Organisationsentwicklung einer gemeinnützigen Non-Profit-Organisation mit dem Ziel "Entwicklung und Überprüfung von Qualitätsstandards in der Beratung"

von Sabine May (September 2001)


Inhaltsverzeichnis

1. Vorstellung des Projektes
1.1. Auftrag und Ziel des Beratungsprojektes
1.2. Vereinbarte Rahmenbedingungen zwischen Beraterin und Kundensystem
1.3 Am Beratungsprozess beteiligte Personen der Organisation: Die "Hauptamtler"

2. Das Kundensystem aus Sicht der Beraterin
2.1. Rollen- und Kräfteverteilung im Kundensystem
2.2. Blinde Flecken: Ausblendungen des Kundensystems

3. Das Beratersystem
3.1. Konstruktionen der Beraterin über das Kundensystem
3.2. Reingefallen: die strukturelle (An-) Kopplung im Visier
3.3. Von der lieben Müh', die Asymmetrie zu erhalten

4. Der Prozess der Beratung
4.1. Vom Anfangen und Ordnen ...
4.2. Interventionen: Ein "asymmetrisches" Zeichen setzen ...
4.3. Kriterium der Brauchbarkeit - Oder: Einführung von KVP
4.4. "Undercover-Störungen"

5. Folgerungen oder "Wie halte ich mich lernfähig?"
5.1. Apropos "You can never kiss a system"[1]
5.2. Die Seniorberatung


1. Vorstellung des Projektes

Der Kontakt zu der Non-Profit-Organisation kam über die Kursleitung eines Fortbildungsinstitutes zustande. Nach deren kurzer Darstellung was diese Organisation an Beratungsbedarf geäußert hat, entschied die Beraterin sich für dieses Beratungsprojekt. Der Beratungsbedarf drehte sich rund um das Thema "Qualitätssicherung und Entwicklung von Qualitätsstandards in der Beratungsarbeit". Es wurde angemerkt, daß kein oder wenig Geld für eine externe Beratung vorhanden sei. Dies störte die Beraterin nicht, sie wollte als externe Beraterin einen OE-Prozess begleiten und das Honorar war in diesem Fall sekundär.

Die Organisation besteht als gemeinnütziger Verein seit Mitte der 80er Jahre aus zur Zeit:

Die Arbeitsschwerpunkte sind:

Auslöser für einen externen Beratungsbedarf ist die Forderung der Kommune bzw. Stadt (Anfang 1999), bis Ende April 2000 ein entsprechendes Papier vorzulegen, worin die Überprüfung der Qualitätsstandards der Arbeit der Organisation als soziale Einrichtung dokumentiert ist. Dieses Papier soll die weitere Förderung der Organisation aus öffentlichen Geldern absichern. Folgende drei Qualitätsstandards und deren Unterpunkte müssen darin erläutert bzw. dokumentiert werden:

A) Ressourcenqualität (Input),

B) Prozessqualität (Prozess) und

C) Ergebnisqualität (Output/Dokumentation).

1.1 Auftrag und Ziel des Beratungsprojektes

In der ersten dreistündigen Arbeitssitzung mit dem hauptamtlichen Team der Organisation Ende 1999, wurden Ziel und Auftrag der externen Beratung definiert, welche die Beraterin daraufhin in einem schriftlichen Angebot bzw. Kontrakt festgehalten hat. Nachfolgend stellt Sie das Original der damaligen Zielformulierung vor (die Formulierung macht unter anderem deutlich, wie man als Berater "ins System fallen kann", dem Kundensystem "zu nahe" kommt oder die Asymmetrie zwischen sich und dem Kundensystem ungewollt reduziert):

"... Daraus ergibt sich aus Eurer Sicht folgendes Ziel für den bereits begonnenen Beratungsprozess:

Hauptziel: Entwicklung von Qualitätsstandards in der Beratungsarbeit der Non-Profit-Organisation.

Notwendige Begriffsdefinitionen:

Diese Begriffe sind mit und für Euch zu definieren, damit daraus Qualitätsstandards für Eure Beratungsarbeit entwickelt werden können. Ausgangsbasis ist das von der Kommune Aachen vorgegebene DIN A4 Blatt, welches Ihr mir zur Verfügung gestellt habt. Zur Unterstützung bei der Umsetzung dieses Ziels/Prozesses habt Ihr mich als Beraterin beauftragt.

Im letzten Workshop wurden weitere Ziele und Erwartungen definiert. Die Ergebnisse dieses Workshops müssen allerdings angesichts der geplanten Zeit und des komplexen Hauptzieles als zusätzliche Ziele betrachtet werden, die nach oder neben dem Erreichen des Hauptzieles bearbeitet werden sollen. Sie bestehen im Wesentlichen aus Zukunftssicherung, interner Prozesssicherung (Kommunikation), gemeinsamer Außendarstellung, Cooperate Identity (Firmenphilosophie), klar definierte Projekte und der Entwicklung von Kontrollmechanismen. ..."

Der Auftrag lautete also ...

... offiziell:
Als externe Organisationsberaterin und Fachfrau für Qualitätsmanagement die Organisation bei der Entwicklung von Qualitätsstandards für deren Beratungsarbeit zu unterstützen.

... inoffiziell:
Wir, das hauptamtliche Team dieser Organisation, brauchen jetzt doch externe Unterstützung, damit wir das Papier für die Kommune bis April 2000 erstellen können. Wir haben eigentlich keine Lust auf diese trockene Materie und schieben das schon die ganze Zeit vor uns her. Wir wissen nicht, wie wir anfangen sollen. Die Beraterin soll uns sagen, was wir dafür wie tun müssen.

1.2. Vereinbarte Rahmenbedingungen zwischen Beraterin und Kundensystem

Vereinbart wurden insgesamt sieben Workshops bzw. Arbeitssitzungen, mit einer Dauer von jeweils drei und fünf Stunden. Die Workshops fanden alle in den Räumen der Organisation statt. Es wurde ausdrücklich gewünscht, daß die Workshops während der Wochenarbeitszeit an Werktagen stattfinden. Meine Aufwendungen für Material und Fahrtkosten wurden wie vereinbart übernommen.

Die Beraterin hat diesen Auftrag alleine angenommen. In einem Workshop hat sie eine Beobachterin eingesetzt, womit die Auftraggeber sich auch einverstanden erklärten. Dem Auftraggeber war von Anfang an bekannt, daß die Beraterin sich in Ausbildung zur systemischen Organisationsentwicklerin befindet.

1.3. Am Beratungsprozess beteiligte Personen der Organisation: Die "Hauptamtler"

Am Beratungsprozess direkt beteiligte Personen waren:

Funktion / Arbeitsschwerpunkt:

2. Das Kundensystem aus Sicht der Beraterin

2.1. Rollen- und Kräfteverteilung im Kundensystem

Gerade in der systemisch-konstruktivistischen Betrachtungsweise spielen die Funktionen in einer Organisation eine wichtige Rolle. Die Funktionen werden meistens von Organisationsmitgliedern/Personen erfüllt, so auch hier.

Wenn man Namen von Funktionen hört, wie z.B. "Geschäftsführer", dann hat man ein Bild, eine Konstruktion aus der Summe eigener Erfahrungen, eines Geschäftsführers im Kopf. In Organisationen gibt es Hierarchien, die es dem Betrachter scheinbar erleichtern, sich ein Bild von der Rollen- und Kräfteverteilung, der Entscheidungsgewalt oder Gestaltungsmacht in einer Organisation zu machen. Jedoch nur scheinbar:

"Dennoch sollten wir uns nicht von der Vorstellung einlullen lassen, es gäbe einfache, lineare Beziehungen zwischen Ranghöhe und Durchschlagskraft der Gestaltungen. [...] Verminderungen des Outputs durch die niedriger gestellten Teilnehmer sind für die höher Gestellten eine äußerst wirksame Gestaltung. [...] Bindende Gestaltungen folgen Linien der Macht in Organisationen, und diese Linien entsprechen den in einer formalen Darstellung von Rängen und Positionen enthaltenen oftmals nicht."[2]

Weick beschreibt hier eine Erfahrung, die die Beraterin machen "durfte". Die Organisation hat z. B. das Bild der Beraterin eines Geschäftsführers sehr schnell über "den Haufen geworfen". Auch die Bezeichnung/der Name einer Funktion wird dann relativ. In der Organisation muss es nun mal jemanden geben, der die Kappe der Geschäftsführers hat. Auch muß es einen Vorstand geben. Damit einer da ist und alles "normal" aussieht. Die Kräfte werden natürlich auch in der Organisation verteilt, aber nicht nach Funktion. Sind die wirklich so basis-demokratisch, alle gleich wichtig und gleich "durchschlagend", wie sie sich darstellen?

Es gibt einen Vorstand, aber aus Sicht der Beraterin liegt die Macht im hauptamtlichen Team der Organisation. Dort wird entschieden, welche Informationen z. B. an den Vorstand weitergegeben werden - was und in welcher Dosis. "Eine Organisation wird von der Kommunikation geprägt, sie erzeugt Entscheidungen, Handlungen und Wirklichkeit. Organisationen bestehen somit aus einer Vernetzung von kommunizierten Entscheidungen."[3] Die Kräfteverteilung in dieser Organisation geschieht durch Kommunikation.

Übrigens: Eine Begegnung zwischen der Beraterin und dem Vorstand war seitens der Hauptamtler nicht erwünscht.

2.2. Blinde Flecken: Ausblendungen des Kundensystems

"Wir verfahren als Beobachter in der Operation des Beobachtens unkritisch und naiv bezüglich unserer Unterscheidungen, wir sind blind für unseren Eigenanteil. Anders gesagt: Wir können nicht sehen, was wir nicht sehen können."[4] Das ist der sogenannte blinde Fleck!

Doch bevor die Beraterin auf die blinden Flecken Ihres Kundensystems eingeht, möchte sie sich noch absichern, denn "die Kompetenz des sozialen Systems übersteigt die Kompetenz des (externen oder internen) Beobachters"[5] bei weitem. Oder mit Maturana's Worten ausgedrückt: "Alles was gesagt wird, wird von einem Beobachter gesagt." Und hier war die Beraterin die Beobachterin.

Im Prozess der Beratung hatte die Beraterin, wie schon erwähnt, nur mit dem hauptamtlichen Team der Organisation zu tun. Dieses Team vermittelte ganz deutlich: Wir sind die Organisation. Sie kommunizierten über den Vorstand, als sei er ein notwendiges Übel, den sie aber eigentlich nicht brauchen. Sie blendeten die Organisation weg. Erst nach Fragen der Beraterin wurde ihr eine Art Organisationsstruktur erklärt - mit den Hauptamtlern im Mittelpunkt. Wie ein Planet, um welchen die Ehrenamtler und der Vorstand als Monde unaufhörlich kreisen. Aber alles gehört zusammen, ist ein soziales System, welches aus Subsystemen besteht.

Die Zeit war auch so ein blinder Fleck. Immer wieder wurde betont, daß die Zeit für die Erstellung des Papier für die Kommune sehr knapp ist. In den Workshops wurde mit der Ressource Zeit wiederum nachlässig umgegangen. Verspätungen, frühes Gehen und Pausenzeiten nicht einzuhalten waren für einige der Workshopteilnehmer charakteristisch.

Interessant ist auch die Verteilung der Arbeitsschwerpunkte. In der Organisation hat die Arbeit mit HIV-positiven Menschen einen wichtigen Stellenwert und unterscheidet sich damit auch von anderen psycho-sozialen Organisationen. Bis auf einen gelernten Kaufmann haben alle anderen Mitglieder des hauptamtlichen Teams eine Ausbildung, in Sozialarbeit oder -pädagogik mit entsprechenden Zusatzausbildungen genossen. Doch wer leitet nun die Positiven-Gruppe? Der Kaufmann. Dies verleitete die Beraterin zu der Hypothese, daß in der Organisation die Betreuung von HIV-positiven Menschen ausgeblendet und die anderen Arbeitsschwerpunkte eingeblendet werden, wie z.B. die Prävention.

3. Das Beratersystem

Das Beratersystem bestand aus der beauftragten Organisationsberaterin, einer Beobachterin zur Reflexion und Überprüfung der Vorgehensweise und Hypothesen der Beraterin, und nicht zuletzt die Personen aus der Seniorberatung (Supervision).

An sich vertritt die Beraterin die Meinung, daß man am besten jeden Auftrag mit zwei Beratern bearbeitet und angeht. Hier war sie alleine, was sicher zu dem einem oder andern Fehler geführt hat. Aber auch diese Erfahrungen waren wichtig; sie werden in den folgenden Abschnitten noch geschildert. Die Beobachtung des Kundensystems und der Beraterin durch eine neutrale Beobachterin vor Ort fand nur einmal statt. Die Beraterin ist sich heute sicher, dass das nicht ausreichend war.

3.1. Konstruktionen der Beraterin über das Kundensystem

Dieser Beratungsauftrag von diesem Kunden, dieser Organisation, war etwas besonderes für die Beraterin. Sie, Ihres Zeichens Dipl. Heilpädagogin, hatte nun einen Auftrag im Sozialbereich (NonProfit-Organisation)! Aber nach Ihrem Studium hat Sie nur in der freien Wirtschaft gearbeitet. Die jetzige Situation fand sie daher sehr spannend, denn sie begab sich in einen Bereich, in welchem sie (theoretisch) auch hätte arbeiten können.

Die Beraterin hatte von Anfang an Vorstellungen bzw. Konstruktionen, wie diese Sozialpädagogen, etc. im Sozialbereich sein können. Man trinkt gerne und viel Kaffee, redet und diskutiert intensiv, ist sehr tolerant und engagiert. Eine Kleiderordnung, wie in der freien Wirtschaft, gibt es in der Regel nicht, Pulli, Jeans und "Jesuslatschen" sind normal. Bevor sie ihren ersten Termin in der Organisation hatte, versuchte sie diese Konstruktionen in den Hintergrund zu stellen und ihre Einstellung zu neutralisieren. Die Beraterin kleidete sich aber trotzdem anders als in der "freien Wirtschaft".

Übrigens: Die "verdrängten" Konstruktionen der Beraterin wurden von dem hauptamtlichen Team der Organisation (leider?!) wieder ans Licht geholt.

3.2. Reingefallen: die strukturelle (An-)Kopplung im Visier

"Wenn das Beratungssystem in regelmäßigem Austausch mit dem Klientensystem steht und beide in diesem gemeinsamen System auf bereits entwickelte Konzepte und Vereinbarungen - "selbstbezüglich" - zurückgreifen, wenn sich also eine eigene "Kultur" entwickelt, sprechen die Systemiker von einer "strukturellen Kopplung" von Systemen."[6]

Im Bemühen an ihr Kundensystem "strukturell" anzukoppeln, hat die Beraterin "Lehrgeld" zahlen müssen. Sie hat sich nicht genug Zeit gelassen, sich selbst unter Druck gesetzt und so passierte der erste "Fehler" im Projekt, während des ersten Treffens.: Die Hauptamtler haben ihr sehr schnell das Arbeits-Du angeboten. Jedenfalls hat sie nach unfreiwilliger Anhörung diverser Erklärungen, wie lästig das doch mit dem "Siezen" und dem Nachnamen sei, eingewilligt.

Der Beraterin ist selten so schnell aufgefallen, worauf sie sich da eingelassen hatte. Geärgert hat sie sich über sich, maßlos. Wie konnte so etwas passieren? War das nun Anpassung, Feigheit, Mut oder falsch verstandene "strukturelle Kopplung"? Als lernende OE-Beraterin hat sie viele systemisch-konstruktivistische Schlagworte und Theorien gehört und gelesen, sie meinte zu verstehen und hat noch zu wenig von allem ausprobiert. Dann geschieht, was geschieht. Und sie war per DU mit ihren Kunden/Auftraggebern, die sie gerade eine Stunde kannte.

Eines ist ihr klar: Das wäre ihr in der freien Wirtschaft, so wie sie sie kennt, nicht passiert. Undenkbar! Bei dieser Organisation hat sie sich unbewußt vielleicht zu sehr auf ihre eigenen Konstruktionen verlassen, sich auf sie gestützt. In ihren Konstruktionen über NPO's, wie diese, paßte auch, daß man sich duzt.


 

3.3. Von der lieben Müh' die Asymmetrie zu erhalten

Die Erwartungen eines Kundensystems an eine Beraterin sind z.B.:

Diesen Erwartungen nicht (vollständig) zu entsprechen, bedeutet aus Sicht der Beraterin "Asymmetrie" zwischen sich (als Berater) und Kundensystem zu erzeugen und zu halten. Damit das Unterscheiden, das Differenzieren möglich bleibt. Das Beratersystem unterscheidet anders als das Kundensystem und kann eine andere Sicht einnehmen und erzeugen - darin bildet sich die Qualität der Beratung ab.

Auch diese Organisation hatte o.g. Erwartungen an eine externe Beratung. Nachdem die Beraterin den Ansatz ihrer Beratung (eben systemisch-konstruktivistisch) vorgestellt und erklärt hatte, waren diese Erwartungen zwar aus der Diskussion raus, sie brodelten aber still und insgeheim im Kundensystem weiter.

Die Organisation hat im Verlauf des Beratungsprozesses vieles getan, um die Asymmetrie zwischen der Beraterin und sich zu reduzieren. Doch darauf wird im nächsten Kapitel (4.)eingegangen.


 
 

4. Der Prozess der Beratung

4.1. Vom Anfangen und Ordnen ...

Das Ziel der Beratung war: "Entwicklung von Qualitätsstandards in der Beratung der Non-Profit-Organisation". Als einziges Material gab es ein Formblatt von der Kommune, auf welchem die zu überprüfenden Qualitätsstandards (Ressourcen-, Prozess- und Ergebnisqualität) in jeweils fünf Unterpunkte aufgeteilt waren. Es galt also 15 Standards zu beschreiben und zu überprüfen. Im Vorgespräch stellte sich heraus, daß die Organisation (die Hauptamtler) im Rahmen dieses Prozesses Aspekte der Zusammenarbeit und interne Abläufe verbessern will.

Um das Kundensystem besser kennenzulernen und sich ein "Bild machen" zu können, ging es im ersten Workshop um die Ziel- und Auftragsdifferenzierung unter drei Aspekten:

1. Persönliche Ziele


2. Teamziele aus Sicht jedes Einzelnen


3. Ziele der Stadt bzw. Kommune aus Sicht der Organisation

Als Ergebnis kristallisierte sich heraus, daß allen Beteiligten der Aufbau einer internen Prozesssicherung wichtig ist, um gemeinsame Standards in den Arbeitsbereichen entwickeln zu können. Die Hypothesen (Geschichten) zu den Zielen der Stadt bzw. Kommune waren insgesamt eher negativ. Ängste (im Sinne von zu starker Kontrolle) wurden benannt.

Nach diesem Startworkshop war die Beraterin zufrieden, da ihr nun eine Planung des weiteren Vorgehens möglich war. Sie hatte eine erste Datenbasis.

In den nächsten zwei Workshops wurden folgende Themen bearbeitet:

Bis zu diesem Zeitpunkt hatte die Beraterin viel strukturiert und vorgegeben, was man wie machen kann. Insofern hat sie die Erwartungen ihres Kundensystems erfüllt. Aber es wurde auch träge, ihr Spaß ließ nach und sie mußte nun eine Art "asymmetrisches" Zeichen setzen. Bisher hatte die Beraterin die Komplexität eher reduziert als erhöht, "um in einen Arbeitsprozess zu kommen, um handlungsfähig zu werden, damit das Kundensystem Entscheidungen treffen kann."[7]

Ach ja, an dieser Stelle macht es Sinn, das Setting der Beratungssituationen zu beschreiben. Es macht u.a. die Arbeitsweise des hauptamtlichen Teams der Organisation deutlich:

Immer derselbe Raum: ein Büro von zwei Hauptamtlern (der größte Raum). Worin sich ein Wohnzimmertisch mit sieben Sitzmöglichkeiten befindet. Wenn man in diesem Raum kam, ging einem (nach Meinung der Beraterin) das Herz auf: Kaffee und Tee, Milch, Plätzchen, Kuchen, diverse Nüsse, Wasser, Weingummi und Lakritz - und von allem reichlich. Zum Leidwesen der Zimmerluft wurde viel geraucht - nicht nur in den Pausen - eigentlich immer. Aber in dieser "Kaffeeklatsch"-Atmosphäre Menschen zum Arbeiten und Denken zu bringen war nach Ansicht der Beraterin eine echte Herausforderung. Das ist eben die Kultur dieser Organisation.


4.2. Interventionen: Ein "asymmetrisches" Zeichen setzen ...

"Beratung stört alleine durch ihre Anwesenheit, so wie der Besuch den häuslichen Frieden durcheinanderbringt oder wiederherstellt."[8] So gesehen gab es sicher eine Vielzahl von Interventionen, die die Beraterin bewirkt hat. Aber: "eine Gruppe wird überhaupt nur (auf Interventionen) reagieren, wenn sie als System an die Intervention anschließen kann, die Intervention also irgendwie für die Aufrecherhaltung der eigenen Autopoiesis gebrauchen kann."[9]

Bisher konnte die Organisation, also das hauptamtl. Team, an die Interventionen scheinbar anschließen, vielleicht weil sie diesen Prozess machen mussten. Doch im nächsten Workshop musste etwas passieren - eine richtige Störung, um neuen Schwung und neue Sichtweisen in den Prozess zu bringen. Es war höchste Zeit in die Reflexion zu gehen, um die Organisation an sich, als ganzes System (als Organisation) einzublenden. Man fällt auf den Eindruck, die Hauptamtler seien die Organisation, schnell rein. Zumindest ist es der Beraterin fast passiert.

Ziel der Beraterin war nun, mehr auf die Organisationsebene zu gehen und Teile des Gesamtsystems der Organisation, wie der Vorstand und die Ehrenamtler, mit einzubeziehen. Zum einen durch Befragung des Vorstandes über die vermuteten Ergebnisse der bisherigen Beratung. Zum anderen durch zirkuläres (Be-)Fragen der Hauptamtler über Erwartungen der Nachbarsysteme. Außerdem sollte ein Bild der Organisation mit allen Subsystemen erstellt werden.



Im Sinne von "Handle stets so, daß Du die Anzahl der Möglichkeiten vergrößerst"[10] zog die Beraterin los: Ihr Vorschlag sorgte für Unbehagen bei den Hauptamtlern, wurde aber als eine Maßnahme von Qualitätssicherung akzeptiert. Allerdings war es der Beraterin nicht möglich bzw. erlaubt, mit den Ehrenamtlern oder dem Vorstand selbst zu arbeiten oder diese zu moderieren. Das haben zwei der Hauptamtler selbst übernommen.



Ergebnisse dieser Sitzungen:


 
Vorstand

Ehrenamtlergruppe


(CI-Gruppe der Organisation) [11] 

Moderatoren: 2 Hauptamtler

Moderator: 1 Hauptamtler 

Kein Ergebnis, da es andere wichtigere Tagesordnungspunkte in dieser Sitzung gab.

Der Vorstand hat sich für diese Fragestellungen keine Zeit genommen.

Hypothese der Beraterin:


Der Vorstand hat Widerstand geleistet. (Machtdemonstration?) Das Thema "Angst vor Kontrollverlust" ist sowohl bei den Hauptamtlern als auch im Vorstand akut. Beide beäugen sich sehr kritisch. Ein neutraler Moderator hätte vielleicht mehr erreichen können. 

Ergänzung der Punkte "Prozessqualität" und "Ergebnisqualität".

Die Hauptamtler erhielten wertvolle Hinweise und neue Sichtweisen.

Hypothese der Beraterin:


Die Hauptamtler haben das Potential der Ehrenamtler neu entdeckt und schätzen gelernt. Die Angst der Hauptamtler Macht bzw. Verantwortung abzugeben ist reduziert worden. 


4.3. Kriterium der Brauchbarkeit - Oder: Einführung von KVP[12]

Im Rahmen der Entwicklung und Überprüfung der Qualitätsstandards in der Organisation waren die Kriterien nun definiert und beschrieben. Nun galt es entsprechende Checklisten zur Dokumentation und Qualitätssicherung zu entwickeln. Die derzeitige Dokumentation war entweder nicht oder minimal in kleinen Teilbereichen, wie der telefonischen Beratung, vorhanden.

Um Arbeitsabläufe von kommunikationsorientierten Dienstleistungen, wie auch hier, ständig zu verbessern, ist das KVP-Prozessschema ein brauchbares Hilfsinstrument. In dieser Organisation wurde dieses Schema vor allem zur Entwicklung und Erarbeitung einer brauchbaren und praxisorientierten Dokumentation von Prozessen (z. B. Checklisten) eingesetzt. Dazu wurden folgende Fragen bearbeitet:

Das Kriterium der Brauchbarkeit hat in der systemischen Organisationberatung seinen festen Platz.: "Der Preis ist allerdings, daß es nicht mehr entscheidbar ist, ob eine Theorie wahr oder falsch ist. [...] Das gibt Organisationen eine relative Entscheidungsfreiheit. Nicht mehr "Richtigkeit" ist das entscheidende Kriterium, sondern "Brauchbarkeit" (vgl. von Glaserfeld 1981)."[13]

Z. B. eine Checkliste muss diesem Kriterium genügen und "Sinn" machen. Sie wird in, während und nach Prozessen oder "Arbeittätigkeiten" ausgefüllt, wird ausgewertet, von anderen benutzt und dient als Grundlage einer Entscheidung. Die "Brauchbarkeit" war schließlich für die Organisation bzw. die Hauptamtler das entscheidende Argument, nicht auf vorhandene, vorgefertigte Muster anderer Organisationen zurück zugreifen und statt dessen eine eigene Dokumentation (wie z.B. Checklisten) ihrer Arbeitsprozesse zu entwickeln. Das KVP-Schema war hier ein brauchbares Werkzeug zur Orientierung bei der Erarbeitung der Dokumentation. Qualitätssicherung ist ein kontinuierlicher Prozess, der sich ständig selbst auf's neue in Frage stellt und Probleme als Chance zur Verbesserung begreift.


KVP ist so gesehen, eine konsequente Anwendung des "gesunden Menschenverstandes" auf qualitätsrelevante Vorgänge.

In der letzten Arbeitssitzung wurden die Dokumentationsentwürfe der Organisation (der Hauptamtler) präsentiert und noch ergänzt. In dem Papier für die Kommune sollen (laut der Organisation) die entwickelten Checklisten als Teil der eigenen Qualitätssicherung dargestellt werden.


 

4.4. "Undercover-Störungen"

Die Bezeichnung "Undercover-Störungen" fiel der Beraterin in der Reflexion des Prozesses über diese Organisationsberatung ein. Anfangs hatte sie den Eindruck, das ihre Beratung zu wenig verstört. Und als systemische Organisationsberaterin wollte die Beraterin natürlich stören und irritieren. Allerdings ist es nicht immer für Berater/Innen sichtbar, ob diese nun eine Störung des Kundensystems ausgelöst haben. Oft hat die Organisation die Beraterin irritiert, so daß sie ihr Vorgehen verändert hat oder bewußt interveniert hat; ob die Hauptamtler das bemerkt haben? Das Kundensystem hat etwas mit der Beraterin gemacht, nicht nur sie mit ihm. Es finden Spiegelungen vom Kunden- auf das Beratersystem statt und umgekehrt. Stimmungen übertragen sich und Projektionen finden unbemerkt statt. - Das bezeichnet die Beraterin als eine "Undercover-Störung", man bemerkt sie erst in der Reflexion oder Supervision, wenn andere "Agenten" die Dinge aufspüren.

Nach einiger Zeit, nach ca. zwei oder drei Arbeitssitzungen hat die Beraterin Veränderungen im Kundensystem beobachtet. Dinge, die sich während der Abwesenheit eines Beraters vollziehen, die den Beratungsprozess indirekt beeinflusst haben.:

All dies wurde langsam sichtbar und spielte sich meist auf der Beziehungsebene ab. Allerdings nicht offen, sondern durch in Frage stellen von alten Strukturen und "eingefahrenen" Abläufen.

Der Auftrag "Entwicklung von Qualitätsstandards in der Beratung der Non-Profit-Organisation" war nun erfüllt und das geforderte Papier für die Kommune in Arbeit. Das Kundensystem (das hauptamtliche Team) war, nach eigener Aussage, zufrieden und hat ein neues attraktiveres Bild von Qualitätssicherung gewonnen (das alte Bild: Qualitätssicherung ist trockene Materie).

Insgesamt betrachtet war es ein erfolgreicher Prozess, auch für die Beraterin. Ihr Kundensystem war offen für neue Methoden und probierte diese gerne aus. Sie selber hat den Einblick in eine Non-Profit-Organisation wie diese als eine neue Erfahrung verbuchen können, die ihr Know-how und ihre Kompetenz erweitert hat.


 
 

5. Folgerungen oder "Wie hält sich die Beraterin lernfähig?"

Die Ausbildung zur Systemischen Organisationsentwicklerin/-beraterin geht dem Ende zu. Und damit auch eine hervorragende Möglichkeit von Austausch und Lernen. Man fragt sich: Wie halte ich mich auch weiterhin lernfähig? Vorab muß die Beraterin gestehen, dass sie keine Angst oder Sorge hat, nicht mehr lernfähig zu sein. Das was sie zu dieser Ausbildung gebracht hat wird sie auch in Zukunft nicht verlassen: Neugier, neues Wissen erwerben, fremde Systemwelten verstehen lernen und eigene Kompetenzen erweitern, um eine erfolgreiche Beraterin (und Trainerin) zu sein. Auf folgende Lernformen möchte die Beraterin nicht mehr verzichten: eine Art Supervisionsgruppe, in der man seine Vorgehensweise in der Praxis reflektieren kann.


5.1. Apropos "You can never kiss a system"[14]

Schon während des ersten OE-Projektes in einer "evangelischen Kirchengemeinde" ist die Beraterin immer wieder mit diesem Satz ins Hadern gekommen.: Systeme haben keine Gefühle und sie sind gefühllos .... hat sie gemeint zu wissen.

"You can never kiss a system": Die Beraterin kann es nicht küssen - aber es hat die Beraterin geküßt! Zuerst in der Beratung der Kirchengemeinde und bei der Beratung der Non-Profit-Organisation hat es die Beraterin wieder erwischt. Ein zu beratendes System / eine Organisation löst bei einem Berater Gefühle aus, diese Gefühle kann man nicht dem System, sondern nur den Menschen im System zeigen. Aber paßt dies zur systemisch-konstruktivistischen Denkweise? Gefühl zeigen? Unmut oder Begeisterung durchblicken lassen? Wohin mit den Beratergefühlen?

Systeme machen etwas mit Beratern, sie verzaubern, verärgern, lähmen oder erzeugen Spaß an der Arbeit. Die Teilnahme an einer Supervision ist daher sehr wichtig. Sehen, erkennen was ein System mit einem macht, welche Gefühle es beim Berater erzeugt und wie man selber damit umgehen kann.

Da die systemisch-konstruktivistische Theorie keinen Anspruch auf Wahrheit erhebt, spielt richtig oder falsch keine Rolle. Wichtig ist die Brauchbarkeit eines Handelns. Die Beraterin folgert daraus, wenn sie "Gefühle zeigen" - d.h. sich in einer bestimmten Art und Weise abzugrenzen - als brauchbar für erfolgreiche Beratungsarbeit betrachtet, "darf" sie Gefühle zeigen. Denn die eigene Psychohygiene sollte über jedem Beratungsansatz stehen. Aber gerade dann bietet die Teilnahme an einer Supervisionsgruppe eine Unterstützung.

Die Beraterin will sich natürlich in Zukunft so wenig wie möglich von Systemen küssen lassen. Es hat meist einen schalen Beigeschmack, als Berater auf der Beziehungsebene manipulierbar zu sein zu können - nach Meinung der Beraterin. Aber es kann vorkommen und sogar als "systemischer Alarm" für den Berater nützlich sein.

Mit "you can never kiss a system" hat P.W. Gester eine brauchbare Aussage gemacht. - Je nach Perspektive.


 

5.2. Die Seniorberatung

Die Seniorberatung, hier unter Leitung eines Teamers vom IBS, bietet der Beraterin die Beobachtung 2. Ordnung an. Sie hat die Beraterin während der Beratung in der hier beschriebenen Organisation ermutigt, kritisiert und ihr neue Handlungs- und Denkmöglichkeiten angeboten. Komplexität wurde erhöht und auch wieder reduziert. Die unterschiedlichen Beratungs-Fälle der anderen Teilnehmer und deren Besprechung boten ein optimales Lernplateau wie systemische Beratung praktiziert wird oder auch, daß es nicht immer darauf ankommt nur streng systemisch zu beraten. Die Vorstellung (zu Beginn der Ausbildung) in der Organisationsentwicklung nun systemisch-konstruktivistisch vorzugehen, also die reine Lehre zu praktizieren, ist für die Beraterin so nicht mehr brauchbar. Das wurde ihr in der Seniorberatung klar und hat sie sehr entlastet.

Entlastung gerade durch systemisch-konstruktivistisches Denken hat die Beraterin vielfältig erfahren und schätzen gelernt.: Dieser Ansatz läßt z. B. dem Kundensystem, dem Auftraggeber, die Ergebnisverantwortung und dem Berater die Prozessverantwortung. - Eine Denkweise, die keinen Anspruch auf "Wahrheit" erhebt, weil sie Kriterien wie Brauchbarkeit und Handlungsfähigkeit in Organisationen über "die" Wahrheit stellt.

Noch ein Schlusswort zur Seniorberatung durch das IBS:

Es hat einfach Spaß gemacht!


 

Anmerkungen:

[1] P.W. Gester (siehe im Internet: www.pwgester.de/systools/manage1.html)

[2] Weick, Karl E. (1985): Der Prozess des Organisierens, Seite 242 . Frankfurt am Main

[3] Siehe Seite 266 ff. im "Werkbuch für Organisationsberater" IBS (1994)

[4] Siehe Seite 288 (im Sinne von Heinz v. Förster) im "Werkbuch für Organisationsberater" IBS (1994)

[5] König/Volmer (1997): Systemische Organisationberatung, Grundlagen und Methoden. Weinheim



[6] Siehe Seite 56 im "Werkbuch für Organisationsberater" IBS (1994)

[7] siehe Seite 51, oberer Abschnitt im "Werkbuch für Organisationsberater" IBS (1994)

[8] Siehe Seite 56, im "Werkbuch für Organisationsberater" IBS (1994)

[9] Nebel, G., Woltmann-Zingsheim, B. (1997): Werkbuch für das Arbeiten mit Gruppen, Seite 20. Aachen

[10] frei nach Heinz von Förster (1988) zitiert

[11] CI = Cooperate Identity

[12] KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Sinne von:


Maas, H./Teichert, M. (1995): Das Prozessschema für kontinuierliche Verbesserungen. Ein Verfahren für das Qualitätsmanagement

[13] Siehe Seite 43 erster Abschnitt, im "Werkbuch für Organisationsberater" IBS (1994)

[14] nach P.W. Gester (siehe im Internet: www.pwgester.de/systools/manage1.html)


Autorin

Sabine May

  • Geboren 1971 in Adenau;
  • Dipl.-Heilpädagogin (Universität Köln), Systemische Organisationsberaterin;
  • 1996 - 2000 in der betrieblichen Personal- und Organisationsentwicklung und Weiterbildung als Trainerin und Beraterin tätig (versch. Dienstleistungsunternehmen);
  • 1998 - 2000 Vertrieb und Begleitung externer Beratungs- und Trainingsprojekte;
  • Mitarbeit in EU-Projekten im Rahmen von Qualitätsmanagement;
  • Seit 2000 in einem großen deutschen Handelskonzern als Personalentwicklerin tätig.

Mail: sabine.may@rewe.de


Veröffentlichungsdatum: 15. September 2001


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