällt, ist, dass die systemische Organisationsentwicklung die Kommunikation zwischen Berater und Kundensystem in den Mittelpunkt stellt und damit das Aushandeln des zum jeweiligen Zeitpunkt am optimalsten erscheinenden nächsten Schrittes. Das erhöht die Möglichkeiten und reduziert die Verantwortung dort, wo diese Vorgehensweise vereinbart wurde.

Ich bin ein "Auftragsmensch" und will die Aufträge zur Zufriedenheit des Kunden erfüllen, erleichternd ist, dass die Zufriedenheit sich immer wieder aushandeln lässt und in diesem Sinne gibt es kein Richtig und kein Falsch.

Anzuerkennen, dass das Bewusstsein das Sein bestimmt, fällt mir noch immer schwer - für mich gibt es ein sowohl als auch.

Somit habe ich zwei Kurse beim IBS benötigt, um den Konstruktivismus für mich zu erschließen und damit meine Handlungsmöglichkeiten zu erweitern.


Literaturnachweis

Czichos, Change-Management, Ernst-Reinhardt Verlag München, 1990.

Nebel u.a., Werkbuch für das Arbeiten mit Gruppen, IBS Aachen 1997.

Neumann-Wirsing, Supervision in der Postmoderne, IBS Aachen 1998.

Programmausschreibung Systemische Organisationsentwicklung IBS Aachen.

Senge, Die fünfte Disziplin, Klett-Cotta 1997.

Senge, Das Fieldbook zur fünften Disziplin, Klett-Cotta 1999.

Vogel u.a., Werkbuch für Organisationsberater, IBS Aachen 1994.


Autorin

Madlon Liljeberg


Veröffentlichungsdatum: 15. Juli 2002


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