Systemische Organisationsentwicklung im Kindergarten

von Andre Peters (Mai 2002)

I. Zielsetzung und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Planung eines Organisationsentwicklungsprozesses auseinander. Klientin ist eine evangelische Kindertageseinrichtung mittlerer Größe.

Zunächst werden die Aktivitäten der Akquisitionsphase sowie das daraus resultierende Beratungsangebot beschrieben. Theoretische Grundlagen der Organisationsentwicklung schließen sich an. Die Arbeit endet mit einer Diskussion voraussichtlicher Erfolgsfaktoren des Beratungsprozesses.

II. Die Vorphase des Organisationsentwicklungsprozesses

Wie oben dargestellt, beginnt die Arbeit mit Ausführungen zur Vorklärung der Beratung. Der erste Abschnitt befasst sich mit Klientensystems, Erstkontakt und Akquisitionsworkshop. Anschließend werden Beobachtungen und Hypothesen der Akquisitionsphase beschrieben. Sie führen zu den inhaltlichen und prozessualen Eckpunkten des Beratungsangebotes.

1. Klientensystem und Beratungssystem

a) Das Klientensystem: Die Spiel- und Lern-Stube

Die zu beratende Klientin trägt das Kürzel SL, das für Spiel- und Lern-Stube steht. Aufgrund des vor kurzem geänderten Dienstleistungsangebotes wurde der Namenszusatz "& Regelkindergarten" ergänzt. Trägerin der SL ist die eine Evangelische Kirchengemeinde.

Der Kindergartenbetrieb der SL umfasst vier Gruppen mit jeweils 15 Kindern, die nach dem Modell der sozialen Integration Benachteiligter geführt werden. Vormittags werden Kindergartenkinder betreut, am Nachmittag ergänzt eine Hortunterbringung das Angebot.

In der Einrichtung sind acht Erzieher/innen sowie Ergänzungskräfte tätig. Geführt wird die SL von einer Kindergartenleiterin mit ihrer Stellvertreterin. Deren Vorgesetzter ist der Gemeindepfarrer. Wesentliche Entscheidungen des Kindergartens werden im Presbyterium der Kirchengemeinde gefällt. Der gemeindliche Kindergartenausschuss bereitet diese Entscheidungen vor. Mitglieder des Kindergartenausschusses sind der Pfarrer, mehrere Presbyter/innen sowie Interessierte aus der Gemeinde.

Im vergangenen Jahr wurde von Stadt und Kirchengemeinde für die SL eine neues Kindergartengebäude erstellt. Die im Erdgeschoss angesiedelten Räumlichkeiten sind großzügig und kindgerecht gestaltet. Im Ober- und Kellergeschoss hält die Kirchengemeinde verschiedene Gemeinwesenräume und einen Jugendraum vor.

Die SL erhielt ihre besondere Prägung in der über 20-jährigen Geschichte. In der Gründerzeit lag sie in einem sozialen Brennpunkt. Die Kirchengemeinde betrieb dort Sozialarbeit für benachteiligte Kinder. In den letzten Jahren wurde das Wohnumfeld verbessert, die Barackensiedlung aufgelöst und der Stadtteil saniert. Im neu erstellten Kindergartengebäude bietet die SL erstmalig öffentliche Kindergartenplätze an.

b) Die Kontaktaufnahme

Im telefonischen Erstkontakt fragt Pfarrer Scholz bei BEsO Organisationsberatung an. Er schildert die Situation des Kindergartens wie folgt:

Die SL wandelte sich im letzten Jahr von einer Einrichtung der Gemeinwesenarbeit zu einem vierzügigen Regelkindergarten mit Hort. Ein neues Haus wurde gebaut, der Personalbestand verdoppelt und Arbeitsstrukturen verändert. Im Gegensatz zur Vergangenheit steht die SL nun im Blickpunkt der Öffentlichkeit.

In Folge dieser Veränderungen wachsen die Probleme: Innerhalb des Teams entstehen Konflikte, die Mitarbeiter/innen beklagen Führungsdefizite und eine unklare Kompetenzverteilung und fordern Delegation von Verantwortung.

Pfarrer Scholz vereinbart mit BEsO einen einstündigen Workshop zur Auftragsklärung. Zusammen mit den Mitgliedern des Kindergartenausschusses, den pädagogischen Mitarbeiter/innen und der Leitung der Einrichtung soll die Möglichkeit einer Organisationsberatung geklärt werden.

c) Der Akquisitionsworkshop

Der Workshop ist in drei Phasen gegliedert. Nach dem wechselseitigen Kennenlernen wird der Beratungsbedarf sondiert. Den Abschluss bildet eine Vereinbarung der Zusammenarbeit.

Neben Pfarrer Scholz und den BEsO-Beratern sind folgende Workshopteilnehmer/innen erschienen: Herr Hammer und Frau Knaak als Vertreter von Kindergartenausschuss und Presbyterium, Frau Kamps als Einrichtungsleiterin, Frau Eggert als ihre Stellvertreterin sowie Herr Degen, Frau Buchmann, Frau Klaus, Frau Brandes und Frau Hinz als Erzieher/innen oder Ergänzungskräfte.

Der Einstieg in den Workshop erfolgt mit der Technik des 2. Futurs. Die Fragestellung lautet: "Stellen sie sich vor, ein Jahr ist vergangen. Der geplante Prozess ist erfolgreich abgeschlossen. Wie steht ihre Einrichtung da? Was hat sich positiv verändert?"

Die Beteiligten antworten sinngemäß: "Die Einrichtung hat den Ruf, dass die Kinder dort gut aufgehoben sind" (Frau Eggert), "Ich haben meine Platz in der Einrichtung wiedergefunden (Frau Kamps), "Ich habe wieder Spaß an der Arbeit, komme mit Freude hier hin und bin zufrieden" (Herr Degen, Frau Buchmann, Frau Brandes und Frau Hinz), "Der Kindergartenausschuss kann sich wieder seinen eigentlichen Aufgaben widmen, die Strukturen und Kompetenzen sind klar, jeder hat seinen Platz im Team und die Einrichtung wird als Teil der Evangelischen Kirchengemeinde wahrgenommen" (Herr Scholz, Frau Knaak sowie Herr Hammer).

An den Einstieg schließt sich eine Gruppenarbeit an. Die Teilnehmer/innen erhalten zwei Aufgaben: Sie sollen den Kindergarten so beschreiben, wie sie ihn jetzt erleben. Anschließend sollen sie ihre Wünsche für die Zukunft formulieren Die Gruppen werden entsprechend vorhandener Subsysteme gebildet: Presbyter und Pfarrer, Kindergartenleitung sowie die Erzieher/innen. Die Arbeiteinheit endet mit einer Ergebnispräsentation im Plenum.

Die erste Gruppe bestehend aus Presbyter/in und Pfarrer beschreibt ausschließlich die Ist-Situation, die sie mit dem Wort des Umbruchs kennzeichnet. Sie macht die Umbruchssituation daran fest, dass sich das Team noch nicht gefunden hat, eine undurchsichtige Leitungsstruktur und eine intransparente Konfliktsituation besteht, die durchgeführte Supervision erfolglos war und die Einrichtung nicht genügend Konfliktlösungspotential besitzt, obwohl die Mitarbeiter/innen viel Herzblut in ihre Arbeit stecken. Für sie ist die Machtfrage ebenso wenig geklärt wie die Frage nach den pädagogischen Freiräumen. Ihnen fehlt es an einer Präsentation des Kindergartens als kirchlicher Einrichtung.

Die Erzieher/innen kennzeichnen die Ist-Situation mit mangelnder Eigenmotivation, fehlender Gradlinigkeit und ungenügender Kommunikation zwischen Teammitgliedern und Team und Leitung. Die Kommunikation findet in einem sehr angespannten Klima statt und ist von Misstrauen, Unsicherheit und Ängsten geprägt. Die Gruppe wünscht sich Zufriedenheit, Diskussionsbereitschaft und mehr Eigenverantwortung. Statt gegeneinander soll miteinander gearbeitet werden.

Die Einrichtungsleitung präsentiert ausschließlich Ist-Ergebnisse. Nach ihrer Einschätzung entstehen die Konflikte durch die unterschiedlichen Erwartungen von Trägervertretern, Erzieher/innen und Eltern. Sie fühlen sich als Leitung ausgegrenzt und beschreiben, dass sich die Mitarbeiter/innen je nach eigener Stimmungslage weniger oder mehr engagieren.

In der anschließenden Plenumdiskussion wird nach Gemeinsamkeiten der Situationsbeschreibungen gesucht. Das Klientensystem verständigt sich auf folgende Diagnose der Ist-Situation: Probleme treten innerhalb des Erzieher/innenteams, zwischen Team und Leitung und zwischen den Leitungsebenen Kindergartenleitung, Kindergartenausschuss und Pfarrer auf. Die Probleme sind personeller und struktureller Art. Strukturprobleme ergeben sich aus Unklarheiten in den Stellenaufgaben und ungeregelten Entscheidungskompetenzen. Weiterhin ist die Kommunikationsstruktur ungeklärt. Es fehlt an Zeiten für Gespräche und Absprachen.

An die Diagnose schließt sich ein Kurzreferat zu den Elementen systemischer Organisationsentwicklung an. Nach anschließender Diskussion erteilt das Klientensystem BEsO einen Beratungsauftrag. Für den o. g. Teilnehmerkreis wird ein erster Workshoptermin vereinbart. Zu Inhalten und Struktur des Organisationsentwicklungsprozesses legt BEsO ein Angebot vor.

2. Beraterwahrnehmungen und Schlussfolgerungen aus der Akquisitionsphase

a) Beobachtungen und Hypothesen

Die ersten Kontakte zum Klientensystem kommen über Pfarrer Scholz zustande. In zwei Telefongesprächen gibt er eine knappe und klare Beschreibung der Problemsituation. Er wirkt sachbezogen, lösungsorientiert, zielsicher und entscheidungsfreudig. Innerhalb einer Woche ist der Termin des Akquisitionsworkshops realisiert. Bis dahin sind die Betroffenen eingeladen. Kindergartenausschuss und Presbyterium haben das Beratungsbudget bewilligt.

In der Anfangsphase des Akquisitionsworkshops ist die SL als Gesamtsystem kaum wahrnehmbar. Im Vordergrund stehen die drei Teilsysteme Pfarrer / Kindergartenausschuss, Erzieher/innen und Kindergartenleitung. Die Subsystemmitglieder sitzen nebeneinander. Die Stimmung wirkt gedrückt, die Teilnehmer/innen schweigen. Zehn Minuten nach vereinbarter Startzeit ergreift Pfarrer Scholz das Wort.

Die Vorstellungsrunde fällt wortkarg aus. Bei den Subsystemen "Kindergartenausschuss" und "Erzieherinnen" werden die Antworten der Befragten von den nachfolgenden Gruppenmitgliedern bekräftigt. Beide Subsysteme erscheinen homogen und stark. Das Leitungssystem wirkt schwach, defensiv und verschlossen. Die Aussagen von Leiterin und Stellvertreterin divergieren.

Die meisten Wortbeiträge sind ichbezogen. Der Fokus liegt auf der Binnenperspektive des jeweiligen Subsystems. Die Erzieher/innen sprechen mit der Forderung nach mehr Arbeitszufriedenheit ein emotionales Thema an. Die Mitglieder des Kindergartenausschusses fokussieren dagegen auf sachlich strukturelle Aspekte sowie die Arbeitseffizienz der Einrichtung.

Nach der Einführung der Gruppenarbeit nehmen die Prozessbeteiligten zügig ihre Tätigkeit auf. Entgegen der vorgesehenen Zuordnung arbeitet Pfarrer Scholz im Kindergartenausschuss mit. In ihm als auch in der Gruppe der Erzieher/innen wird intensiv diskutiert und geschrieben, im Leitungsteam herrscht dagegen lange Schweigen und Ratlosigkeit.

Herr Hammer stellt die Gruppenergebnisse des Kindergartenausschusses vor. Der Fokus liegt auf den Defiziten der Ist-Situation. In seiner Beschreibung verwendet er zahlreiche Negationen. Zur Soll-Situation werden keine Notizen präsentiert. Herr Hammer beschreibt sie global mit den Worten "Beseitigung der Defizite". Die einzig positive Formulierung bezieht sich auf das Engagement der Erzieher/innen. Es entsteht der Eindruck, dass der Kindergartenausschuss zwischen aggressiven Appellen und Resignation schwankt. Inhaltliche Aussagen wie "Sorgt dafür, dass die Einrichtung endlich wieder läuft" und "Wir wissen nicht, was wir als Kindergartenausschuss noch tun sollen", beschreiben die Ambivalenz.

Herr Degen präsentiert die Ergebnisse der Erzieher/innen. "Mangelnde Motivation und Kommunikation" sind die Schlüsselbegriffe der Ist-Analyse. "Zufriedenheit, Diskussionsbereitschaft und Eigenverantwortung" kennzeichnen die Sollsituation. Das Team wirkt selbstbewusst und sicher. Die Ausführungen werden von den anderen Gruppenmitgliedern lebhaft ergänzt. Ihre Unzufriedenheit wird deutlich. Dennoch besteht Einigkeit, dass die eigenen Interessen engagiert vertreten werden sollen.

Frau Eggert stellt die Ergebnisse des Leitungsteams vor. Sie scheint für Frau Kamps zu sprechen, die sich selbst aus der Kommunikation zurückgezogen hat. Sie analysiert, dass "Konflikte durch unterschiedliche Erwartungen entstehen". Die Aussage wirkt wie eine Erklärung auf Metaebene. Die sachliche Diagnose soll die persönlichen Verletzungen überspielen. Nachfolgend berichtet sie über die "Ausgrenzung der Leitung". Ohnmacht und Verzweiflung der Leiterin werden spürbar. Der abschließende Verweis auf das "stimmungsabhängige Erzieher/innenengagement" wirkt anklagend.

Die gruppendynamische Situation des Klientensystems lässt sich mit folgendem Bild beschreiben: Die beiden Subsysteme Kindergartenausschuss und Erzieher/innen stehen sich im Konflikt gegenüber. Zwischen ihnen Frau Kamps, verantwortlich für Ordnung und Frieden. Frau Eggert fungiert als abseits stehende Dolmetscherin. Die Kommunikation zwischen beiden Blöcke läuft über Frau Kamps, deren Botschaften durch Frau Eggert überbracht werden.

In der Endphase des Workshops einigen sich alle Beteiligten zügig auf eine gemeinsame Ist-Diagnose. Die Parteien signalisieren Bereitschaft, sich auf eine Konfliktbearbeitung einzulassen. Uneinigkeit herrscht in der Einschätzung, ob strukturelle Fragen oder Beziehungsaspekte zuerst thematisiert werden soll. Das Problem wird gelöst, indem das Beratersystem die Entscheidung übernimmt.

b) Der im Angebot vorgesehene Beratungsprozess

Die angebotene Prozessbegleitung umfasst drei ganztägige Arbeitstreffen, an denen der Personenkreis des Akquisitionsworkshops mitwirkt. Das Beratungssystem entwickelt eine neue Aufgabenverteilung (strukturelle Dimension), optimiert die Kooperation zwischen den Subsystemen (personelle Dimension) und richtet das Klientensystem auf eine gemeinsame Vision aus (Leitbild).

Im Rahmen der Aufgabenverteilung führen die Beteiligten eine Analyse der Ist-Situation durch. Das Klientensystem ermittelt, wer welche Aufgaben wahrnimmt, welche Informationen erhält, wie Entscheidungen gefunden und Ressourcen genutzt werden. Anschließend überprüfen die Workshopteilnehmer/innen die Wirksamkeit der Ist-Struktur: Welche Dienstleistungen erbringt das Klientensystem, welche Probleme löst es, welche Ideen findet es. Zum Abschluss werden die angezielten Ergebnisse bestimmt. Die dazu nötigen Aufgaben werden neu verteilt.

Der zweite Workshoptag dient der Optimierung der Zusammenarbeit. Die Beteiligten erheben, wer mit wem zusammenarbeitet und wie die Zusammenarbeit ausgestaltet ist. Die Beschreibung der Ist-Situation legt Konflikte offen, benennt bürokratische Erstarrungen, ermittelt Informationsbarrieren und fehlende Strukturen. Anschließend werden die Ressourcen des Klientensystems aktiviert: Die Workshopteilnehmer/innen tragen strukturelle Rahmenbedingungen, Verhaltensweisen, Spielregeln, Rollenverteilungen und Kulturelemente einer erfolgreichen Kooperation zusammen. Aus der Ist-Analyse und den positiven Vorerfahrungen wird ein Maßnahmenkatalog zur Optimierung der Zusammenarbeit entwickelt.

Der Beratungsprozess endet mit der Entwicklung einer gemeinsamen Zukunftsvision. Das Klientensystem sammelt religiöse Grundlagen, handlungsleitende Werte, besondere Kompetenzen, wesentliche Konzeptelement sowie zukünftige Herausforderungen. Die Binnenperspektive wird durch Visionen der Kinder, der Eltern, der Kirchengemeinde, der Stadt und der regionalen Öffentlichkeit ergänzt. Anschließend werden die Ergebnisse in Eckpunkten eines zukunftsweisenden Leitbildes zusammengefasst und dessen Umsetzung geplant.

III. Alternative Gestaltungsmöglichkeiten der Organisationsentwicklung

In Teil drei der Arbeit werden theoretische Grundlagen der Organisationsentwicklung zusammengetragen. Sie sind auf das geplante Projekt der Spiel- und Lern-Stube Bad Kreuznach bezogen.

Der erste Abschnitt befasst sich mit den Inhalten der Beratung. Die im Angebot geschilderten Problembereiche Aufgabenteilung, Zusammenarbeit und Visionsentwicklung werden analysiert.

Die theoretischen wie praktischen Fragen des Beratungsprozesses werden im zweiten Abschnitt thematisiert. Neben der Prozessarchitektur erfolgt eine Auseinandersetzung mit verschiedenen Beratungsinterventionen.

1. Beratungsinhalte

a) Aufgabenteilung

Aufgaben lassen sich als zu erfüllende Handlungsziele definieren. Durch physische oder geistige Aktivitäten eines Aufgabenträgers wird eine zu erbringende Sollleistung verwirklicht.

Im Rahmen der organisatorischen Aufgabenanalyse wird die Oberaufgabe eines Systems in Teilaufgaben gegliedert. Dies geschieht in den Phasen Vor-, Haupt- und Teilstudie. Die Vorstudie dient der Analyse der Marktaufgabe. In der Hauptstudie werden die Aufgaben der Subsysteme Erzieher/innen, Leitung und Kindergartenausschuss bestimmt. Die Teilstudien ermitteln die Aufgaben der einzelnen Aufgabenträger/innen.

Der Aufgabenanalyse liegen verschiedene Analysekriterien zugrunde. Untersucht wird, welche Tätigkeit (Verrichtung) an welchen Menschen oder Gegenständen (Objekten) durch welche Personen (Aufgabenträger) mit welchen Sachmitteln, unter Nutzung welcher Informationen, an welchen Orten, zu welchen Zeiten und zu welchen Zwecken vollzogen werden.

Die ermittelten Aufgaben lassen sich nach verschiedenen Gliederungskriterien differenzieren. Unter Berücksichtigung des Ranges werden Leitungs- und Ausführungsaufgaben unterschieden. Eine Differenzierung hinsichtlich der Phase ermöglicht eine Trennung in Planungs-, Realisierungs- und Kontrollaufgaben. Nach der Beziehung zum Unternehmenszweck wird zwischen Leistungserbringungsaufgaben und mittelbaren Aufgaben unterschieden.

Nach der Aufgabenanalyse erfolgt die kritische Würdigung. Stärken und Schwächen der Aufgabenteilung werden diagnostiziert. Fehlende Aufgaben und eine mangelhafte Abstimmung mit den Elementen Aufgabenträger, Sachmittel und Information werden gesammelt. Die Übereinstimmung mit der unternehmerische Situation und der Einrichtungsstrategie wird geprüft.

Im Rahmen der Aufgabensynthese erfolgt eine Bündelung der Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen. Stellenaufgaben werden zu Bereichsaufgaben zusammengefasst, die wiederum in die Gesamtaufgabe der Organisation münden.

Aufgabenanalyse und –synthese erfolgen in den Vor-, Haupt- und Teilstudien auf Basis eines Phasenzyklussees. Nach der Klärung des Auftrags werden Daten erhoben, analysiert, gewürdigt, neue Lösungen entworfen und über die zu realisierenden Alternativen entschieden.

Verschiedene Erhebungs-, Darstellungs- und Bewertungstechniken unterstützen die Organisationsarbeit. Informationen werden Dokumenten entnommen, in Interviews erfragt, im Verhalten beobachtet oder im Laufe eines Arbeitstages selbst aufgeschrieben. Die Darstellung der Aufgaben erfolgt in Organigrammen, Funktionendiagrammen oder Stellenbeschreibungen. Mit Hilfe des Punktwertverfahrens oder der ABC-Analyse werden die alternativen Organisationsvarianten bewertet.

b) Zusammenarbeit

Die oben ausgeführte Teilung von Aufgaben führt zu Spezialisierungen zwischen Aufgabenträgern und Subsystemen. Durch koordinierende Maßnahmen werden die interdependenten Einzelaktivitäten aufeinander abgestimmt. Sie richten die Aktivitäten auf die relevanten Systemziele aus.

Verschiedene Koordinationsarten existieren: Hinsichtlich der zeitlichen Festlegung wird die permanente Koordination von der Einzel- oder Sonderkoordination unterschieden. Koordination kann durch Vorkopplung (Feed-forward-Koordination) als auch durch Rückkopplung (Korrektur-, Ad-hoc- oder Feed-back-Koordination) erfolgen. Vertikale Koordination stimmt unterschiedliche Hierachieebenen miteinander ab, horizontale Koordination erfolgt auf einer Ebene.

Der Koordinationsbedarf wird durch orginäre Koordinationsträger, die Führungskräfte gedeckt. Zur Entlastung orginärer Koordinationsorgane erfolgt häufig eine Delegation an derivative Koordinationsträger, an Kollegien und Projektgruppen.

Koordinationsinstrumente sind personenorientiert, technokratisch oder strukturell ausgerichtet. Personenorientierte Koordination erfolgt durch persönliche Weisung oder Selbstabstimmung. Bei technokratischen Koordinationsinstrumenten werden Pläne oder Verfahrensanweisungen (Programme) eingesetzt. Leitungshilfsstellen (Stabsstellen) dienen der strukturellen Koordination.

c)Visionsentwicklung

Eine Vision ist ein Bild der Zukunft, die es zu gestalten gilt. Sie verdeutlicht, wohin sich eine Einrichtung entwickeln will und wie sie sein wird, wenn sie dieses Ziel erreicht hat.

Senge unterscheidet beim "Aufbau einer gemeinsamen Vision" die Vision im engeren Sinne von Wertvorstellungen, Mission und Zielen. Die Vision ist ein detailliertes, plastisches Bild, das den Beteiligten Orientierung bietet. Wertvorstellungen sind auf jene Verhaltensweisen bezogen, die auf dem Weg zur Vision handlungsleitend sind. Die Mission beschreibt, wem eine Organisation dient und aus welchem Grunde sie existiert. Ziele benennen Meilensteine, die auf dem zur Vision zu erreichen sind.

Visionen können mittels unterschiedlicher Strategien entwickelt werden. In autoritären Organisationen setzt die Leitung die Vision fest und verkündet sie. In autokratischen Einrichtungen übernimmt die Leitung die Aufgabe, die Mitarbeiter/innen von der eigenen Vision zu überzeugen. Unternehmensleitungen mit einem ansatzweise partnerschaftlichem Führungsstil testen die eigene Vision. Sie prüfen, ob die Mitarbeiter/innen von der Leitidee überzeugt sind. Eine überwiegend kooperative Führung erfolgt, wenn die Leitung Rückmeldungen über die persönlichen Visionen der Mitarbeiter/innen einholt. Im Idealfall gehen die individuellen Visionen der Einzelnen in die Gesamtvision der Organisation ein.

Eine systemische Betrachtung von Visionen verdeutlicht, dass sie Konstruktionen der eigenen Wahrnehmung sind. Sie werden im laufenden Prozess erstellt, sind aus der Vergangenheit entstanden und verändern sich in der Zukunft. Es ist sinnvoll, sich mit vorläufigen Entwürfen zu begnügen, Unschärfen auszuhalten und die Brauchbarkeit der Vision in der Praxis zu überprüfen.

2. Beratungsprozess

a) Architektur des Beratungsprozesses

Systemische Beratungsprozesse durchlaufen verschiedene Phasen. König/Volmer unterscheiden die Orientierungs-, Klärungs-, Veränderungs- und Abschlussphase. Die Phase der Orientierung dient der Ermittlung von Beratungsinhalten und Rahmenbedingungen. In der Klärungsphase wird die Problemsituation analysiert. Die Phase der Veränderung ermöglicht, neue Lösungen zu entwickeln. In der Abschlussphase werden die Ergebnisse in Kontrakten abgesichert. Umsetzung, Erfolgskontrolle und Abweichungsanalyse führen zu neuen Veränderungsprozessen.

Königswieser/Exner definieren sechzehn zentrale Architekturelemente von Großprojekten. Für die Organisationsentwicklung der SL sind einige davon relevant: Ein Projekt muss mit einem klaren Kontrakt, mit klaren Projektrollen und einer definierten Projektdauer beginnen. Die Diagnose der Organisation dient der Orientierung von Klientensystem und Beratern und liefert Basisinformationen für Hypothesen und Interventionen. In Abhängigkeit vom Projektverlauf kann es sinnvoll sein, eine Steuergruppe sowie verschiedene Subprojekte einzurichten. Im Projekt selbst ist die Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber, der internen Projektleitung, den Schlüsselpersonen und den Betroffenen zu gestalten. Mit Coachingmaßnahmen können Ressourcen Einzelner ausgebaut werden. Während des Projektes erfolgen mitlaufende Evaluationen. Die Interventionen sind im Beratersystem abzustimmen und ihre Wirkung ist zu reflektieren.

Organisationsentwicklungsprojekte münden idealerweise in eine Lernende Organisation. Senge definiert fünf Lerndisziplinen: Personal Mastery schafft eine Kultur, in der alle Organisationsmitglieder ermutigt werden, sich in Richtung ihrer individuellen Ziele weiterzuentwickeln. Mentale Modelle führen zu einer Auseinandersetzung mit den inneren Bilder und lassen deren Wirkung auf das eigene Handeln erkennen. Die gemeinsame Vision ist ein kollektives Leitmodell, das alle Mitglieder zu zielorientiertem Handeln motiviert. Im Teamlernen werden neue Kommunikationsformen entwickelt, die Synergieeffekte ermöglichen. Das Systemdenken fördert das Verständnis für komplexe und dynamische Zusammenhängen und liefert Erkenntnisse, wie in ihnen erfolgreich gehandelt werden kann.

b) Beratungsinterventionen

Interventionen lassen sich als Maßnahmen beschreiben, mit denen auf der Basis von Hypothesen das Verhalten eines sozialen Systems beeinflusst wird. Interventionssystematiken orientieren sich an den Beratungsinhalten oder am Beratungsprozess. Nachfolgend werden einige Interventionen aus den Bereichen Analogien, Visualisierungen und der Visionsarbeit näher betrachtet.

Systemische Berater/innen setzen verschiedene Arten analogerInterventionen ein. Der Begriff der Analogie geht auf die Watzlawick’sche Kommunikationstheorie zurück. Er unterscheidet digitale und analoge Kommunikation. Die digitale Kommunikation erfolgt verbal und direkt. Sie verwendet Worte, die eine feste Bedeutung besitzen. Analogien sind mittelbarer und stärker handlungsbezogen. Sie beziehen Gegenstände, Zeichen und Gesten in das Kommunikationsgeschehen ein.

Zu den analogen Interventionen zählt das Arbeiten mit Bildern, Symbolen und Methapher. "Ich und mein Unternehmen" oder "Unsere Firma im Jahr 2000" sind typische Einstiegsthemen, die einzeln oder gemeinsam gemalt werden. Die Aufgabenstellung, ein Symbol für die Unternehmung zu finden, dient der losgelösten Assoziation. Nebulöse oder heikle Problemstellungen sind in analoger Form leichter thematisierbar. Die Deutungen der Betroffenen liefern Anhaltspunkte für eine anschließende Problembearbeitung. Eine typische Fragestellung für die Arbeit mit Methaphern lautet, "Stellen Sie sich vor, Ihre Organisation wäre ein Raumschiff o.ä ...

Visualisierungen verfolgen das Ziel, Problemsituationen sinnlich wahrnehmbar darzustellen. Dies kann mit Metaplankarten, Stühlen, Spielfiguren oder ähnlichem erfolgen. Ausgangsbasis ist die Beschreibung der Problemsituation. Die relevanten Akteure werden bestimmt und die zu bearbeitende Fragestellung festgelegt. Nähen und Distanzen werden abgebildet und Subsysteme dargestellt. Mit Schachfiguren können den Akteuren bestimmte Rollen zugewiesen werden. Bei der Skulpturarbeit erfolgt die Visualisierung mit Personen. Sie werden im Raum positioniert, erhalten eine bestimmte Körperhaltung, vollziehen eine Geste und sprechen einen ihnen zugeordneten Satz nach. Die Erfahrungen der Akteure werden anschließend ausgetauscht und reflektiert.

Zu den Methoden der Visionsarbeit zählen die Technik des zweiten Futurs und die Zukunftswerkstatt. Die Fragestellung der Futur-Zwei-Technik lautet: "Stellen sie sich vor, sie sind im Jahre 200x und alle ihre Visionen und Wunschträume sind in Erfüllung gegangen. Wie steht ihr Unternehmen jetzt da?" Durch das fiktive, in die Zukunft vorverlegte Interview wird ein plastisches Bild erzeugt, das konkrete Ansatzpunkte zur Ausgestaltung der Vision liefert.

Eine weitere Methode zur Visionsentwicklung ist die Zukunftswerkstatt. Sie erfolgt in den Phasen kritische Würdigung, Ideensammlung und Umsetzungsplanung. Während der Kritikphase werden die relevanten Visionsbereiche gesammelt. Die eigentliche visionäre Arbeit erfolgt in der Phantasiephase. Kreativitätstechniken unterstützen die Ideenfindung. Den Abschluss bildet die Verwirklichung. Sie dient der detaillierten Zielplanung.

IV. Erfolgsfaktoren der Organisationsentwicklung

Im vierten Teil der Arbeit fließen die Ausführungen zur Vorklärung der Organisationsentwicklung mit den theoretischen Erörterungen über Beratungsprozess und Beratungsinhalte zusammen.

Auf der Basis beider Grundlagen werden Erfolgsfaktoren der drei Workshops abgeleitet.

1. Erster Workshop: Aufgabenteilung

Der Auftaktworkshop verfolgt das Ziel, die bestehende Aufgabenteilung zu analysieren. Daraus ist eine zukunftsfähige Kompetenzgliederung zu entwickeln.

Die erste Phase dient der Problemklärung. Zunächst ist ein Vertrauensklima zu schaffen, damit die Konfliktparteien wieder zusammenarbeiten können. Analoge Interventionen erleichtern den Einstieg. In den Segmenten Aufgabenanalyse, kritischer Würdigung und Aufgabensynthese wird die Problemklärung fortgeführt. Informationen über die verschiedenen Arten von Aufgaben sowie Kriterien zur Aufgabenanalyse erleichtern den Einstieg in die Thematik.

In der Veränderungsphase erfolgt eine Verständigung über den zukünftigen Unternehmenszweck. Eine gemeinsame Sicht der Einrichtungsaufgabe unterstützt das Teamlernen. Sie dient im weiteren Prozess als Evaluationskritierium.

Nach der Synthese der Teilbereichsaufgaben beginnt die Abschlussphase. Die zukünftige Zusammenarbeit wird Kontrakten vereinbart. Die Berater haben ihre Allparteilichkeit zu wahren und müssen auf überprüfbare Ergebnisse drängen.

2. Zweiter Workshop: Zusammenarbeit

Ziel des mittleren Workshops ist es, die vorhandenen zwischenmenschlichen Konflikte zu bearbeiten. Die Konfliktursachen müssen nachhaltig beseitigt werden.

In der Klärungsphase werden die verschiedenen Problemfelder herausgearbeitet. Die Beteiligten des Konfliktes, seine Entstehung, seine Ursachen und sein Verlauf sind Gegenstand der Diagnose. Coachingmaßnahme helfen bei individuellen Problemen. Provokantere Interventionen fördern die Öffnung der festgefahrenen Situation. Sie führen zu einer kontroversen und selbstkritischen Auseinandersetzung und ermöglichen Verhaltensveränderungen.

In der Veränderungsphase werden neue Lösungen erarbeitet. Planung und Kontrolle, horizontale und vertikale Kommunikationsformen, Weisungen, Selbstabstimmungen, Pläne und Programme müssen neu gestaltet werden. Kollegien und Projektgruppen unterstützen Zusammenarbeit und Teamlernen.

In der Abschlussphase wird die Umsetzung vereinbart. Zu klären ist, wie mit zukünftigen Kommunikationsstörungen und Kontraktabweichungen umzugehen ist.

3. Dritter Workshop: Visionsentwicklung

Der letzte Workshop verfolgt das Ziel, mit allen Prozessbeteiligen ein gemeinsames Leitbild zu entwickeln. Die Vorstellung der Kinder, Eltern und der relevanten Öffentlichkeit ergänzen die Modell.

In der Klärungsphase werden vorhandene Werte, Kompetenzen und Konzeptelemente zusammengetragen. Die Ergebnisse erfahren in der Kritikphase der Zukunftswerkstatt ihre Würdigung.

Die Phase der Veränderung beginnt mit der Vision im engeren Sinne. Zum Einstieg bietet sich die Technik des zweiten Futurs an. In grundlegenden Wertvorstellungen und der Zweckbestimmung der Einrichtung wird die Vision konkretisiert. Analoge Interventionsverfahren, wie das Arbeiten mit Bildern und Metapher unterstützen die plastische Ausgestaltung der Vision. Die Integration aller Einzelinteresse ist der wesentliche Erfolgsfaktor der Veränderungsphase.

Die Umsetzungsplanung führt zu konkreten Meilensteinen, die auf dem Weg zur Vision erreicht werden sollen. Eine klare Benennung von Arbeitsaufträgen und Verantwortlichkeiten sichern die Wirkung der Vision im Alltag.


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Der Autor

Andre Peters

  • Andre Peters ist Diplom-Kaufmann, Diplom-Organisationsberater und ausgebildeter Controller mit mehrjähriger Berufserfahrung als Organisationsreferent und Geschäftsführer einer sozialen Einrichtung.
  • Seit 2000 gehört Herr Peters zum Team der contec GmbH – Unternehmensberatung für das Gesundheitswesen und die Sozialwirtschaft. Schwerpunktthemen seiner Beratungstätigkeit sind das strategische und operative Controlling sowie die Begleitung von Veränderungsprozessen. Er ist Mitbegründer des BesO-Beraternetzwerkes.


Veröffentlichungsdatum: 20. Mai 2002


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