Wer knackt die Nuss?

Konfrontation in der Supervision

von Karin Müller (April 2003)

Was hat Supervision mit Konfrontation zu tun?

Systemische Supervision hat zum Ziel, die Sinnstrukuren im Kontext eines Systems zu verändern. Der Supervisand soll in die Lage versetzt werden, neue Erklärungen als Grundlage für Problemlösungen zu gewinnen. Dabei werden Denkverbote, bewertenden Urteile, Tabus, Dogmen, Moralvorstellungen ... aufgespürt und in Frage gestellt, erschüttert und eventuell neue, geeignetere Haltungen entwickelt. Der Supervisand erforscht mit Hilfe des Supervisors und eventuellen Mitsupervisanden seine persönliche Landkarte der Wirklichkeit, sucht geeignetere Wege, um bequemer in Richtung Ziel zu kommen.

Dabei wird er immer wieder mit unterschiedlichen Vorstellungen und Perspektiven konfrontiert, die ihn letztlich aus der Sackgasse führen sollen. Eine Grundannahme provokativer Supervision ist, dass jeder die Lösung seines Problems schon mit sich trägt, es nur noch nicht weiß. Die Ressourcen zur Lösung seiner Probleme müssen in der Supervision sichtbar gemacht werden. So finden sich selbstbestimmt individuelle Problemlösungen (vgl. Brandau, Schüers 1995, S.136).

Heinz Jürgen Kersting und Angelica Lehmenkühler-Leischner definieren Supervision wie folgt (Kersting, Lehmenkühler-Leuschner 1988, S.114): "Supervision ist Kommunikation über kommunikative Arbeit (Meta-Kommunikation), sie ist Reflexion, ist Austausch, Vergewisserung, Kritik und Produktion von Deutungen über menschliche (Zusammen-)Arbeit. Sie konstruiert Sinnzusammenhänge. Supervision ist demnach Ort der Aufklärung: Aufklärung über die Situation, das Handeln, die Arbeit, und über sich selbst, aber auch das in Bezug auf die Arbeit. Aufklärung in der Supervision erfordert einfühlende Akzeptanz und abgrenzende Konfrontation. Beide sind notwendig: Denn ohne Akzeptieren des Gegenübers ist Aufklärung moralisches Verurteilen, Feststellen des ideologischen Gegners ohne Möglichkeit der Veränderung. Ohne Konfrontation ist Aufklärung unmöglich. ... Akzeptanz ohne Konfrontation ist Stillstand. Konfrontation ohne Akzeptanz verletzt und erregt meistens beim Konfrontieren Widerstand und Abwehr, die selten ins Lernen befreien. Akzeptanz und Konfrontation sind wesentliche Bestandteile der Kommunikation des SupervisorIn, wobei beide miteinander verschränkt Indikatoren supervisorischer Professionalität sind."

Konfrontation, worum handelt es sich eigentlich?

In der Literatur wird Feed-back-geben teilweise als Synonym für Konfrontation verwendet. Im Wortsinn bedeutet Konfrontation "Gegenüberstellung von Stirn zu Stirn". Der Begriff ist der Gerichtssprache entnommen und bedeutet (ebd. S. 115): "einen Angeklagten oder Zeugen dem Gericht zur Vernehmung gegenüberstellen." Es setzt sich zusammen aus der Vorsilbe con = zusammen (cum) bzw. = gegenüber (contra) und dem Wort frons = Stirn, Stirnseite, Grenze, Front. Im Duden heißt es unter konfrontieren: "jemand anderem gegenüber stellen, um einen Widerspruch oder eine Unstimmigkeit auszuräumen". Das würde ich als aktive Position in einer Konfrontation ansehen. Als passive Position: "jemanden in die Lage bringen, sich mit etwas Unangenehmen auseinander zu setzen".

Dabei muss davon ausgegangen werden, dass es sich um eine Beziehungsklärung handelt, bei der ein Kräftemessen, ein Machtvergleich und auch aggressive Anteile eine Rolle spielen. Jeder versucht, seine Position, seine Grenze zu halten. Um ein Gelingen der Konfrontation herbeizuführen, ist es wichtig, diese wohl durchdacht und zielgerichtet zur Klärung eines Konflikts einzusetzen. Die Konfrontation ist somit ein Spezialfall eines Konflikts. Das Ergebnis der Konfrontation liegt dann im Spektrum zwischen Klärung und Zerstörung der Beziehung. Verläuft die Konfrontation unproduktiv und destruktiv, findet wenig Klärung statt und es ist mit Kränkung und Verletzungen und in der Folge mit vorübergehenden oder dauerhaften Blockaden zu rechnen. Eine gelungene Konfrontation führt zur Klärung der Beziehung und ist der Ausgangspunkt neuer, oft stürmischer Entwicklungen.

Der Anstoß

Zäh war es mit Herrn Müller

Bei einem meiner Klienten, sagen wir Herr Müller, fiel mir sehr schnell auf, dass er, während er mit mir sprach, über lange Zeiträume auf den Boden schaute. Zunächst sah ich auch auf den Boden, vielleicht befanden sich da noch Reste von der Renovierung meines Arbeitszimmers? Es war nichts zu sehen. Oder hatte Herr Müller eine Genickstarre? Aber er konnte zwischendurch auch anders zu mir sprechen. War es eine Reaktion auf meine Weiblichkeit, hatte ich ihn verlegen gemacht? Nach weiteren Beobachtungen verwarf ich diese Hypothesen. Ich beschloss dieses Verhalten einfach als Muster zu identifizieren. Welche Reaktion erwartete Herr Müller von mir? Bei mir selbst bemerkte ich anfangs Verwunderung, Verunsicherung, später auch Ärger, aber es war mir klar, dass ich in diesem Fall vorsichtig vorgehen mußte. Ich ging stillschweigend davon aus, dass der Supervisand dieses Thema nicht gern angesprochen haben wollte, und ich versuchte, mir nichts anmerken zu lassen. Als ersten Schritt stellte ich beim nächsten Termin die Sitzordnung um, wodurch aber keine Veränderung eingeleitet werden konnte. In der darauffolgenden Sitzung begann auch ich, intensiv auf den Fußboden zu schauen. Herr Müller reagierte nicht. Ich machte ihn auf mein Verhalten aufmerksam und fragte ihn nach seinem Eindruck. Er fühlte sich verunsichert. Aber diese Aussage brachte uns nicht weiter. Kurz: Meine vorsichtigen Versuche scheiterten. Die Themen, die "nebenher" behandelt wurden, waren übrigens überwiegend Kommunikationsprobleme mit den Kollegen von Herrn Müller. Nach einer Lehrsupervisionssitzung war ich fest entschlossen, sein Verhalten und die Auswirkungen darauf direkt zum Thema zu machen. An geeigneter Stelle, als sich der Supervisand gerade über das unverständliche Verhalten seiner Kollegen äußerte, wies ich ihn darauf hin, dass sein Verhalten, das er hier aktuell zeige - ich machte ihn ausdrücklich auf seine Körperhaltung aufmerksam -, durchaus auch auf Unverständnis stoßen oder zu Verunsicherungen führen könnte. In diesem Moment schaute Herr Müller seitlich zu mir hoch, grinste, gab mir Recht und schaute wieder auf den Boden. Ich wertete sein unverändertes Verhalten als weitere Blockade. Ich war ratlos. Am Ende der Stunde vereinbarten wir, in der nächsten Sitzung dieses Thema nochmals aufzugreifen.

Die Hypothese meines Lehrsupervisors Herr Feldt ermutigte mich endgültig, weiterhin offensiv zu konfrontieren. Sie lautete, dass Herr Müller mir die Schwere seines Problems mit dem "Rückfall" habe demonstrieren wollte. Sie haben mich zwar erwischt, aber so einfach lässt sich das ja nicht ändern, schauen Sie her! Ich wurde ermutigt, das Thema in der nächsten Sitzung noch einmal aufzugreifen. Nachdem sich der Supervisand durch kurzfristige Absage unseren gemeinsamen Bemühungen entzog, schafften wir es in der darauffolgenden Stunde ,das Thema zum Mittelpunkt der Sitzung zu machen. Erst nachdem ich Herrn Müller an unsere Vereinbarung erinnert hatte, fragte er mich nach der Häufigkeit und nach speziellen Situationen in unseren Supervisionssitzungen. Jetzt war er mein Kunde! Die Frage beantwortete ich wahrheitsgemäß, worauf er sich überrascht zeigte. Auf meine Frage hin, ob er diese Verhaltensweise an sich kenne, fielen ihm nach längerem Überlegen Situationen mit mehreren Kommunikationspartnern ein, die er mit dieser Verhaltensweise in Zusammenhang bringen konnte. Auf weitere Fragen hin, u.a. ob diese Verhaltensweise schon immer existiert hätte, kam Herr Müller darauf, dass er dieses Verhalten in der Pubertät, im Alter von ca. 16 Jahren, von seiner Mutter übernommen hat. Im Gegensatz zu ihr behielt er dieses Muster bei, was ihm heute offensichtlich vor allem im Kontakt mit KollegInnen negatives Feed-back einbringt. Am Ende der Sitzung war der Blick offener, in den nächsten Sitzungen war Herr Müller bemüht, ein verändertes Verhalten zu zeigen, und fragte mehrmals nach meinen aktuellen Beobachtungen. Ich war erfreut über seine deutlichen Veränderungen und bestärkte ihn. Er berichtete von seinen Eigenbeobachtungen und bewusster Verhaltenssteuerung, und natürlich von Reaktionen aus seinem Umfeld. Am Ende des Prozesses war Herr Müller offener und zufriedener mit den Kontakten zu seinen Arbeitskollegen und seiner Arbeitssituation.

Die kurze und folgenreiche Konfrontation von Frau Hiller

Eine langjährige Familienhelferin, Frau Hiller, Psychologin mit Zusatzausbildung, war bei mir in Gruppensupervision. Trotz schlechter Supervisionsvorerfahrung berichtete sie sehr bald offen und mit Wille zur Entwicklung über ihre Fälle. Dabei stellte sich immer wieder heraus, dass sie zu viel Verantwortung in den Familien übernahm. Nach einigen Stunden erzählte sie, dass sie Kontakt zu dem Sozialarbeiter des ABM-Projekts ihres 17-jährigen Klienten aufgenommen hatte. Ich fragte sie, ob sie dessen Einverständnis dafür geholt hätte. Sie bekam rote Wangen, verneinte und war den Rest der Stunde sehr zurückhaltend. Es war für uns beide eine eher peinliche Situation, während die übrigen Gruppenmitglieder dies nicht so wahrnahmen, wie wir später feststellten. Ich versicherte ihr, dass ich sie mit meiner Nachfrage nicht maßregeln wollte. Die Fallbesprechung wurde weitergeführt. Durch meine Frage wurde Frau Hiller die Grenzüberschreitung ihrer Verhaltensweise deutlich, sie wirkte auf mich beschämt. Sie schien unter Druck zu stehen, was mir wiederum Druck verursachte. In der nächsten Stunde fehlte sie ohne Absage. Ich besprach die Situation trotz ihrer Abwesenheit in der Restgruppe. Einen Tag später rief Frau Hiller an und entschuldigte sich wegen Migräne. In der nächsten Sitzung war sie als Erste da und berichtete, dass sie eine Mitsupervisandin getroffen hatte und über die Besprechung, bei der sie nicht anwesend war, Bescheid wüßte. Sie fuhr freudestrahlend fort, dass es ihr nach der letzten Sitzung zuerst sehr schlecht ging, sie daraufhin jedoch einen neuen Zugang zu ihrer Arbeit gefunden hat. Als Idee war ihr die respektvolle Haltung den Klienten gegenüber immer schon nahegekommen, sie konnte sie bisher nicht umsetzen. In der Zwischenzeit hatte sie eine lange aufgeschobene Entscheidung getroffen, sich bei einem Verein anstellen zu lassen und hatte schon ein Vorstellungsgespräch hinter sich. Kurze Zeit später berichtete sie von Erfolgen bei Verhandlungen mit dem Amt, wo sie sich klar auf die Seite ihres Klienten stellen und ihre Meinung und Vorgehensweise durchsetzen konnte.

Was zu beachten ist

Nachdem ich den Anlass meiner Überlegungen vorgestellt habe, möchte ich nun den Blick auf die Theorie der Konfrontation lenken. Gibt es Überlegungen, die meine Erfahrungen bestätigen, verwerfen oder weiterführen? Das vereinbarte Ziel der Supervision ist die Veränderung im Denken und Handeln des Supervisanden. Dafür muss zunächst das von Supervisor und Supervisand als wichtiges Problem erkanntes Thema festgestellt werden. Der Supervisor entscheidet über das methodische Vorgehen. Vorteilhaft ist es, wenn dieser sich zuerst fragt, ob es günstig ist, die Konfrontation selbst durchzuführen, oder ob nicht sowieso das Team oder die Gruppe kurz davor steht. Unter Beachtung des Mottos: das Leben selbst konfrontiert am Besten, sollte ein geeigneter Zeitpunkt für die Konfrontation gewählt werden.

Elisabeth und Otto Hürter (1997, S. 112) schreiben: "Das Leben selbst produziert die meisterlichsten und wirksamsten Konfrontationen, weil die eigenen Erfahrungen nicht ersetzt werden können." Bei der zielgerichteten Konfrontation als Methode nimmt in der Regel der Supervisor die aktive Position ein. Dabei muss sich der Supervisor darüber vergewissern, dass er keiner Übertragung aufsitzt. Dazu schreiben Elfi Gorges und Lothar Krapohl in ihrem Aufsatz über "Warhnehmungszugänge in der Supervision"(Elfi Gorges, Lothar Krapohl 1988 S.103): "Gefühle können aber auch Wiederholung von Gefühlen gegenüber früherer Bezugspersonen sein, die unbewusst auf Personen der Gegenwart übertragen werden. Ihre Auswirkung besteht darin, dass sie zu einer Nichtbeachtung der Realität oder Verzerrung der Wahrnehmung führen." Und weiter (ebd. S.104): "Um einen Supervisanden bei einer Bearbeitung seiner Schwierigkeiten zu helfen, reichen unser theoretisches Wissen und unser intellektuelles Verständnis nicht aus. Wir müssen ihn auch emotional kennen. Die Wahrnehmung von Gefühlsqualitäten setzt also die Fähigkeit zur Empathie voraus. Empathie gelingt nicht immer gleichbleibend, sie kann gestört sein. ... Störungen der Empathie können sich bei Zeitwahl und Dosierung von Deutungen aber auch durch mangelnde Berücksichtigung der Auswirkung konfrontativer Interventionen bemerkbar machen."

Heinrich Fallner betrachtet die Situation noch detaillierter. Er setzt sich im Rahmen seiner Rolle als Lehrsupervisior mit der Konfrontation seiner Lernsupervisanden auseinander. Ich gehe davon aus, dass diese Überlegungen überwiegend auf die Supervisionen zu übertragen sind.[1] Über die Position des Supervisanden schreibt er (Heinrich Fallner 1990, S.123): "Wir haben in unserem Erziehungsprozess alle gelernt, welche Gefühle und Gedanken erwünscht oder verboten sind. Wir haben auch gelernt, in neuen Situationen abzutasten, was man dort sagen kann und was nicht ..." Daraus leitet Heinrich Fallner das Vorgehen des Supervisors ab (ebd. S.124): "Freiraum entsteht modellhaft vielmehr durch die Einstellung des Lehrsupervisors, ein offenes Ohr zu haben und möglichst vorurteilsarm aufmerksam zu sein, ... Immer wenn man sicher ist, etwas entdeckt zu haben , strukturiert sich die eigene Wahrnehmung, um die gewonnene Erkenntnis zu beweisen .... Es bedarf langer Übung, diesen gewohnten Prozess zu kontrollieren, der da heißt: Wahrnehmung - Wertung – Selektion - selektive Wertung - Wertungsbeweis. Dieser Vorgang ist bei diesbezüglichen Fachleuten in faszinierender Stringenz entwickelt ..." Heinrich Fallner schreibt, dass das Aufdecken von "Fehlern" zu Gefühlen von Peinlichkeit und Scham führen können, die Angst, Abwehr und Blockaden hervorrufen.

Aus diesen Überlegungen heraus entwickelte Heinrich Fallner das Konzept der zugewandten Konfrontation. Konfrontation sieht er als Gegenüberstellung eines Gedankens, eines Gefühls, einer Meinung. Im Konfrontationsfall könnte sich der Supervisand leicht abgelehnt fühlen und Angst entwickeln und dadurch den Inhalt der Konfrontation nicht mehr annehmen können. Er folgert daraus, dass die Konfrontation nur zum Erfolg führt, wenn sich der Supervisand in der Beziehung trotzdem angenommen fühlt. Ist dies gewährleistet, dann sieht er Spannung und Konfrontation nicht als einen aggressiven Akt, sondern als "zwischenmenschliches Regelphänomen" (ebd. S.128). Die von ihm geforderte Haltung des (Lehr)Supervisors ist als reine Technik nicht erlernbar, sondern erfordert die Bearbeitung eigener Affekte, lange Selbsterfahrung sowie Menschen- und Beziehungskenntnisse.

Was passiert, wenn konfrontiert wird?

Konfrontation in der Supervision zwingt den Supervisanden, sich mit einem (meistens) Muster, mit seinen Erklärungssystemen auseinanderzusetzen, indem sie aufgedeckt werden. Heinz Jürgen Kersting, Angelica Lehmenkühler-Leuschner schreiben (Heinz Jürgen Kersting, Angelica Lehmenkühler-Leuschner 1988, S. 115): "Konfrontation provoziert beim Supervisanden, wenn sie zielgerichtet, präzise und mit der nötigen Einfühlung für die Tragfähigkeit der Beziehung geschieht einen konstruktiven Ärger auf sich selbst (oder auf das Bild, das der SupervisorIn vom Selbst des Supervisanden zeichnet). Dieser Ärger kann ein starker Motor zur Veränderung sein. Konfrontation stellt SupervisandInnen vor eine Herausforderung, die sie zu bewältigen gezwungen sind und der sie nicht mehr entkommen können. Zusammen mit dem Ärger über sich selbst drängt diese Herausforderung, das Ruder (häufig gegen alte Muster) in die Hand zu nehmen und neue Verhaltensmuster zu verwenden."

Elisabeth und Otto Hürter schreiben zur Psychodynamik von Konfrontation (Elisabeth Hürter, Otto Hürter 1997, S. 105f): " Mit einer Konfrontation wird die Energie im Feld gebündelt und in polare Spannung gebracht. So kann die Feldenergie für Entwicklungen und Veränderungen nutzbar gemacht werden. Im Normensystem einer Gruppe trägt eine gelungene Konfrontation zur Klärung und Einordnung der Werte bei. Sie reguliert damit auch die Risikobereitschaft ('risk taking level') und Offenheit der Beteiligten." Als weiteren Vorteil sehen die Autoren eine Beschleunigung des Erkenntnisprozesses (ebd. S.106). Die Überwindung von Abwehrmechanismen durch Konfrontation gelingt häufig eleganter, lockerer als mit übertriebenem Verständnis und mühsamer Kleinarbeit.

Was passiert, wenn nicht konfrontiert wird?

Interessant sind auch die Überlegungen, welche Auswirkungen das Vermeiden von anstehenden Konfrontationen hat. Dazu schreiben Elisabeth und Otto Hürter (ebd.S.106): "Unterbleibt diese Bündelung und Spannung, wird der Prozess im Feld undifferenziert, langweilig, unproduktiv oder ‚breiig’. Entwicklungen schleppen sich dahin oder bleiben ganz aus." Vor allem in der Einzelsupervision fördern Konfrontationen die Lebendigkeit des Prozesses. Gründe für ein Vermeiden von Konfrontation könnten mangelndes Engagement, unsichere Einschätzung der Situation, Angst vor Sympathieverlust, Abbruch des Prozesses, oder ein Nähe-Distanzproblem sein. Und weiter führen die Autoren aus (ebd. S.107f): " Sträubt sich der Supervisor gegen Konfrontation - und damit gegen ein notwendiges klares Wort, kann das auch heißen, dass er die Angst des Supervisanden mitagiert. Die Situation könnte noch komplizierter sein: Der Supervisor zwingt – indirekt oder unbewußt.- den Supervisanden, seine eigene Angst, d.h. die Angst des Supervisors, mitzuagieren. Nur in den seltensten Fällen gelingt es dem Supervianden, mehr Risikobereitschaft und Souveränität zu zeigen als dem Supervisor zur Verfügung steht." Diese letzte Feststellung von Otto und Elisabeth Hürter decken sich mit der Beobachtung von Heinrich Fallner, der hier von dem Freiraum in der Supervision spricht (vgl. S. 9). Für den Supervisor ist dies eine Aufforderung, an seiner persönlichen Entwicklung zu arbeiten, im jeweiligen Prozess stellt diese Erfahrung jedoch eine beruhigende Erkenntnis dar, nicht über seine Grenzen gehen zu müssen!

Die Folgen der Konfrontation

Weitere interessante Überlegungen sind bei Heinz Jürgen Kersting und Angelica Lehmenkühler-Leuschner nachzulesen (1988, S. 116): "Unsere Erfahrung bringt uns zu folgenden Annahmen: SupervisandInnen verändern sich, wenn sie mit einer sie nicht überfordernden Herausforderung konfrontiert werden, der sie sich stellen müssen, und die sie nicht vermeiden können. Weiter nehmen wir an, dass SupervisandInnen sich ändern, wenn sie sich ändern wollen. Wenn sie die Entscheidung treffen, den Prozess ihrer eigenen Veränderung in die Hand zu nehmen."

Simon Stierlin schreibt über den Prozess des Widerstandes (Simon Stierlin, 1984, S. 386): "Wir müssen uns schließlich erinnern, dass sich das verwendete Bild vom Widerstand vorwiegend an physikalischen Theorien einer statisch-deskriptiven Mechanik (Newtons Gesetz ’actio = reactio’) anlehnt. Sie legen nahe, dass der Stärke des Widerstands eine quantitativ gleichgroße Kraft, in Form etwa beharrlicher Bearbeitung, entgegenzusetzen ist. Dies entspricht aber keineswegs einem kybernetischen Verständnis, demzufolge selbst ein tiefgreifender Wandel der Einzelpersönlichkeiten und der Familie (Wandel 1. und 2.Ordnung) sich schnell und diskontinuierlich einstellen kann (Kurztherapie, Nicht-Liniearität/ Stufenfunktion). Deshalb ist zu fragen, ob man die hier als Widerstand beschriebenen Phänomene nicht eher unter einer Perspektive zu betrachten hat, die Begriffe wie Spiel und Strategie vermehrt Bedeutung beimisst." Für radikale Konstruktivisten und Strukturalisten gibt es keinen Widerstand. Jeder Supervisand verhält sich entsprechend seiner ihm vorgegebenen Struktur, nach seinen eigenen Spielregeln. Das bedeutet in diesem Modell, dass die Reaktion auf das Verhalten des Supervisors nur von der Supervisandenseite bestimmt wird. Das wiederum macht deutlich, wie wichtig die Kenntnisse der Landkarte der Supervisanden ist, um durch Konfrontationen gewünschte Verhaltensweisen zu erzeugen. Der Erfolg der Konfrontation liegt somit auch an der Haltung des Supervisanden, wie er mit dem Konfrontiertsein umgehen möchte oder kann. Diese Vorstellung entlastet den Supervisor und läßt die Verantwortung für die Veränderung beim Supervisanden. Indem man immer wieder auf die eigene ist die Gefahr des Blockierens geringer."

Die Supervisionsbeziehung als Modell für das Beziehungsangebot des Supervisanden

Es ist nicht davon auszugehen, dass Klienten fern jeglicher Konfrontation leben. Vielmehr ist anzunehmen, dass sie mehr oder weniger konfrontationsgeübt private oder berufliche Auseinandersetzungen haben. Die dabei entwickelten Muster kommen auch in der Supervision zum Tragen. Dazu noch einmal Heinz Jürgen Kersting und Angelica Lehmkühler (ebd. S.116): "Die Kommunikation des Supervisanden mit dem SupervisorIn oder den Mitsupervisanden spiegelt ziemlich genau sein alltägliches Kommunikationsverhalten in sozialen Beziehungen wider." Unter diesen Voraussetzungen bieten sich zu den Erzählungen der Supervisanden auch die Beziehungserfahrungen innerhalb der Supervision zur Bearbeitung an. Das macht die Kommunikation dichter, besser fassbar: die Supervisionsbeziehung als Demonstration des Beziehungsangebots der Supervisanden. Die Autoren geben zu bedenken, dass die wichtigere Botschaft, die es für den Supervisor zu erfassen gilt, nichtsprachlicher Natur ist, also analog. Darunter fällt die Körpersprache, die u.a. Gestik, Mimik, Motorik und die Gesamterscheinung umfaßt. Nicht der Inhalt, vor allem auch der Tonfall macht die Musik. Die Frage "Wieviele Seiten hast Du geschrieben?" kann je nach Tonfall als eine sachliche Frage zur Erhebung des Arbeitsaufwandes verstanden werden oder als ein ungläubiges Nachfragen, das Entsetzen zum Ausdruck bringt. Aufgrund dieser Tatsache sollten konfrontative Interventionen inhaltlich klar formuliert sein aber mit empathischer Stimme und Haltung vorgetragen werden.

Konfrontation und Macht

Wenn man von Konfrontation in der Supervision spricht, sollte man den Aspekt der Machtverhältnisse nicht vergessen. Dazu Schreiben Elfi Gorges und Lothar Kaprohl (1988, S.106): "Zwar gelten auch für die Supervisionsbeziehung die Gesetzmäßigkeiten interpersonaler Wahrnehmung in der Weise, dass es zu gegenseitigen Bedeutungsdefinitionen kommt, nicht einer Beobachter und der andere Beobachter ist. Aufgrund der unterschiedlichen Rollenverteilung ist die Supervisionsbeziehung jedoch keine symmetrische, sondern eine asymmetrische. Die Macht ist nicht gleich verteilt. Die unterschiedliche Rollenmacht wird der Supervisor sich vor Augen halten müssen, zum einen, weil dadurch Übertragungen gefördert werden, zum anderen, weil es zu geheimen Rollenerwartungen seitens des Supervisanden kommen kann und seine Interaktionen ein anderes Gewicht haben, als in einer partnerschaftlichen Beziehung."

Als Systemiker hat Fritz B. Simon (1993, S.38) zum Thema Macht in der Supervision zumindest für den Idealfall die Vorstellung, dass zwischen dem Supervisanden und dem Supervisor keine hierarchische Beziehung besteht. Die Position des Supervisors unterscheidet sich lediglich durch den anderen Blickwinkel von der des Supervisanden. Dieser ist Akteur, der Supervisor ist Zuschauer. Vom theoretischen Ansatz her kann ich Herrn Fitz B. Simon zustimmen. Der systemische Ansatz begegnet dem Supervisanden in respektvoller Weise, ohne einen Anspruch auf Macht. Indem der systemische Supervisor jedoch spiegelt, konfrontiert, hypothetisiert, bewertet er indirekt durch sein Agieren die Situation und ist dadurch häufiger in der Machtsituation. Es gibt jedoch auch Bereiche in denen der Supervisand als Kunde alleine bestimmt was passiert. Er wählt die zu bearbeitenden Themen aus. Seine Zustimmung zur Methode bei der Bearbeitung der Themen ist gefragt. Im Gegensatz zum systemischen Ansatz beschreiben Elisabeth und Otto Hürter, die eher analytisch orientierte Supervision wie folgt (1997, S.108): "Aufgrund des Machtgefälles in der Supervision und Lehrsupervision geschehen dort weit überwiegend einseitige Konfrontationen in Richtung der unterlegenen Position. Dies ist Teil des Lernkontraktes, solange Konfrontation das Lernen befördert." Der Supervisand muss sich in der analytisch orientierten Supervision mit einem Machtgefälle abfinden. Bei Supervisanden, die damit Schwierigkeiten haben, ist häufig mit Blockaden zu rechnen.

Mit welchen Reaktionen nach Konfrontationen muss der Supervisor rechnen?

Wie Du mir, so ich Dir. Auch Supervisoren werden konfrontiert. Der Supervisand reagiert häufig mit Blockaden, die in der Regel im Rahmen der Sitzung bearbeitet werden können. Ohne den Anspruch auf Vollständigkeit zähle ich auf: verbale Kritik, Verhaltensweisen wie Nichteinhalten von Vereinbarungen, Zuspätkommen, Terminverschiebungen, Abwesenheit, Schuldzuweisungen, Absagen oder die Drohung, vorzeitig aufzuhören, oder den Supervisor zu wechseln.

Wie gehe ich zum Beispiel mit angekündigten und nicht angekündigten Abwesenheiten in Sitzungen vorteilhaft um? In den oben geschilderten Fällen waren beide Klienten durch meine Konfrontation aus dem üblichen Fahrwasser gekommen und ließen einen Termin ausfallen. Sie fanden relativ schnell wieder ein neues Gleichgewicht. Dauert die Phase der Blockade längere Zeit, dann wäre zu überlegen, ob die Konfrontation eine Überforderung des Supervisanden dargestellt hat. Wie geht der Supervisor empathisch mit Absagen um? Er sollte die Absage als Beziehungsaussage prüfen und nachfragen, ob dies vom Supervisanden so gemeint ist. Wie sieht eine empathische Reaktion auf nicht abgesagte Fehlzeiten aus? Je nach Fall: muss der Supervisor davon ausgehen, dass der Supervisand stark gekränkt ist, sollte er möglichst bald Kontakt aufnehmen. Wird die Kränkung weniger massiv eingeschätzt, so empfiehlt es sich, dem Supervisanden ein paar Tage Zeit zu geben, sich zu melden. Tut er dies nicht oder ist er nicht erreichbar, so wird ein Brief mit wohltuendem, wertschätzendem und einfühlsamen Inhalt am ehesten zum Erfolg führen. Wichtig ist, dass der Supervisor dann nicht lange mit seiner Reaktion wartet. Nach Berichten meines Lehrsupervisors Herrn Feldt, wurde auf diese Weise schon manche Entwicklung innerhalb des Supervisionsprozesses gerettet. Ein Abbruch des Prozesses stellt häufig für beide Seiten eine Belastung dar und kann zu bleibenden Narben (Verhärtungen) auf beiden Seiten führen.

Natürlich gibt es auch andere Situationen, wo ein deutlicheres Wort notwendig ist. Ich denke an die Studentengruppe (Sozialarbeiter mit Teilnahmenachweis) einer Lernsupervisandin, die schnell geschrumpft auf zwei TeilnehmerInnen stattfinden musste. Die Supervisorin machte die Fehlzeiten umgehend zum Thema und stellte klare Forderungen auf. Die Supervision war von der bezahlenden Institution aus verpflichtend, also eine Zwangssituation. Es stellte sich heraus, dass die Teilnahmegewohnheiten bei Seminaren ähnlich unverbindlich waren. Durch die Kontextualisierung des Verhaltens wurde deutlich, dass die Studiumssituation auf die Supervisionssitzungen übertragen wurde. Aufgrund dieser Überlegung wurde die Vereinbarung getroffen, dass Fehlzeiten bis auf wenige Ausnahmen nicht attestiert werden. An diesem Beispiel wird deutlich, dass der Umgang mit Absagen und Fehlzeiten im Kontext gesehen und geklärt werden muss.

Um Spannung aus konfliktbeladenen Situation zu nehmen, ist es vorteilhaft, dem Supervisanden ausdrücklich die Erlaubnis zur Kritik zu geben, indem er zu einem Feed-back aufgefordert wird. Dies trägt zu Klärung der aktuellen Beziehung bei und verringert das Machtgefälle. Über Zwischenauswertungen lassen sich positions- und beziehungsklärende Konfrontationen strukturell in den Prozess integrieren. Bei besonders unsensiblen, schwer erreichbaren Supervisanden kann es auch angebracht sein, absichtlich Spannung zu erzeugen, die dann mit Hilfe einer zielgerichteten Konfrontation entladen und zu einer Bewegung geführt werden, gleich der Sprengung eines Granitblocks, die dem Wasser den Weg freimacht. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, welche schwerwiegenden Schäden entstehen können. Diese Strategie widerspricht der oben geschilderten empathischen Methode, aber letztendlich entscheidet der Erfolg, ob die Intervention richtig war. Ich möchte hier auf die Haltung der "Respektlosigkeit" der Autoren Gerry Lanes, Wendel A.Ray und Gianfranco Cecchins (1995) verweisen. In einem Vorwort dort schreibt Bradford P. Keeney (ebd. S.10): "Betrachtet man sie (die Einsichten) von diesem globaleren und ökologischeren Blickwinkel, sind die geachteten "Wahrheiten" der Praxis keine in Stein gehauenen Gebote, sondern flexible Wegweiser, die zum Teil relevant und zum Teil irrelevant sind." Weiter heißt es (ebd. S. 24f): "Die Hauptprämisse lautet, dass eine übertrieben Loyalität gegenüber einer bestimmten Idee dazu führt, dass das Individuum, das sie sich zu eigen macht, unverantwortlich wird in bezug auf die ihr immanenten moralischen Konsequenzen."

Letztendlich muss der Supervisor entscheiden, welche Interventionen er mit seinen theoretischen Ansätzen, mit seiner Ethik, mit der Wirkung seiner Persönlichkeit in Vereinbarung bringt und verantworten will. Über Methoden der Konfrontation schreibe ich in einem späteren Kapitel.

Wie geht der Prototyp des erfolgreich konfrontierenden Supervisors vor?

Im Beispiel meiner ersten Fallbeschreibung war meine Strategie, kleinschrittig, einfühlsam, undurchsichtig und übervorsichtig. Ich war zu ängstlich, um klar zu konfrontieren. So schaffte es Herr Müller immer wieder, vom Thema abzulenken. Der zweite Anlauf war zwar zielgerichtet, aber durch das Verhalten des Supervisanden, weiter auf den Boden zu schauen, und meine Interpretation seines Verhaltens ("Blockade") wurde ich irritiert und entmutigt. Ich verhielt mich jedoch in der Sitzung weiterhin einfühlsam. Vielleicht war es sogar respektvoll, dem Supervisanden noch Vorbereitungszeit bis zu der Betrachtung des Problems einzuräumen. Trotzdem war er dann im vereinbarten Gespräch in der nächsten Sitzung erst nach klaren Vorgaben bereit, sich darauf einzulassen.

Im zweiten Beispiel war die Konfrontation direkt, klar. Der Standpunkt der Supervisorin war eindeutig. Die Reaktion von Frau Hiller war heftig und konnte im Verlauf der Supervisionssitzung kaum angesprochen werden. Nachdem ich ihr zu nahe gekommen war, musste sie erst einmal auf Distanz gehen. Ich hatte den Zeitpunkt der Intervention intuitiv richtig gewählt. Meine Einschätzung, dass Frau Hiller genügend Vertrauen in meine Person hatte und in der Lage war, nach ausreichend Abstand, Gewinn aus der Situation zu ziehen, stellte sich als richtig heraus. (Wobei ich nicht behaupten möchte, dass diese Konfrontation auch eleganter, womit ich weniger verletztend meine, von statten hätte gehen können.)

Heinz Jürgen Kersting und Angelica Lehmenkühler-Leuschner konfrontieren ihre Leser mit zwei extrem gegensätzlichen Supervisorentypen (Heinz Jürgen Kersting, Angelica Lehmenkühler-Leuschner 1988 S. 117f): "Da sind einmal die Supervisorinnen, die unscharf, ungenau, undeutlich oder übervorsichtig konfrontieren. ... Sie arbeiten eher unterstützend und machen häufig die Erfahrung, dass ihre Konfrontationen bei den SupervisandInnen nicht ankommen. Die Kommunikation dreht sich dann im Kreis und es gelingt ihnen nicht, die SupervisandInnen bei einem konflikthaften Thema festzuhalten. ... Diese SupervisorInnen haben Scheu oder Angst, selbst in die Auseinandersetzung hineingezogen zu werden. Sie fürchten, die Zuneigung ihrer SupervisandInnen zu verlieren."

Den anderen Typus kennzeichnen sie wie folgt: "Zum anderen gibt es die SupervisorInnen, die so stark konfrontieren, dass die Einfühlung in der SupervisandInnen auf der Strecke bleibt. ... Die SupervisandInnen fühlen sich bei diesen Konfrontationen so stark gekränkt und verletzt, dass die SupervisorInnen das Ziel ihrer Intervention nicht erreichen. ... Diese SupervisorInnen sind häufig wegen ihrer Angst vor Nähe nicht in der Lage, akzeptierend zu konfrontieren." Daraus ziehe ich den Schluss: der verantwortliche ideale Supervisor sollte zielgerichtet und klar konfrontieren, ohne dabei seine Empathie zu vergessen.

Ich möchte dem Leser die Kriterien für gelingende und nicht gelingende Konfrontation, von Elisabeth und Otto Hürter aufgestellt, nicht vorenthalten. (Elisabeth und Otto Hürtler, 1997, S.110):

Gelingende,
d.h. konstruktive Konfrontation
Nicht gelingende,
d.h. destruktive Konfrontation
Entwicklung der Beziehung Beschädigung oder Zerstörung von Beziehung
Ausdruck einer grundlegenden Wertschätzung Entwertung oder Beschämung
Bündelung der konfrontativen Energie auf einen zentralen Punkt Diffuses Räsonnieren
Genaues Einschätzen der Belastbarkeit und Lernfähigkeit des Gegenübers Über- oder Unterforderung des Gegenübers
Ausreichende Selbstsicherheit und deren angemessener Ausdruck Labiles Selbstwertgefühl
Klarheit des eigenen Standpunktes Nebulöses Drumherumrennen
Ablassen können von der Konfrontation, Fähigkeit, sich auch wieder anderen, positiven Seiten des Gegenübers zuzuwenden Sichverbeißen, verrennen oder rechthaberisch sein
Vermeiden von narzisstischer Selbstdarstellung und sadomasochistischen Mustern Narzisstische Kränkung und sadomasochistische Tendenzen
Spiegelung von konkretem Verhalten Produktion von Anmutungen und unangebrachten Schuldgefühlen
Klären und Respektieren von Grenzen und Andersartigkeit Übergriffiges und respektloses Vorgehen und Vorurteile

Welche Methoden, die klar in der Sache und einfühlsam wirken, stehen Supervisoren zur Verfügung?

Im Folgenden stelle ich verschiedene Methoden vor, die bei Konfrontationen Verwendung finden. Heinz Jürgen Kersting und Angelica Lehmenkühler-Leuschner führen verschiedene Strategien an, wie durch Konfrontation Bewegung in den supervisorischen Prozess kommt (1988, S. 120): mit Übertreibung, Spott, Entstellung, Sarkasmus, Witz, Nachahmung seiner Worte und des Verhaltens des Supervisanden. Sie weisen ausdrücklich darauf hin, dass mit diesen Methoden nur unter Wahrung der wohlwollenden Akzeptanz gearbeitet werden darf und ein Supervisor sich dabei niemals auf Kosten des Supervisanden profilieren darf.[2]

Als eine angenehmere, weniger blockadenanfällige Vorgehensweise sehen die Autoren die Verwendung von Humor an (1988, S. 119): "Humor und Witz (und kein Geringerer als Freud schrieb eine einleuchtende Studie über den Witz, wenngleich er selbst keine humorvollen Therapietechniken verwendete) stellen auf der einen Seite eine Form der Distanzierung dar, auf der anderen Seite öffnen sie im Lachen Raum für die Entspannung. Bestimmte Arten des Lachens (z.B. das "herzhafte Lachen") bedeuten für den ganzen Körper (der sich dann "schüttelt" vor Lachen) - ähnlich wie beim Orgasmus - ein Nachlassen der Anspannung. Im Lachen geschieht ein Stück Regression. Die Erfahrung der Regression kann Lernen ermöglichen. Das gemeinsame Lachen verbindet."

Heinrich Fallner führt außer der verbalen Vorgehensweise noch andere analoge Möglichkeiten auf, die die Bearbeitung von Themen unterstützen. Durch ausdrucksfördernde und erlebnisaktivierende Materialien und Medien lassen sich die zu bearbeitenden Situationen auch auf analoger Ebene darstellen und weiterentwickeln. Heinrich Fallner schreibt (1990, S. 275): "Kreative Mittel und Verfahren fördern das `In–Kontakt-Bringen` mit und das `Heben` von regressiven Empfindungen und Persönlichkeitsschichten, weil sie den analogen Teil der Persönlichkeit und Beziehungsdefinition stimulieren und ihm zum Ausdruck verhelfen. Sie stimulieren einerseits und reflektieren andererseits gleichzeitig ungesehene persönliche Erlebnisanteile." Heinrich Fallner weist darauf hin, dass der Einsatz von kreativen und erlebnisaktivierender Medien kontraktiert werden sollte. Daraus ergeben sich verschiedene Möglichkeiten für die Supervision: in aller Munde ist im Moment das Playtheater. Hierfür wird von Beratern in Zusammenarbeit mit einem Betrieb, einer Organisation ein Theaterstück entwickelt, das den Mitarbeitern von professionellen Schauspielern vorgeführt wird. Indem der Belegschaft ihre eigene Situation in humorvoller Weise vorgeführt wird, können diese eine Außenperspektive einnehmen, zu neuen Einschätzungen und damit auf andere Ergebnisse und Verhaltensweisen kommen als vorher. Diese Konfrontation zielt auf Humor ab und soll erstaunliche (Er)Folge(n) haben. Hannes Brandau und Wolfgang Schuers (1995) führen in ihrem Buch "Spiel- und Übungsbuch zur Supervision" (S. 55) eine Übung auf, in der das eingebrachte Problem von einer Untergruppe der Narren unter witziger, provokanter neuer Perspektive dargestellt wird.

Eine andere wichtige systemische Methode der Konfrontation sind die Fragen zur Möglichkeitskonstruktion. Dafür ein Beispiel: Der Supervisor befragt den Supervisanden: "Angenommen, Sie wollten es jetzt darauf anlegen, dass ihre Sekretärin das für sie problematische Verhalten wieder zeigt. Was müßten Sie tun? Und wenn ihr Kollege das wollte, müßte der etwas anderes tun oder dasselbe?" Diese Fragen unterstellen, dass der Supervisand das Verhalten der Sekretärin beeinflussen kann und dass es gleichzeitig die Möglichkeit geben könnte, dass es weitere Verhaltensweisen gibt. Mit hypothetischen Fragen werden dem Supervisanden gleichzeitig neue Sichtweisen und Erklärungsmodelle vorgestellt. Der Supervisand hat jedoch die Möglichkeit diese aufzugreifen oder zu verwerfen, ohne einen Beziehungsabbruch zu befürchten. Es geht nicht darum, fertige oder realistische Lösungen vorzugeben, sondern dem Supervisanden deutlich zu machen, dass er die Wahl hat, dass er neue Ideen und Sichtweisen entwickeln darf, um zu veränderten Lösungsmustern zu finden.

Die Arbeit mit der Videokamera sollte nicht vergessen werden. Auf diese Weise sieht sich der Supervisand in der Außenperspektive. Er wird auf diesem Weg mit seinen auffälligen Verhaltensmustern konfrontiert. Da dies der Supervisand häufig vermeiden möchte, wird es das größte Problem sein ihn für Videoaufnahmen zu motivieren.

Mit dieser kurzen Auflistung schließe ich die Liste der Methoden, die für einfühlsames Konfrontieren geeignet sind, in dem Bewusstsein, dass es noch weitere gibt.

Abschlussüberlegungen

Bei der Zusammenstellung der Literatur zu diesem Aufsatz musste ich feststellen, dass bei den Systemikern das Wort Konfrontation so gut wie gar nicht vorkam. Literatur zu diesem Thema ist hauptsächlich cirka 10 Jahre alt und von Nichtsystemikern geschrieben. Das hat mich zunächst irritiert. Im Laufe meiner Arbeit wurden mir die Standpunkte deutlicher. Überspitzt gesagt: ein Systemiker informiert eher als dass er konfrontiert und respektiert die anderen Haltungen. Der Supervisand ist der Fachmann seiner eigenen Schwierigkeiten und seiner Ressourcen. Insofern ist die systemischen Arbeitsweise respektvoll und ressourcenorientiert. Der Klient/Kunde ist emanzipiert und steht auf gleicher Stufe mit dem Supervisor. Dieses theoretische Modell ist in weiten Teilen anwendbar und wird von mir präferiert, wobei der Supervisor indirekt die mächtigere Stellung hat (vgl. S.13).

Was macht ein systemischer Supervisor, wenn er z.B. verärgert ist, seine Gefühle nicht mehr im Griff hat und dadurch eine Blockade hervorruft ? Schafft er es dann noch einen passenden Witz, oder eine Geschichte zu erzählen, etwa in der Art, dass er gestern einen Freund getroffen hat, der mit einer Frau verheiratet ist, die dasselbe Problem hatte, die wiederum ... Oder würde er sagen: Ich bemerke eine gewisse Unruhe in mir, könnte es sein, dass Sie mich konfrontiert haben, und was würde Karl-Heinz dazu sagen, wenn er jetzt hier wäre? Beim Schreiben bemerkte ich, dass ich mich mit meinen inneren Gefühls- und Gedankenabläufen als systemische Supervisorin zumindest von der Literatur her alleingelassen fühlte und in diesem Fall, als systemische Technik anerkannt, mit Ironie reagierte. Als hilfreicher stellten sich mir die analytisch orientierten Beiträge bei der Reflektion meines Standpunktes in Bezug auf Konfrontation dar. Um manche Prozesse genauer zu verstehen, war die analytische Sichtweise eine wichtige Ergänzung zur systemischen Herangehensweise. Trotzdem würde mich interessieren, welche aktuelle Haltung systemische Autoren zu diesem Thema haben.

Das Thema der Konfrontation im Zusammenhang mit der supervisorischen Haltung ist ein zentrales Thema in jeder Supervision und ich bin froh, mich damit etwas ausführlicher beschäftigt zu haben. Ich selbst ziehe aus den Überlegungen den Schluss, dass ich Konfrontationen in der Supervision nicht aus dem Weg gehen werde, ja sie sogar suchen werde. Mit-Gefühl! Als Systemikerin gehe ich davon aus, dass sich meine Landkarte so verändert hat und weiter verändern wird, dass es mir gelingen wird, immer erfolgreichere Konfrontationsstrategien zu realisieren.


Anmerkungen:

[1] Lehrsupervision unterscheidet sich meiner Ansicht nach von vielen Supervisionen darin, dass der Lernsupervi-sand in einer abhängigen Lage ist. Er braucht die Zustimmung des Lehrsupervisors für den Abschluss der Weiterbildung als Supervisor.

[2] Ich persönlich mußte während der Ausbildung eine negative Erfahrung diesbezüglich mit einem anerkannten Supervisor machen. Ich fühlte mich vor der gesamten Gruppe schlecht gemacht, was zur Folge hatte, dass ich negative Gefühle dem Supervisor gegenüber hatte. Seinen weiteren Vortrag konnte ich nur mit Mühe verfolgen Die Auswirkung dieses Vorfalls auf die Gruppe habe ich danach nicht untersucht, aber ich vermute, dass die Offenheit der TeilnehmerInnen ebenso verringert wurde.


Literatur

Brandau H., Schüers W. (1995): Spiel- und Übungsbuch zur Supervision, Salzburg, Otto Müller Verlag, S. 55, S. 136.

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Leuschner, G. (1990): Aspekte einer Konzeption von Lehrsupervision. In: Wolfgang Boettcher, Gerhard Leuschner (Hg.): Lehrsupervision, Beiträge zur Konzeptentwicklung, Aachen: Kersting.Verlag, S.110-1128.

Mittelsten Scheid, B.: Scham - ein verschwiegener Konflikt und seine Bedeutung für die Supervision in Gruppen. In Supervision Heft 23 / Mai 1993, Psychoanalytische Perspektiven, S.47-58.

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Titanic, Karicartoon 2001, Die Satire-Anthologie für 365 Tage, S.Gross, Büttner, Pfohlmann.


Autorin

Karin Müller


Veröffentlichungsdatum: April 2003


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