Die Entwicklung des Netzwerkes für Gleichstellung der Gewerkschaft LCGB:
"Réseau Égalité"

von Marco Morgante (Juni 2005)

(Erste Veröffentlichung in der Publikation "Gender Training", herausgegeben vom Frauenministerium Luxemburg im November 2003. Im Herbst 2004 erfolgte eine Umbenennung in Ministerium für Chancengleichheit.)

Gliederung

1. Grundverständnis systemischer Organisationsentwicklung

2. Gründung und Aufbau des Netzwerkes "Réseau Égalité"
2.1. Gesetzliche Ausgangslage
2.2. Identitätsfindung: "Wer sind wir eigentlich?"
2.3. Eine "Struktur in der Struktur" oder "von der Idee zum Projekt"
2.4. Gründungskongress und Resolution
2.5. Aufbau der Öffentlichkeitsarbeit
2.6. Aktionsfelder und Aktionsplan

3. Reflektionsschleife

4. Ausblick

Literaturhinweise


Die Ausgangsfrage zu diesem Thema lautet: wie können Ansätze und Methoden der systemischen Organisationsentwicklung konstruktiv-unterstützend zum Aufbau einer Netzwerkorganisation beitragen? Dies soll am Beispiel der Prozessbegleitung während zwei Jahren mit dem Reseau Egalite des LCGB (Luxemburger Christlicher Gerwerkschafts Bund) gezeigt werden.

1. Grundverständnis systemischer Organisationsentwicklung

In der modernen Organisationsberatung werden alle sozialen Systeme von Menschen als "Organisationen" betrachtet, d.h. Zusammenschlüsse von Menschen, die über eine längere Zeit gemeinsame Ziele verfolgen: Produktion, Dienstleistung oder Vertretung von Werten und politischen Interessen. Manche sprechen auch von Organisationsentwicklung. Sie begreift die Beratung und Entwicklung von Unternehmen, Institutionen, Gruppen, Vereinen, Parteien, Gewerkschaften durch externe BeraterInnen, die einzeln oder in Teams arbeiten.

In der systemischen Organisationsentwicklung sehen sich die BeraterInnen als Prozessberatende, die "lose an das System gekoppelt" eine begleitende Beratung vornehmen. Ihr Beratungswissen, ihre Beratungsmethoden und ihre vielfältigen Erfahrungen versetzen sie in die Lage, gezielte Unterstützung für die Entwicklung des zu beratenden Systems zu leisten.

Die Organisationentwicklung legt den Akzent auf die Beratung als ein Prozess, in dem Lösungen gemeinsam entwickelt werden und nicht im Sinne einer vorherbestimmten Planung von A nach B einfach abgearbeitet werden. Vogel (1994, S. 16) beschreibt in diesem Kontext die Beraterrolle wie folgt:

Im systemischen Denken spricht Königswieser (2001, S.28) vom systemischen Weltbild im Unterschied zum mechanistischen Weltbild. Diese Unterscheidung impliziert Unterschiede in den Formen von Organisationen, wie das nachfolgende Schaubild zeigt:

Mechanistisches Weltbild Systemisches Weltbild

Organisation, zentral

Selbstorganisation, dezentral

Hierarchie

Vernetzung, Gruppen Netzwerke

Strukturgestaltung

Prozessgestaltung

Manifestes, formelles, normatives Modell

Latentes, informelles Prozessmodell

Planung

Entwicklung, Visionen

Männliches Prinzip, Yang

Weibliches Prinzip, Ying

Macher

Entwickler, Gärtner, Kultivator

In diesem Sinne entspricht die Entwicklung des Netzwerkes für Gleichstellung eher dem systemischen Denken. Hier kann eine neue Organisationsform von Beginn an entwickelt werden, um die bestehende Struktur des LCGB so zu ergänzen, das die Vernetzung und Entwicklungsorientierung sich nicht nur in Inhalten, sondern auch in der Organisationsform des Netzwerks wiederspiegeln.

In der Beraterrolle konnte ebenfalls von einer Prozessbegleitung gesprochen werden. Es wurden verschiedene Themen "systemisch" behandelt wie

Der Beratende ist nicht Teil des Systems, also nicht selbst Gleichstellungsbeauftragter und nicht Mitglied des LCGB, hat von daher also die notwendige Distanz. Er entwickelt und begleitet, reflektiert und hinterfragt den laufenden Prozess zum Aufbau des Reseau Egalite. Eine besondere Herausforderung ist die Verknüpfung des Beraterwissens und pädagogischer Methoden mit den Aspekten des Gender, die laufend in alle Interventionen und Überlegungen einfliessen.

Schliesslich ist die systemische Organisationentwicklung eine anwendungsorientierte Veränderungsstrategie:

"Sie sieht in der Förderung des Interesses aller Mitglieder (also nicht nur der Organisationsspitze, der Auftraggeber) eine entscheidende Voraussetzung ihrer Arbeit ... Menschen sollten die Chance haben, so heisst die Grundprämisse, sich im Betrieb weiterzuentwickeln, und sie sind auch grundsätzlich darauf bedacht, gewährt man ihnen diese Chance nur." (Vogel, S. 24)

Dieses Verständnis der systemischen Organisationsentwicklung passt also idealerweise zum Aufbau eines Netzwerks, welches die Gleichstellung von Männern und Frauen in Betrieben zum Ziel hat.

2. Gründung und Aufbau des Netzwerkes Gleichstellung: "Réseau Égalité"

2.1. Gesetzliche Ausgangslage

In Luxemburg wurde am 07. Juli 1998 die Rolle der/des Chancengleichheits-beauftragte/n in der Personaldelegation eines Betriebes eingeführt. Seine Aufgaben liegen in der Sicherung der Gleichbehandlung primär in folgenden Bereichen:

Die gewählten Beauftragten für Gleichstellung müssen nun in der täglichen betrieblichen Praxis diesen Auftrag übernehmen und gestalten. Um diese Aktivitäten zu qualifizieren, beschloß der LCGB die Aufnahme einer Reihe von Weiterbildungsmassnahmen, mit deren Konzeption und Durchführung ein externer Berater beauftragt wurde.

2.2. Identitätsfindung: "Wer sind wir eigentlich?"

Ein erstes Seminar mit den gewählten Beauftragten für Gleichstellung in Mitgliedschaft des LCGB wurde im Mai 2001 durchgeführt. Von Beginn an wurde die Einführung dieser neuen Rolle als ein Projekt betrachtet. Die zentralen Fragestellungen für das erste Seminar waren die folgenden:

Der Begriff der Gleichstellung sollte also mit Inhalt gefüllt werden, zudem ist ein einheitliches Verständnis dieses weiten Begriffes notwendig. Zur Begriffsklärung hielt Frau Karin Weyer vom Frauenministerium einen Vortrag mit anschließender Diskussion. In mehreren Arbeitsgruppen wurden die Fragestellungen vertieft. Hier eine Synthese der wichtigsten Ergebnisse.

AG 1: Unsere bisherigen Erfahrungen als Gleichstellungsbeauftragte/r im Betrieb

AG 2: Was müßte ein/e Gleichstellungsbeauftragte/r idealerweise tun?

AG 3: Gender - Forscher/in: in welchen Bereichen gibt es Probleme?

2.3. Eine "Struktur in der Struktur" oder "von der Idee zum Projekt"

In dieser Phase wurde die Idee entwickelt, den Aufbau eines Netzwerkes zum eigentlichen Projekt zu machen. Diese neuartige Struktur innerhalb einer Gewerkschaft hat die Zielsetzung:

Dieses Netzwerk wurde "Réseau Égalité" getauft, es definiert sich wie folgt:

Das Netzwerk Gleichstellung wird von einem Komitee von 20 Personen repräsentiert, die eine/n Präsident/in wählen. Präsident/in und die zuständige Gewerkschaftssekretärin vertreten das Netzwerk im Zentralkomitee und im Exekutivkomitee der Gewerkschaft sowie im Nationalkongreß und im Gewerkschaftsrat.

Die Funktion des Netzwerks Gleichstellung liegt in der nationalen und internationalen Gewerkschaftspolitik, wo sie zum Thema Gleichstellung zwischen Mann und Frau

Die Besonderheit der Struktur liegt in ihrer konsequenten Vernetzung, der ständigen Sensibilisierung und Weiterbildung sowie im Aufbau einer Öffentlichkeitsarbeit.

2.4. Gründungskongress und Resolution

Im Februar 2002 fand ein Seminar zum Thema Struktur und Positionierung statt. Das Thema der Gleichstellung von Männern und Frauen wurde mittlerweile zu einer Priorität innerhalb der Gewerkschaft. Bei 1/3 weiblichen Mitgliedern sind Frauen in wichtigen Entscheidungsgremien des LCGB immer noch stark unterrepräsentiert. Nur wenn auch innerhalb einer Gewerkschaft Gleichstellung herrscht, besteht eine Glaubwürdigkeit für das Réseau Égalité nach innen und aussen. Dieser Handlungsbedarf wurde erkannt und in Angriff genommen.

Die wichtigsten Ziele einer schlagkräftigen Struktur für Gleichstellung können kurz zusammengefaßt werden:

Auf dem Gründungskongreß des Netzwerkes Gleichstellung im März 2002 in Strassen wurde die erste Resolution vorgestellt und angenommen. Die Delegierten forderten:

2.5. Aufbau der Öffentlichkeitsarbeit

Im Juni 2002 fand ein Seminar mit den Schwerpunkten Marketing und Öffentlichkeitsarbeit statt. Die Zielsetzung bestand darin, die TeilnehmerInnen mit den grundsätzlichen Mechanismen des Marketings und der Öffentlichkeitsarbeit vertraut zu machen. Gleichzeit liefen die Vorarbeiten für die Entwicklung eines Logos an. In einer Übung wurden die TeilnehmerInnen aufgefordert, sich kreativ die Gestaltung und die Wirkung des neuen Logos vorzustellen.

Nach Zusammenfassung des Ergebnisses soll die Charakteristik des neuen Logos folgende Kriterien erfüllen: Symbol für Mann und Frau im Gleichklang, hell, vertraut und frisch. Eine entsprechende Entwicklung konnte mit diesen Vorgaben in Auftrag gegeben werden.

Eine weitere Intervention des Beraters bestand in der Aufgabenstellung, genau zu formulieren, was das Netzwerk Gleichstellung nicht sein will oder nicht leisten will. Diese negative Abgrenzung ermöglicht ein Ausgrenzen unnötiger Aufgaben. Beispielsweise in ethischen Fragen (Euthanasie im Gesundheitswesen) oder wenn Arbeitnehmer sich unkollegial verhalten. Schließlich können knappe Ressourcen dann effizienter genutzt werden, wenn die Hauptaufgaben in den Blick genommen werden.

Ein weiterer Aspekt wurde deutlich: das interne Marketing im LCGB darf nicht vernachlässigt werden. Auch hier muß eine permanente Sensibilisierung, Thematisierung und Information stattfinden, damit das Thema Gleichstellung zu einer echten Querschnittsaufgabe in allen Themenbereichen, Gremien und Verhandlungssituationen wird.

Während die Zusammenarbeit mit anderen Fachverbänden grundsätzlich wichtig ist, soll mit der Sektion der Frauen eine Aufgabenteilung angestrebt werden, damit Fragen reiner Frauendiskriminierung nicht mit Fragen der Gleichstellung von Männern und Frauen vermischt werden. Das Netzwerk Gleichstellung beschließt, gezielt eine eigene Identität in der Wahrnehmung von Außen aufzubauen.

2.6. Aktionsfelder und Aktionsplan

Im Herbst 2002 widmete sich ein Seminar der Zielsetzung, die vorhandenen Ressourcen in konkrete Maßnahmen und Aktionen für die bevorstehenden Sozialwahlen im November 2003 umzusetzen. Dazu wurden eine ganze Reihe von Ideen entwickelt, diskutiert und inhaltlich gestaltet.

Als Beispiele können an dieser Stelle genannt werden:

Eine Auswahl der wichtigsten Aktionen wurde dann in einen Zeitplan bzw. Aktionsplan umgearbeitet. Das Netzwerk Gleichstellung wird auf mehreren gesellschaftspolitischen Ebenen durch gezielte Aktionen präsent und bekannt gemacht.

Im Frühjahr 2003 wurden dann in einer weiteren Fortbildung die geplanten Aktionen mit dem gesamten Komitee sowohl thematisch unter dem Aspekt des Gender und der Gleichstellung als auch methodisch unter dem Aspekt der Kommunikationspsychologie bearbeitet.

In der Darstellung nach Außen ist es von zentraler Bedeutung, den Begriff der Gleichstellung zwischen Männer und Frauen als ein Thema das jeden Arbeitnehmer betrifft zu erklären. Es muß mit dem Vorurteil aufgeräumt werden, dieses Thema sei ein reines Frauenthema. Wirkliche Gleichstellung kann nur im Zusammenspiel von Männer und Frauen erreicht werden, denn eine Veränderung auf der einen Seite impliziert Veränderungen auf der anderen Seite, und zwar sowohl im Berufs- als auch im Privatleben.

3. Reflektionsschleife

Im Laufe der Entwicklung des Netzwerks Gleichstellung des LCGB ist deutlich geworden, daß zentrale Prinzipien der systemischen Organistionsentwicklung zur Anwendung gekommen sind:

Dietrich (Landau, 2001) beschreibt als Erfolgskriterien systemischer Organisationsberatung unter anderem folgende Aspekte, die auf den Beratungsprozeß mit dem Netzwerk Gleichstellung zutreffen:

Die Beraterrolle war die eines wirklichen Begleiters, der, lose an das System gekoppelt, immer wieder in verschiedenen Prozeßphasen beraten und unterstützt hat. Im Gegensatz zu anderen Beratungsansätzen, "verkauft" der Berater hier nicht seine "Wahrheiten", er gibt nicht den einzig gangbaren Weg vor, sondern entwickelt und kultiviert gemeinsam mit dem Kundensystem die brauchbaren Instrumente, Wege und Ziele.

Ein weiteres Qualitätsmerkmal systemischer Organisationsberatung kam zur Anwendung: regelmäßiges Feedback. In diesen Gesprächen, auch "Feedbackschleife" genannt, gibt der Berater vor und nach den eigentlichen Seminaren den Organisatoren, seinem Auftraggeber, eine Rückmeldung über den letzten Schritt und macht einen Vorschlag für die nächste Intervention. Es ist eine grundlegende Prozeßqualität, zurückliegende Aktionen auf ihre Wirkung hin zu überprüfen, um sich schließlich der Frage zu widmen, welche nachfolgenden Schritte für das Kundensystem "brauchbar" sind. Nur was wirklich "nützlich" ist, wird angewendet, entsprechend dem sytemischen Weltbild ist der Berater "Entwickler, Gärtner, Kultivator" (siehe oben).

4. Ausblick

Mit Spannung wird das weitere Wachstum des Netzwerks für Gleichstellung erwartet. Es ist eine neue Struktur zu einem neuen Thema. Es wird interessant sein zu beobachten, wie die Arbeitnehmenden und Betriebe auf die ersten Aktivitäten reagieren und wie die Gleichstellungsbeauftragten in ihrer neuen Rolle zurechtkommen. Das Thema der Gleichstellung betrifft schließlich alle Männer und Frauen, beruflich wie privat in ganz konkreten Fragen, Entscheidungen und Handlungen.

Auf dem Weg zum Ziel der wirklichen Gleichstellung bleibt für alle Männer und Frauen noch viel zu tun. Es gibt daher noch viel zu beraten, entwickeln, begleiten und zu irritieren. Das vernetzte Denken der systemischen Organisationsentwicklung paßt zur Entwicklung neuer, innovativer Strukturen wie dem Netzwerk Gleichstellung. Gut möglich, daß sich in einem veränderten Geschlechterverhältnis die Organisationen von heute in der Zukunft anders entwickeln werden.

Die Geschlechterdifferenz ist Teilprogramm jedes Organsitionentwicklungsprozesses:

Die Zukunft liegt im Mixed - Leadership (Diversity - Management)

Diese Fragen müssen im Rahmen des Gender-Mainstreaming in jedem Projekt der Organisationsentwicklung mit-gedacht und mit-entwickelt werden.

Von daher ist Gender-Mainstreaming ist eine Organisations-Entwicklungs-Strategie.


Literaturhinweise

BURBACH Christiane / SCHLOTTAU Heike: Abenteuer Fairness - Ein Arbeitsbuch zum Gendertraining, Göttingen 2001.

DITERICH Tina: Erfolgskriterien systemischer Organisationsberatung, Diplomarbeit an der Universität Landau im Fach Betriebspädagogik, Landau 2001.

JUNG Dörthe / KÜPPER Gunhild: Gender Mainstreaming und betriebliche Veränderungsprozesse, Bielefeld 2001.

KÖNIGSWIESER Roswita u.a.: SIMsalabim - Veränderung ist keine Zauberei, Beratergruppe Neuwaldegg, Stuttgart 2001.

MORGANTE Marco: Gender und Organisationsentwicklung, unv. Manuskript im Rahmen der Schulung zum Gender-TrainerIn, Luxemburg 2002.

RÖSGEN Dr. Anne: Rahmenkonzept Gender - Training: Zur Entwicklung von Gender-Kompetenz, Saarbrücken 2001 (unv. Manuskript).

VOGEL Hans-Christoph u.a.: Werkbuch für Organisationsberater, Schriften des Instituts für Beratung und Supervision, Aachen 1994.


Autor

Marco Morgante (geb. 1966)

  • Dipl. Pädagoge, Systemischer Organisationsberater, Gender Trainer;
  • Freiberuflich tätig in Luxemburg, Deutschland und Italien;
  • Schwerpunkte:
    • Organisationsentwicklung,
    • Teamentwicklung,
    • Trainer für Kommunikation, Führung und Gender,
    • Prozessbegleiter für alle, die (ver-) lernen wollen.
  • eMail: marco@morgante.lu


Veröffentlichungsdatum: Juni 2005


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