Eine teuflische Außensicht (Advocatus diaboli)

von Peter Lux (Februar 2003)

Trotz Weihwasser

Selbst die katholische Kirche kennt die Methode einer "konstruierten" Außensicht, um sich einer Sache klarer und sicherer zu werden. Auf jeden Fall lädt sie vor einer Heiligsprechung einen Gesandten des Teufels ein, der versuchen soll, Gegenargumente vorzubringen, die einen Unterschied zu den heiligmachenden Taten des "Bewerbers" herstellen sollen. Dies scheint mir eine weise Vorgehensweise zu sein, zumal der "Chef" nicht persönlich zur Verfügung steht. Es begibt sich also jemand in die Rolle des Gegenredners. Er/Sie darf - ja muss - das ungestraft tun und hat sich auf das Querdenken, das Suchen nach dem Gegensatz, dem Andersartigen einzustellen. Dieses gilt umso mehr, als es sonst keinen systemexternen Irritator gibt. Gäbe es diesen, sähe die Sache wieder anders aus.

Die Situation

In der Erarbeitung von Qualitätszielen und -kriterien gelang es den TeilnehmerInnen einer Tagung in einem Setting von zwei sich beobachtenden Gruppen zunächst nur ansatzweise, die beabsichtigte Außensicht durch gegenseitige Infrage-Stellung der Gruppenergebnisse zu deren Präzisierung herzustellen.

Die Gruppen stellten sich ihre Arbeitsergebnisse (Qualitätskriterien) zu unterschiedlichen Qualitätszielen gegenseitig mit der Fragestellung vor:

"Welche Kriterien hätte ich auch gewählt?" "Welche Kriterien hätte ich zusätzlich gewählt?"

Dieser Prozess wurde von Nicht-Arbeitsgruppenmitgliedern beobachtet.

Anschließend war eine Überarbeitung der ersten Gruppenergebnisse in den jeweiligen Gruppen vorgesehen und möglich.

Bei der Konstruktion dieses Settings lautete eine Hypothese:
Die Außensicht auf das eigene Arbeitsergebnis führt zu einer ggf. notwendigen Nachschärfung der Ergebnisse entsprechend der zuvor erarbeiteten Vorgehensweise zur Qualitätsziel- und Kriterienentwicklung.


Rückkopplungs-Setting (geplant)

Beobachtungen

Es wurde gegenseitig Feedback gegeben, Änderungsvorschläge gemacht, allerdings waren die Ergebnisse im Sinne eines Qualitätscontrollings immer noch überarbeitungsbedürftig.

Die Prozessbeobachter berichteten unter anderem, dass das vorgegebene Setting räumlich nicht umgesetzt wurde, sondern man eher "zusammenrückte"; was soweit ging, den Beobachter mit in den Kreis zu nehmen.

In einer späteren Feedback-Runde zum gesamten Erarbeitungsprozess wurde die Gemeinsamkeit, Harmonie u.ä. der gesamten Arbeitsphase von den TeilnehmerInnen positiv herausgestrichen.

Hypothesen

Zur Präzisierung eigener Arbeitsergebnisse ist eine kritische Infrage-Stellung dieser durch Dritte hilfreich, nützlich und in vielen Fällen erforderlich.

Der Wunsch und das Streben nach Harmonie und Gemeinsamkeit in der Gesamtgruppe läßt nur bedingt eine kritische Außensicht zu.

Die Methode einer rekursiven Bearbeitung mit kollegialer Beratung (Beobachtung) ist zu neu und ungewohnt , um in selbstorganisierten Gruppen die intendierten Prozesse zu bewirken.

Interventionsplanung

Das weitere Vorgehen (Interventionen) musste die Nicht-Trivialität derartiger Systeme deutlicher berücksichtigen. Ziel sollte es sein, das System derart zu irritieren, dass es seine eigenen Potentiale zur "Problemlösung" erkennt und mobilisiert (vgl. Scala, 1997, S. 104 f).

Die Funktion der In-Frage-Stellung bzw. der verstärkten Außensicht sollte durch ein Setting mit der Rolle eines "Advocatus diaboli" realisiert werden (vgl. Brümmer, 1998, S.12). Diese bewußt und explizit eingeführte Rolle dient als Instrument im Sinne einer geschützten und institutionalisierten Gegenrede, welche die erarbeiteten Ergebnisse in dem entsprechenden Setting in Frage stellen darf und soll. Hierbei sollen die TeilnehmerInnen der Arbeitsgruppe als "MentorInnen für die Verteidigung" ihrer erarbeiteten Ergebnisse fungieren (vgl. Königswieser; Exner, 2001, S. 200 f.).

Die Wahl dieser Interventionsform hatte zwei Gründe mit entsprechenden Annahmen:

  1. Das rein sachliche Aufzeigen von eventuellen Fehlern oder Unschärfen hätte zu Demotivation und wenig Lernerfolg geführt, weil Arbeitsergebnisse lediglich "von außerhalb der Arbeitsgruppe" korrigiert worden wären. Ein derartiger Prozess der Korrektur würde aber wenig zu einer eigenen, gelernten Erfahrung der Gruppe im Sinne einer Selbstkorrektur beitragen. Eine Korrektur von Fehlern entspricht ebenfalls eher der Sichtweise einer trivialen Maschine, bei der ein Nichtfunktionieren durch eine Reparatur am Fehler oder durch ein Ersatzteil behoben werden kann.

  2. Es wird die Möglichkeit geschaffen, einen Prozess zu durchlaufen, der von Personen oder Leitungsfunktionen abstrahiert. Die Rolle des "Advocatus diaboli" ermöglicht es einerseits, Widersprüche, fehlende Aspekte, Fehler und dergleichen aufzuzeigen und andererseits von institutionellen oder persönlichen Beziehungsmustern zu abstrahieren.

Durchführung

Die Rolle des "Advocatus diaboli" wurde der Person übertragen, die am meisten Erfahrungen mit der Methode des Qualitätscontrollings hatte, aber auch fachlich/inhaltlich kompetent war, während eine andere Person (D) die Veränderungen in den Arbeitsergebnissen auf Flipcharts visualisierte. Die weiteren TeilnehmerInnen (B) beobachteten den Prozess. Ein externer Berater (E) übernahm die Beobachtung des Gesamtprozesses.

Somit entstand folgendes Setting:


Setting "Advocatus diaboli"

Zunächst wurde das Setting räumlich umgesetzt. Anschließend trug die Arbeitsgruppe (AG) ihr Qualitätsziel mit den Kriterien und Messungen vor.

Darauf begann der "Advocatus diaboli", im Sinne der Methode des Qualitätscontrollings Ziel, Kriterien und Messungen zu hinterfragen und auf schlüssige Ableitungen zu prüfen. Dies tat er, indem er "laut dachte".

Wurden nicht plausible Ableitungen erkennbar, verwarf er entweder eine der Ableitungen deduktiv oder induktiv, das heißt ...

Die Arbeitsergebnisse der Gruppen und ihre jetzt gemachten Aussagen wurden jeweils grundsätzlich gewertschätzt und auf keinen Fall disqualifiziert oder diskriminiert, sondern ... im Gegenteil immer wieder die Unterschiede und deren Konsequenzen in den Formulierungen entweder für die Zielformulierung oder für die Kriterienableitung aufgezeigt.

Zeitweise hatte man tatsächlich den Eindruck eines "Teufelskreises", bis nach ca. 60 Minuten ein vorläufiges Endergebnis feststand.

Beobachtungen

Zunächst waren Irritationen spürbar:

Die BeobachterInnen und alle anderen waren hoch konzentriert. Sie standen in dem Prozess unter einer b>Spannung, die durchaus als positiv erlebt wurde. Diese Spannung wurde gefördert und unterstützt durch die o.g. Irritationen.

Der Spannungsbogen, der durch die offene, wertschätzende Arbeitsweise auf dem Weg von einem ersten Gruppenergebnis zu einem präzisierten, für ein Qualitätsmanagement geeigneten Instrument, konnte konstruktiv genutzt werden.

Ein "case for action" (vgl. Wimmer, 1999, S. 175 ff.), der die nötige Energie (Spannung) und Motivation bei den Beteiligten zu einer weiteren Arbeit an einem konsequenten Qualitätscontrolling lieferte, war vorhanden bzw. gefunden.


Spannungsbogen

Die Wichtigkeit und Beharrlichkeit der Gegenrede bzw. einer entsprechenden Außensicht wurde von den BeobachterInnen in der Feedback-Runde deutlich thematisiert und erkannt. Das Ringen um die richtigen Zusammenhänge wurde von allen Beteiligten als anstrengend aber sehr konstruktiv zurückgemeldet.

Dem "Advocatus diaboli" wurde seitens des externen Beraters zurückgemeldet, dass es gelungen sei, die wertschätzende Haltung gegenüber den Ergebnissen der Arbeitsgruppe durchgängig vermittelt zu haben. Dies scheint eine der wichtigsten Voraussetzungen und Bedingungen für eine derartig gestaltete Intervention zu sein.

Die Arbeitsweise in diesem Setting "Advocatus diaboli" wurde im Anschluß an die Arbeitssitzung zunächst von einer Teilnehmerin - später von anderen unterstützt - für ähnliche Klärungssituationen explizit als Vorgehensweise gewünscht.


Literatur

Brümmer, Hans(1998): Anleitungen zur Gruppenarbeit und zur Gesprächstechnik. Hannover: Fachhochschule Hannover, FB Elektrotechnik, FG Industrieelektronik. www.hans-bruemmer.de/publikationen/gruppenarbeit.pdf (Stand: 14.08.2002).

Königswieser, Roswitha; Exner, Alexander (2001): Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager, 6. Aufl. Stuttgart: Klett-Cotta.

Scala, Klaus (1997a): Intervention. In: Grossmann, Ralph (Hg.): Wie wird Wissen wirksam? iff-Texte, Band 1. Wien, Ney York: Springer, 1997, S. 104 – 105.

Wimmer, Rudolf (1999): Wider den Veränderungsoptimismus. Zu den Möglichkeiten und Grenzen einer radikalen Transformation von Organisationen. In: Baecker, D.; Hutter, M. (Hg.) (1999) Soziale Systeme. Systemtheorie für Wirtschaft und Unternehmen. Zeitschrift für sozialogische Theorie. 1/1999, S. 159 – 180.

Ebenthal, Bernhard, Externer Berater, Dipl. Theologe, Dipl. Sozialarbeiter, Supervisor DGSv, Organisationsberater.


Autor

Peter Lux

  • Jahrgang: 1958;
  • (1981) Sozialversicherungsfachangestellter;
  • (1986) Krankenpfleger;
  • (1999) Diplom Pflegewirt FH (Katholische Fachhochschule Osnabrück);
  • diverse Qualifikationen im Bereich Qualitätsmanagement (EFQM, KTQ; proCum Cert);
  • seit 2002 Doktoradsstudium, Universität Klagenfurt im Fach Organisationsentwicklung (in Kooperation mit IFF "ORGANISATIONSENTWICKLUNG", Wien) bei Univ. Prof. Dr. Klaus Scala.

Arbeitsfelder
im Ev. Diakoniewerk Friederikenstift, Hannover (www.Friederikenstift.de):

  • Qualitätsmanagement und innerbetriebliche Fortbildung in der Pflege;
  • Klausurtagungen für Führungskräfte in der Pflege;
  • Stv. Projektleitung zur Einrichtung eines Qualitäts- und Risikomanagement-Systems.

Freiberuflich:

  • Lehrbeauftragter an der Ev. Fachhochschule Hannover (Gesundheitswesen);
  • Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt (Pflegemanagement);
  • Diverse Dozententätigkeiten: unter anderem beim Kath. Berufsverband für Pflegeberufe.

Anschrift:
Peter Lux
Grotestr. 12
30451 Hannover
0511/455740
peter.lux@t-online.de


Veröffentlichungsdatum: 1. Februar 2003


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