Systemische Organisationsentwicklung in der IT-Branche

von Annette Rawert (September 2001)


An (der) Stelle eines Vorwortes

Ein Schmetterling schlägt irgendwo mit den Flügeln und setzt damit einen nicht umkehrbaren und unvorhersagbaren Prozess in Gang.

Etwas ist für immer verändert.

Die winzige Bewegung wird ihre Umgebung beeinflussen, einen Windhauch hervorrufen, und durch die Kette von Ereignissen, zu der diese Bewegung gehört, wird sie zu enormen Proportionen heranwachsen können, indem sie weiterhin mit ebenso unwiderruflichen, unvorhersagbaren Ereignissen zusammenwirkt.

Auf diese Weise kann der kleine Schmetterling, der von einem Blatt abhebt, irgendwann in der Zukunft, in einem anderen Erdteil, einen Sturm verursachen.

(aus: Der Schmetterlingseffekt, S. 129f)


Inhalt

1. Eine Auftragsanfrage und ihre Wirkungen auf die Beraterin

2. Zur Selbstorganisation und Selbstreferentialität von Systemen

3. Der Auftraggeber und seine Organisation

4. Der Auftragsinhalt

5. Zur Situation des Kundensystems aus der Beobachtung der Berater

6. Der Beratungsprozess

6.1 Die Vorbereitungsphase
6.1.1 Motiv- und Zielklärung für das 'Event 2000'
6.1.2 Einblenden der relevanten Umwelt "Mitarbeiter"
6.1.3 Beobachtungen der Berater innerhalb der vorangegangenen Arbeitsphasen
6.1.4 Hypothesen der Berater
6.1.5 Vereinbarung der Ziele des 'Event 2000'
6.1.6 Vereinbarung des 'Event-Programms'
6.1.7 Planung der Teamrallye

6.2 Verlauf und Ergebnisse des 'Event 2000'
6.2.1 Verlauf
6.2.2 Beobachtungen der Berater in Bezug auf den Prozess
6.2.3 Ergebnisse der Workshopgruppen
6.2.4 Beobachtungen der Berater
6.2.5 Hypothesen der Berater
6.2.6 Vereinbarungen der Eventteilnehmer
6.2.7 Beobachtungen der Berater in der letzten Phase des 'Event 2000'
6.2.8 Hypothesen der Berater

6.3 Weiterer Verlauf des Beratungsprojektes

7. Abschließende Betrachtungen der Beraterin

8. Literatur


1. Eine Auftragsanfrage und ihre Wirkungen auf die Beraterin

Ende Dezember 1999 wurde das BEsO-Netzwerk von einem Frankfurter IT-Unternehmen angefragt, die Vorbereitung eines internen Workshopwochenendes mit Event-Charakter (Arbeitstitel 'Event 2000') zu moderieren. Zusammen mit einem Kollegen übernahm eine Partnerin von BEsO den Auftrag. Geleitet wurde sie dabei von einem Bündel an Motiven, von denen einige hier genannt werden, um etwas von der Dynamik zum Ausdruck zu bringen, die sich im Prozess der Akquise auf Seiten der Beraterin entwickelte:

Als Beraterin entdeckte und deutete sie für sich Parallelen zu den von ihr bereits häufig organisierten und durchgeführten GruppenleiterInnen-wochenenden, Kinderferienfreizeiten, Familienwochenenden, Seminaren für ErzieherInnen ...

So fremd ihr das Agieren in einer Profit-Organisation bis dahin war, brachte sie doch einen Koffer voll Moderations-, Methoden- und Handlungskompetenz mit und deutete sich diese Ressourcen als eine sichere Plattform für ihr Wirken in der noch unbekannten Welt.

(Unabgesprochen erschienen ihr Kollege und sie dann auch zum ersten Beratungstag in für sie ungewohnt schickem Outfit, um in der erwarteten Kultur des zu beratenden Unternehmens angemessen gekleidet zu sein. Die Kostümierung funktionierte und trug ihren Teil dazu bei, dass sie sich als Beraterin fühlte und vom Kundensystem auch als solche identifiziert und angesprochen wurde. Ein Teil des Honorars wurde zudem in die Anschaffung zusätzlicher Arbeitskleidung investiert, da sie davon ausging, dass zur Kultur des Kundensystems die äußere Abwechslung, die variierende Ver-Kleidung zählen würde.)

2. Zur Selbstorganisation und Selbstreferentialität von Systemen

Bereits in der Akquise, der Phase der Aushandlung und Klärung, ob es zu einer Auftragsvereinbarung zwischen Beraterin und Kunden kommt, wenn ja zu welcher und zu welchen Bedingungen, sieht sich die Beraterin in einen neuen Kontext gestellt und bezieht sich auf diesen. Sie trifft neue Unterscheidungen zwischen sich und ihrer Umwelt, konstruiert sich mittels dieser Unterscheidungen ihre Wirklichkeit neu. Sie er-denkt, er-redet sich die Änderungen, die sie an sich wahrnimmt. Wie sie dies tut ist abhängig von ihren Vorerfahrungen, ihren Geschichten, die sie erlebt, die sie sich erzählt hat, ihrer Kultur. Sie steuert und reguliert sich selbst, wenngleich sie natürlich viele Botschaften anderer in sich trägt und gelernt hat, auf Signale von außen zu achten. Wie sie diese Botschaften deutet und die Signale wahrnimmt und auf sie reagiert, entscheidet sie selbst. Sie agiert selbstbezüglich (selbstreferentiell).

Ganz ähnlich verhalten sich Organisationen. Sie definieren sich über ihre Abgrenzung zu anderen Systemen, indem sie Unterscheidungen zwischen sich und ihren Umwelten treffen. Anders als bei der Beraterin, die eine Solo-Organisation, ein einzelnes psychisches System ist, die auf anderer Leut's Meinungen und Unterscheidungen pfeifen könnte, sind es in einer zwei- und mehrköpfigen Organisation alle Beteiligten, die sich auf bestimmte Formen des Unterscheidens verständigt haben, sich ihre gemeinsam Ordnung schaffen, ihre Organisation.

Nach außen hin können Strukturen und Funktionen sichtbar werden, die sich scheinbar so oder so ähnlich in vielen Organisationen wiederfinden. Aber sie sind eben immer nur 'so ähnlich', nie das Gleiche, denn jede Organisation (jedes System) beschreibt, entwirft, erprobt, kultiviert für sich, wie sie ihre Strukturen und Funktionen - selbst wenn sie ihr von außen aufgesetzt sind - verstehen, gestalten, ausfüllen, leben will.

Maturana und Varela sprechen davon, dass sich das System (die Organisation) selbst organisiert. Luhmann bezeichnet die Fähigkeit jedes lebendigen Systems, einen Bezug zu sich selbst in Abgrenzung zur Umwelt herzustellen, als Selbstreferentialität. Die Grenzen des Systems gewinnen dabei insofern an Bedeutung, da sie als vom System selbst festgelegte Grenzen darüber entscheiden, ob ein offenes (relativ durchlässiges) oder geschlossenes (relativ undurchlässiges) System vorliegt. (Die o.g. Beraterin betrachtet sich selbst als durchaus offenes System, noch unentschieden, ob für zukünftige Akquiseprozesse etwas mehr Geschlossenheit brauchbarer für sie wäre.)

Für die systemische Organisationsentwicklerin ist aufgrund ihres Wissens (und Annehmens) der Theorien der Selbstorganisation und der Selbstreferentialität von Systemen von besonderem Interesse' auf die Prozesse innerhalb einer Organisation zu sehen, die Art der Interaktionen und Kommunikationen zwischen den Beteiligten zu beobachten. Sie will herausfinden, nach welchen Mustern und Regeln, Mythen und Geschichten eine Organisation wahrnimmt und plant, entscheidet und handelt.

Die systemische Organisationsentwicklerin sieht es als ihre Aufgabe an, die er-redete Ordnung der Organisation zu "stören" und den Schaffenden zu spiegeln, wie sie unterscheiden. Sie bringt neue Unterscheidungen ein, will Turbulenzen stiften und sieht ihre Aufgabe dann als beendet an, wenn die Beteiligten eigene' neue Unterscheidungen getroffen, eine neue Ordnung gefunden haben, die sie für sich selbst als brauchbar erachten.

3. Der Auftraggeber und seine Organisation

Auftraggeber für das im Folgenden beschriebene Beratungsprojekt war eine Network-Consulting GmbH, die sich als sogenanntes 'spin off' einer in Deutschland und Nordamerika operierenden IT-Consulting-Group gegründet hatte.

Ihr Geschäft ist es, Kunden in den Bereichen Infrastruktur und Netzwerkbetriebssysteme, Messaging/Internet und Management zu beraten. Zum Kreis ihrer Kunden gehören insbesondere Banken und Versicherungen sowie Unternehmen aus der Pharmaindustrie und der Telekommunikation.

Die Network-Consulting GmbH wird von einem Geschäftsführer geleitet. Für einen Teilbereich (Helpdesk-Anwendungen, Vorbereitung eines Callcenters) war zum damaligen Zeitpunkt die Einrichtung der Funktion eines Bereichsleiters vorgesehen und wurde zwischenzeitlich umgesetzt.

Die GmbH arbeitet überwiegend mit freiberuflichen Mitarbeitern (Beratern) - den sogenannten Kooperationspartnern - und nur wenigen festangestellten Mitarbeitern (Beratern).

Charakteristisch für die Aufbau- und Ablauforganisation des Gesamtunternehmens ist es, dass alle Backoffice- und Vertriebsaufgaben sowie die Personalentwicklung in der Zentrale, dem "Mutterkonzern" angesiedelt sind und von den einzelnen Töchtern ihrem Bedarf entsprechend dort abgerufen werden. Welche Wirkungen diese Struktur (Kompetenzzuordnung) auf die Tochter und die Kooperation bzw. Konkurrenz zwischen Tochter und Mutter haben kann, wird im Verlauf des Textes verschiedentlich angesprochen.


Graphische Darstellung der Unternehmensstruktur des Ge-
samtunternehmens

Ein Organigramm des Kundensystems, der Network-Consulting GmbH, lag den Beratern zum damaligen Zeitpunkt nicht vor. Aus ihrer Wahrnehmung heraus zeigte sich ihnen folgendes Bild:


Graphische Darstellung der Unternehmensstruktur der Network-Consulting GmbH

4. Der Auftragsinhalt

Anliegen des Kunden, der Network-Consulting GmbH war es, erstmalig ein internes Workshopwochenende mit Event-Charakter für die angestellten und freien Mitarbeiter zu veranstalten, um den Kontakt zu und unter den Mitarbeitern zu fördern, sich über Problemstellen innerhalb des Unternehmens auszutauschen, gemeinsam nach Lösungen zu suchen.

In den ersten internen Vorbesprechungen hatten sich zwischen den Vorbereitungsbeteiligten Differenzen hinsichtlich der Ziele, des Verlaufs und der Erfolgsaussichten eines solchen Wochenendes gezeigt. Es wurde vereinbart, zur weiteren Planung externe Beratung hinzuzunehmen.

In der Folge ging der nachstehend skizzierte Auftrag an die beiden Berater vom BEsO-Netzwerk:

Als Auftragsumfang wurde vereinbart:

In der Vorbereitung des 'Event 2000' Beteiligte seitens des Kundensystems waren:

5. Zur Situation des Kundensystems aus der Beobachtung der Berater

Die Network-Consulting GmbH war eineinhalb Jahre zuvor an den Markt gebracht worden. Zugrunde lag eine Geschäftsidee/Unternehmensidee ihres jetzigen Geschäftsführers, der zuvor bereits im Gesamtunternehmen tätig war.

Hier findet sich eine Strategie des Mutterkonzerns wieder: Jeder Mitarbeiter, der eine neue, erfolgversprechende Geschäftsidee entwickelt und damit das Portfolio des Gesamtunternehmens aussichtsreich erweitert, kann sich mit diesem neuen Geschäftsfeld als Tochter GmbH etablieren und zugleich ihr Geschäftsführer werden.

Auszug aus der Unternehmensphilosophie (S. 17):

"Durch Gestaltung von marktrelevanten Themen, Übernahme und Gründung eines Bereiches kann jeder Mitarbeiter und Partner (Anm. der Autorin: Partner = freier Mitarbeiter) Beteiligungen an einer neuen Firma erlangen, die er wiederum vollständig autonom und autark führen kann."

Das Unternehmen koppelt diese Option der Beteiligung und Autokratie an spezifische Kompetenzerwartungen gegenüber den Mitarbeitern und Partnern sowie an ein spezifisches Verständnis von Führung.

Das Unternehmen geht - gemäß seiner Philosophie - davon aus, dass jeder Mitarbeiter sich selbst steuert und für seine persönliche Weiterentwicklung in den Bereichen

selbst sorgt.

Das Unternehmen erwartet eine hohe Identifikation (Corporate Identity) aller Mitarbeiter mit dem Unternehmen, deren Engagement, Flexibilität, Loyalität, Kooperationsfreude und -fähigkeit.

Das Unternehmen geht davon aus, dass es keine formalen Hierarchien besitzt und jeder Einzelne seine Zielvereinbarung selbst und verbindlich steuert, seine Aufgaben weitestgehend autonom und autark abwickelt.

Das Unternehmen sieht es dabei als seine Aufgabe, jedem Mitarbeiter mit Rat und Tat im Sinne von Integration und Kompetenzaneignung zur Verfügung zu stehen. Es will autoritäre Formen des Umgangs miteinander verhindern und über das 'DU' als Ausdruck des vertrauten Miteinanders auf der Basis von Kompetenz natürliche Autorität (Natural Leadership) entwickeln (entstehen lassen).

Den beobachtenden Beratern drängt sich hier das Bild einer heilssuchenden Familie auf, in der Jeder seinen Platz finden, bekommen und behalten kann, der an das 'Eine', 'Gemeinsame', 'Verbindende' glaubt und sich danach fühlt, denkt, verhält. Die Eltern (im vorliegenden Beispiel der Mutterkonzern bzw. der Gesamtgeschäftsführer) verstehen sich als die Nährenden, die Unterstützenden, die zur-Seite-stehenden. Sie sind sich darüber einig, nur dann mit ihren Kindern zu schimpfen, diese zu maßregeln oder gar zu verwerfen, wenn gute Ratschläge, Unterstützungsprogramme oder Appelle an die Einsicht nicht mehr helfen.

Die Kinder können sich solange frei bewegen und entwickeln, wie sie dem Namen der Eltern, der ganzen Familie alle Ehre machen.

Die Eltern definieren das Glaubensgut, die Heilslehre als einzig wahre Wahrheit und sind davon überzeugt, dass ihre Wahrheit wirklich 'wahr' ist. Hierzu Auszüge aus der Unternehmensphilosophie (Seite 4):

"Die Philosophie muss Wahrheiten formulieren, die ein allgemein akzeptiertes Kulturniveau im Sinne zwischenmenschlicher Interaktionen ermöglicht."

"Ich (der Gesamtgeschäftsführer; Anm. d. Autorin) habe durch alle Gespräche, die ich mit vielen Mitarbeitern geführt habe, Erkenntnisse gewonnen, die hier zu Wahrheiten und damit zu Grundsätzen des Handelns geronnen sind. Jedes Feedback, jede Kritik und jedes Lob haben die hier formulierte Philosophie präziser, kraftvoller und wahrer werden lassen."

"In dieser Unternehmensphilosophie sind Wahrheiten formuliert, die im Laufe der Firmengeschichte erkannt wurden und zukünftig von allen als wahr anerkannt und gelebt werden sollen."

Das Unternehmen bekennt sich trotz aller Betonung der 'Wahrheit' dazu, dass seine Philosophie, seine handlungsleitenden Grundsätze dem "wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zeitgeist nicht widersprechen" dürfen, "... sondern im Einklang mit ihr sind". Aus diesem Grund will es seine Philosophie alle zwei Jahre einer kritischen Prüfung unterziehen. Ob dabei auch die Widersprüche der Mitarbeiter eine Rolle spielen sollen und Berücksichtigung finden, wird nicht gesagt.

In den eineinhalb Jahren ihres Bestehens war die Network-Consulting GmbH aufgrund ihres Erfolges sehr schnell gewachsen. Eine Zunahme an neuen Kunden und neuen Aufträgen machte eine Erweiterung des Mitarbeiterstamms notwendig. Da die Network-Consulting häufig kurzfristige, zeitlich relativ kurze und sehr spezialisierte Aufträge erhält, wurde ein vergleichsweise großer Pool freiberuflicher Mitarbeiter (Berater) angeworben und gewonnen (36), die zusammen ein breites Spektrum von Wissen und Können in dem anvisierten und bedienten Markt abdecken; sogenannte High Potentials - Spezialisten für Spezialaufträge.

Der Stamm festangestellter Mitarbeiter (Berater), ebenfalls Spezialisten in ihrem jeweiligen Gebiet, blieb dagegen vergleichsweise klein (10).

Hier stellten sich für die Berater die Fragen:

Nach Helmut Willke kann ein Subsystem nur unter Berücksichtigung seiner Beziehungen zu anderen Systemen und zum Gesamtsystem verstanden werden.

Personalstrategie des Unternehmens ist es, IT-Spezialisten überwiegend als freie Mitarbeiter zu beschäftigen. Das Unternehmen bezeichnet sie in seiner Philosophie als "Partner", im Unterschied zu den (angestellten) Mitarbeitern. Einzelne der freien Mitarbeiter (Partner) haben selbst eine Firma gegründet, sind selbst Firmenbesitzer und Geschäftsführer ihrer Firmen. Im Kontext ihrer Arbeit für das Unternehmen werden sie zu (freien) Mitarbeitern und in ihrer Summe zum Subsystem des Unternehmens. In der Philosophie des Unternehmens werden sie z.B. unter den Themen "Was Mitarbeiter vom Unternehmen erwarten können" und "Was das Unternehmen vom Mitarbeiter erwartet" einerseits explizit als Partner bezeichnet, andererseits im gleichen, nicht unterscheidenden Wortlaut mit den (angestellten) Mitarbeitern genannt. Ein Beispiel:

"Die Beziehung zwischen dem Unternehmen und Mitarbeitern und Partnern soll auf einer vertrauensvollen Basis im Sinne von Partnerschaft, Gleichberechtigung und Kompetenz aufgebaut sein. Kompetente, engagierte und motivierte Mitarbeiter und Partner sind die wichtigste Ressource des Unternehmens. Ziel des Unternehmens muss es sein, jeden einzelnen zu einer langfristigen, guten Zusammenarbeit zu motivieren." (Unternehmensphilosophie S. 16)

Das Unternehmen gestaltet sich und den Mitarbeitern hier selbst ein Paradox, da es auf der einen Seite deutliche formale Unterschiede (Bindungsunterschiede) zwischen freien und angestellten Mitarbeitern setzt (arbeitsvertragliche Unterschiede, unterschiedliche 'Entlohnungsmodi', projektbezogene, zeitlich befristete Beschäftigung versus regelmäßige Beschäftigung ...), andererseits identische Erwartungen (Bindungs-Erwartungen) an beide Mitarbeitergruppen stellt bzw. beiden identische Erwartungsmöglichkeiten (Bindungsmöglichkeiten) eröffnet.

Möglicherweise intendiert das Unternehmen hier ganz bewusst, mit seiner unternehmensphilosophischen Gleichsetzung beider Subsysteme den Grad der Anbindung auch der freien Mitarbeiter (Partner) an das Unternehmen zu erhöhen und gemeinsame Interaktionen und Kommunikationen überhaupt erst zu ermöglichen, wissend, dass eine formale Anbindung oder die Höhe des Honorars allein nicht als Bindungsindikatoren ausreichen.

Willke schreibt in diesem Zusammenhang, dass zwischen Systemen Interaktionen und Kommunikationen nur durch deckungsgleiche Sinn-Inhalte möglich sind. Nicht nur dass sich jeder Mensch an Sinn orientieren und ihn produzieren will und muss, gleichermaßen produziert auch ein soziales System, eine Organisation, ein Unternehmen einen gemeinsamen Sinn, orientiert sich an ihm und operiert mit ihm.

Im Beispiel des hier genannten Unternehmens würde die Interaktion und Kommunikation zwischen dem formal lose gekoppelten Subsystem "freie Mitarbeiter" und dem System "Unternehmen" gestört werden oder gar bröckeln, wenn beide unterschiedlichen Sinn produzieren und prozessieren würden. Sie finden als Subsysteme zu einem Gesamtsystem zueinander, wenn sie sich mit einer, derselben Sinnintention als Einheit produzieren und immer wieder neu reproduzieren und sich damit zugleich von ihrer Umwelt differenzieren.

Allerdings müssen die in vorliegendem Beispiel geschriebenen unternehmensphilosophischen Sinninhalte nicht nur von allen Beteiligten gelesen werden, sie müssen auch nachvollzogen und gelebt werden, sonst machen sie keinen Sinn.

Die beobachtenden Berater / beratenden Beobachter behielten im Prozessverlauf diese Spur der initiierten Subsysteme - angestellte und freie Mitarbeiter - ihre Beziehungen zueinander und zum Gesamtsystem, die getroffenen und nicht getroffenen Unterscheidungen und die Unterschiede die sich daraus ergaben im Blick.

Bereits im Akquisegespräch erhielten sie den Hinweis, dass ein Konkurrenzdruck zwischen angestellten und freien Mitarbeitern wahrgenommen wurde. Ferner war dem Unternehmen bekannt, dass einzelne freie Mitarbeiter Konflikte mit ihrer Rolle als abrufbare Spezialisten hatten, von diesen selbst mit dem Begriff "Bodyleasing" etikettiert und bewertet. Die angestellten Mitarbeiter neideten dagegen den freien Mitarbeitern ihre durchweg höheren "Gehälter" (Honorare). Für die Berater ein möglicher Hinweis, dass die vom Unternehmen intendierte Bindung der Mitarbeiter - freie wie angestellte - und das Ankoppeln an die vorgegeben Sinninhalte noch nicht erreicht wurden.

Im Zuge des schnellen Wachstums schien das Unternehmen auch in seiner gewohnten Aufgaben- und Verantwortungsorganisation sowie den Formen interner Information und Kommunikation an Grenzen gestoßen zu sein und unter zunehmender Unübersichtlichkeit zu leiden. Den Beratern wurde das Problem fehlender Dokumentation laufender und abgeschlossener Projekte benannt sowie ein fehlendes Projektmanagement. Während zu Beginn der Unternehmensgeschichte aufgrund der noch kleinen und überschaubaren Mitarbeiterschaft und Auftragslage notwendige Informationen auf kurzem Wege und oftmals im persönlichen Kontakt ausgetauscht werden konnten, war mit der Zunahme an Kunden, Aufträgen, Mitarbeitern und Informationen eine Systematisierung und Regulierung notwendig.

Aus Sicht der Berater fiel auf, dass ein auf Netzwerkkommunikation spezialisiertes Unternehmen die Weiterentwicklung der eigenen Kommunikations- und Informationssteuerung und -sicherung vernachlässigt hatte. Aber welcher Mediziner lebt schon gesund und welcher Prophet gilt etwas im eigenen Land?

6. Der Beratungsprozess

6.1 Die Vorbereitungsphase des 'Event 2000'

6.1.1 Motiv- und Zielklärung für das 'Event 2000'

Als Einstieg in den Beratungsprozess entschieden sich die Berater, den 1. Vorbereitungsworkshop mit der Methode "Technik des 2. Futurs" zu beginnen. Ihr Ziel war es, die Motive des Kundensystems zur Veranstaltung eines internen "Wochenendworkshops mit 'Event-Charakter'" zu erhellen, Übereinstimmungen und unterschiedliche Meinungen der Teilnehmer der Vorbereitungsgruppe aufzudecken, um auf diesem Wege eine Basis für die weitere Planungsarbeit herauszubilden.

Die Teilnehmer sollten sich ein halbes Jahr weiterdenken und von dort aus auf das "Workshopwochenende" zurückblicken mit der Frage, was für sie die wichtigsten Erlebnisse, Erfahrungen und Ergebnisse des Wochenendes waren. Sie wurden anschließend gebeten, das, was sich ihnen in der vorgezogenen Rückschau auf das 'Event 2000' gezeigt hatte, als Geschichte zu schreiben und anschließend im Plenum vorzutragen. Eine methodische Vorgehensweise, die die Teilnehmer der Vorbereitungsgruppe irritierte, da sie für sie ungewohnt und damit unerwartet war.

Die Berater hatten sich für dieses methodische Vorgehen, diese geplante Irritation der Vorbereitungsgruppe entschieden, um ihr ein erneutes Herangehen an die gemeinsame Planung des Event aus anderer Perspektive zu ermöglichen. Die Gruppe hatte ja bereits - ohne die Berater - an dem Thema 'Event 2000' gearbeitet und war bezüglich der Ziele, des Verlaufs, der zu erwartenden Ergebnisse in Differenzen miteinander geraten. Die Berater wollten mit der gesetzten Irritation die möglichen, bereits eingeschliffenen Unterscheidungen in Bezug auf das Event stören und mögliche eingefahrene Abläufe in Bezug auf die gemeinsame Planungsarbeit der Vorbereitungsgruppe unterbrechen. Diese Vorgehensweise der systemischen Organisationsentwicklung bezeichnen Maturana und Varela (1987) als "pertubieren", als ver- oder auf-stören. Anliegen ist es, dass die Beteiligten ihren bisherigen, in seiner Form begrenzten Rahmen ihrer Unterscheidungen öffnen und ein 'mehr' an Möglichkeiten, eine größere Vielfalt an Unterscheidungen in den Blick nehmen. Gelingt ihnen dies, haben sie es schwer, so zu bleiben wie sie waren. Der höhere Grad an Komplexität macht es für sie erforderlich, sich neu und möglicherweise anders zu unterscheiden, zu ordnen.

Nach Durchführung dieser Explorationsphase wurden die zentralen Aussagen der Teilnehmer noch einmal benannt und visualisiert und gemeinsam mit ihnen als 'ihre Erwartungen an das Event 2000' in fünf Bereiche gegliedert:

1. Aussagen zur gewünschten informellen Kommunikation und Interaktion:

2. Aussagen zur gewünschten unternehmensbezogenen Kommunikation und Interaktion:

3. Aussagen zu sozialen Themen:

4. Aussagen zur unternehmerischen Situation:

5. Aussagen zum nachhaltigen Erfolg des Wochenendes:

6.1.2 Einblenden der relevanten Umwelt "Mitarbeiter"

Im nächsten Schritt wurde die Vorbereitungsgruppe aufgefordert, die Erwartungen und Befürchtungen der potentiellen (hier nicht anwesenden) Teilnehmer des 'Event 2000' in den Blick zu nehmen. Ziel der Berater war es, die Vorbereitungsgruppe dafür zu sensibilisieren, das die potentiellen Teilnehmer entscheidend für den Verlauf des Wochenendes und den sich daraus ergebenden Entwicklungsprozess innerhalb des Unternehmens sein würden. Sie stellten insofern eine relevante Umwelt für die Vorbereitungsgruppe dar und sollten eingeblendet werden.

Systeme neigen dazu, nur das zu sehen, was sie sehen wollen. Sie benutzen oftmals die immer gleiche Brille, obwohl sie die Möglichkeit hätten, unterschiedliche Brillen aufzusetzen und Unterschiedliches zu sehen. Mit dieser Beschränkung ihres Sehens schützen sie sich vor einem Zuviel an Komplexität, grenzen sich von ihren Umwelten ab, sichern ihre Grenzen und ihre selbst konstruierte Wirklichkeit immer wieder neu, reproduzieren sich selbst.

Systemische Organisationsentwickler setzen ganz bewusst verschiedene Brillen auf und muten sich hohe Komplexität zu. Sie suchen neben dem beobachtbaren "Eingeblendeten" auch das "Ausgeblendete zu beobachten und spiegeln dem Beratungssystem, was sie sehen und wie auch das Beratungssystem, wenn es denn wollte, anders sehen könnte.

Systemische Organisationsentwickler wollen das Beratungssystem in ihrem bisherigen Sehen ganz bewusst stören und es anregen, zu neuen Sichtweisen und Perspektiven zu kommen, die eigenen Möglichkeiten zu erweitern.

Für diese Arbeitsphase des Einblendens der ausgeblendeten potentiellen Teilnehmer des 'Event 2000' setzten die Berater eine Variation der Methode "Die anwesenden Abwesenden" nach Königswieser ein. Jeder Teilnehmer der Vorbereitungsgruppe sollte sich einen potentiellen, nicht anwesenden Teilnehmer des Event vorstellen und sich vergegenwärtigen, welche Erwartungen und Befürchtungen dieser mit dem 'Event 2000' verbinden würde.

Als "Erwartungen freier Mitarbeiter" wurden genannt:

Als "Erwartungen angestellter Mitarbeiter" wurden genannt:

Als "Befürchtungen freier Mitarbeiter" wurden genannt:

Als "Befürchtungen angestellter Mitarbeiter" wurden genannt:

Aus Sicht der Berater wurden in dieser Phase des 'Einblendens, z.T. eigene Erwartungen und Befürchtungen von Teilnehmern der Vorbereitungsgruppe mit denen der nicht anwesenden Mitarbeiter vermischt. Möglicherweise ein Zeichen dafür, dass die Erwartungen und Befürchtungen der abwesenden Mitarbeiter nicht bei jedem so genau bekannt sind und es innerhalb der Network-Consulting GmbH durchaus unterschiedliche Kommunikationsnetze gibt.

6.1.3 Beobachtungen der Berater innerhalb der beiden Arbeitsphasen

6.1.4 Hypothesen der Berater

6.1.5 Vereinbarung der Ziele des 'Event 2000'

Ausgehend von den Ergebnissen der ersten beiden Arbeitsschritte wurde die Vorbereitungsgruppe von den Beratern gebeten, Ziele für das 'Event 2000, abzuleiten.

Nach einer längeren Arbeitsphase und Auseinandersetzung wurden folgende Ziele formuliert und vereinbart:

Es wurde vereinbart, dass das 'Event 2000' Start-up-Veranstaltung eines längerfristigen Organisationsentwicklungsprozesses sein sollte.

Als Zielbereiche und Ziele des Gesamtprozesses Organisationsentwicklung wurden formuliert:

6.1.6 Vereinbarung des 'Event-Programms'

Als Methoden zur Erreichung der Ziele des Start-up-Wochenendes wurden vereinbart:

Für das Rahmenprogramm hatte der Geschäftsführer bereits vor längerer Zeit in der Nähe des Tagungsortes eine Bobbahn angemietet.

Hypothesen der Berater hierzu:

6.1.7 Planung der Teamrallye

Im Rahmen des zweiten Vorbereitungsworkshops wurde mit der Vorbereitungsgruppe die Teamrallye geplant. Als Kriterien bei der Zusammenstellung der einzelnen Aktionen galten die zuvor formulierten Ziele des Events (siehe Seite 13f). Das Planungsergebnis 'Teamrallye' findet sich im Anhang.

Zum Abschluss des zweiten und damit letzten Vorbereitungsworkshops wurden die noch ausstehenden Aufgaben gelistet und zwischen den Vorbereitungsteilnehmer aufgeteilt (Organisation der notwendigen Materialien, Einladung der Mitarbeiter zum Event, Absprachen mit dem Hotel usw.).

Mit der Entscheidung, das 'Event 2000' mit einer Teamrallye zu beginnen, ging die Vorbereitungsgruppe aus Sicht der Berater ganz geschickt vor. Die Teilnehmer waren sich untereinander nicht einig und nicht sicher, mit welchem Konfliktpotential die Mitarbeiter tatsächlich zum Event anreisen würden, ob es zu einer Eskalation kommen würde und wie sie selbst mit einer eventuellen Eskalation umgehen könnten/würden. Die Gruppe entscheidet sich, dieses Wagnis eines ersten gemeinsamen Wochenendes mit einem Spiel, spielend zu beginnen.

Im Spiel können die Spielenden so tun als ob, sie können in andere Rollen schlüpfen, andere Formen der Begegnung zulassen, Neues ausprobieren, dass sie sich im 'richtigen Leben', im 'ernsten Nicht-Spiel-Leben' nicht trauen würden, Dinge sagen, die sie sonst lieber für sich behalten, Szenarien entwerfen (Szenen machen), die - weil sie im Spiel entworfen wurden - nicht Gefahr laufen, von lauter Wenn's und Aber's zerredet, zerstört zu werden. Im Spiel wird es möglich, all die Teile ins 'Spiel-Leben' zu bringen', die sonst aus vielerlei guten Gründen lieber im Verborgenen gehalten werden. Wer im Spiel sich kritisch äußert, braucht keine Schelte fürchten. Allerdings kann er später immer darauf verwiesen werden - oder selbst darauf verweisen - er hätte das ja nur 'im Spiel' gesagt und nicht 'wirklich'. Und doch bleibt das Gesagte gesagt und ist nicht dadurch wie weggeblasen, dass das Spiel irgendwann zuende ist. Wer im Spiel in spielerischer Weise Kontakt mit Menschen hatte, kann nach dem Spiel nicht sagen "Ich kenn Dich nicht!"

Das, was im Spiel passiert, sich hervortut und neu entwickelt, geht auch nach Ende des Spiels mit über in die 'Nicht-Spiel-Welt', die 'reale Welt, des Systems und entwickelt hier seine Wirkung.

Die Berater freute es, dass die Vorbereitungsgruppe hier selbst eine Intervention gewählt hatte, die mehr Komplexität herstellen, ihre Möglichkeiten erweitern und möglicherweise neue Unterscheidungen herbeiführen würde, kannten sie - die Berater - doch auch den wirkungsvollen Einsatz von 'Spiel' aus ihren beruflichen Erfahrungen.

6.2 Verlauf und Ergebnisse des 'Event 2000'

6.2.1 Verlauf

An dem 'Event 2000' nahmen ca. 40 Personen, überwiegend männliche Mitarbeiter, teil. Die am 1. Eventtag angesetzte Teamrallye brachte eine Fülle von Ergebnissen auf der Inhalts- und der Beziehungsebene. Während letztere von den Beratern nur wahrgenommen werden konnten (fröhliche Atmosphäre, rege Gespräche zwischen den Teilnehmern, Bereitschaft, einander zuzuhören, wechselnde Gesprächsgruppen ...), erfuhren sie Inhaltliches im Gespräch mit den Teilnehmern, aus deren Aufgabenergebnisvortrag am Abend bzw. über deren Verschriftlichungen.

Aus den inhaltlichen Ergebnissen wurden mit der Vorbereitungsgruppe zusammen vier Arbeitsfragen formuliert, die den Eventteilnehmer am folgenden Tag als Workshopthemen vorgeschlagen wurden:

Alle vier Workshops kamen zustande und wurden von den jeweiligen Gruppen in Eigenregie moderiert. Die Berater gingen phasenweise als Beobachter in die Gruppen mit hinein.

Ihre Ergebnisse stellten die Gruppen in einem anschließenden Plenum vor. Die Berater hatten hier die Aufgabe der Moderation sowie der Ergebnisstrukturierung und -sicherung übernommen. Mit dem Geschäftsführer war vereinbart worden, dass dieser die Ergebnisse zunächst nur hören und nicht kommentieren, ihnen nicht widersprechen oder er sich rechtfertigen sollte.

6.2.2 Beobachtungen der Berater in Bezug auf den Prozess:

6.2.3 Ergebnisse der Workshopgruppen

Die Ergebnisse der Workshopgruppen ließen sich überwiegend den Zielbereichen zuordnen, die von der Vorbereitungsgruppe für einen längerfristigen Organisationsentwicklungsprozess formuliert worden waren. (Siehe Seite 14).

Diese inhaltliche Übereinstimmung wurde von der Vorbereitungsgruppe gegenüber den Mitarbeitern nicht explizit angesprochen. Möglicherweise wurde sie noch nicht als Übereinstimmung wahrgenommen, ernstgenommen.

Von allen Workshopgruppen wurde eine Verbesserung der internen Prozesse angesprochen und gewünscht. Einzelaspekte waren hier:

In Bezug auf die Abwicklung von Aufträgen (Projekten) des Unternehmens wurde angemerkt bzw. gewünscht:

Hinsichtlich der Verknüpfung des eigenen Unternehmens (Network-Consulting GmbH) mit dem Mutterkonzern wurde angesprochen:

In Bezug auf die eigene Situation als angestellter bzw. freier Mitarbeiter wurde gewünscht:

6.2.4 Beobachtungen der Berater

6.2.5 Hypothesen der Berater

6.2.6 Vereinbarungen der Eventteilnehmer

Auf der Grundlage der Workshopergebnisse und der anschließenden Präsentation und Diskussion im Plenum wurden zwischen den Eventteilnehmern Schritte zum weiteren Vorgehen vereinbart. Arbeitsaufträge wurden formuliert und auf einer Metaplanwand gelistet, denen sich Verantwortliche und Mitverantwortliche (Wer macht Was mit Wem?) zuordneten. Von den Verantwortlichen wurde für den jeweiligen Auftrag eine deadline (Bis Wann wird die Aufgabe erledigt?) gesetzt und veröffentlicht mit dem Ziel, die Ergebnisse der entstandenen Arbeitsgruppen überprüfbar zu halten.

Im Rahmen des 'Event 2000' endete die Phase der internen Reflexion der Network-Consulting GmbH und der Moderationsauftrag für die BEsO-Berater am Vormittag des 3. und letzten Eventtages. Die verbleibende Zeit bis zur Abreise am Nachmittag war für die Inputs des Geschäftsführers der Network-Consulting GmbH sowie des Geschäftsführers des Mutterkonzerns (Gründer und Inhaber des Gesamtunternehmens) vorgesehen.

6.2.7 Beobachtungen der Berater in der letzten Phase des Event

6.2.8 Hypothesen der Berater

6.3 Weiterer Verlauf des Projektes

Im Nachgang zum 'Event 2000' fand etwa zwei Monate später ein Auswertungsgespräch der BEsO-Berater mit der Vorbereitungsgruppe statt sowie einen weiteren Monat später eine Präsentation der Ergebnisse der im Rahmen des Events aufgesetzten Arbeitsgruppen.

Wenngleich die Arbeitsgruppenthemen sich in der Zwischenzeit etwas verschoben hatten, wurde für die Beteiligten doch erkennbar und von ihnen auch so zum Ausdruck gebracht, dass die gemeinsame inhaltliche Arbeit im Rahmen des 'Event 2000' positive Veränderungen und Weiterentwicklungen innerhalb der Network-Consulting-GmbH und in Bezug auf ihre Verknüpfung und Zusammenarbeit mit dem Mutterkonzern angestoßen und auf den Weg gebracht hatte.

Als konkrete Ergebnisse wurden genannt:

Mit Blick auf den im Januar angedachten und vorskizzierten längerfristigen Organisationsentwicklungsprozess wurden die BEsO-Berater einerseits gebeten, die Projektergebnisse aus ihrer Sicht noch einmal zusammenzufassen und den Schnittstellenverantwortlichen im Mutterkonzern zu präsentieren, andererseits die aus ihrer Sicht notwendigen Folgeschritte zu beschreiben und ein diesbezügliches Beratungsangebot abzugeben.

Zum Zeitpunkt dieser Projektarbeit steht eine Vereinbarung über ein evtl. Anschlussprojekt allerdings noch aus.

7. Abschließende Betrachtungen der Beraterin

Vieles ließe sich noch schreiben über das dargestellte Projekt und Vieles ist den externen Beratern im Verlauf des Projektes ganz sicher auch entgangen, hat sich im Entstehen ihrer Beobachtung entzogen, hat sich zwischen den einzelnen Beratungstagen weiterentwickelt, sich selbst entwickelt, selbständig gemacht. Zudem sahen beide Berater mit unterschiedlichen Brillen, brachten ihre eigenen Sichtweisen und Beurteilungen, Kommunikations- und Handlungsmuster mit ein, wurden in der Phase des Projekts Teil des Systems. Sie mussten das werden, sie mussten Anschluss finden und ankoppeln können, mitspielen, wollten sie doch Gehör finden und Gelegenheit zur Intervention. Gleichwohl mussten sie sich davor hüten, vom System eingesogen, verschluckt zu werden, denn dann wären sie Gefahr gelaufen, mit der gleichen Brille zu sehen wie das System und hätten ihre Freiheit, ihren Auftrag zu stören, vergessen.

Im Verlauf des Projektes war es manchmal nicht leicht, in der Asymmetrie zu bleiben. Das System lockte mit Hilfsbedürftigkeit, Sturheit, Unpünktlichkeit, einer ausgezeichneten Cafeteria, interessanten Innovationen im Hard- und Softwaresektor ...

Da sie zu zweit waren, konnten sich die Berater gegenseitig beobachten und beraten und haben sich an manchen Stellen abwechselnd wieder auf den "Teppich", sprich in ihre Rolle und Profession als systemische OE'ler zurückgeholt.

Und sie haben hin und wieder mit ihren Flügeln geschlagen, Wind gemacht, über Stürme gesprochen, und damit etwas in Gang gesetzt. Es hat ihnen Spaß gemacht zu agieren, das System und sich selbst und sich gegenseitig zu beobachten, Neues zu erleben und Neues zu lernen und für beide, Kundensystem und Berater, ist nach dem Projekt etwas für immer verändert.


8. Literatur

KÖNIGSWIESER, R. / EXNER, A. (1999): Systemische Intervention. Klett-Cotta. Stuttgart.

LORENZEN, I. / VOGEL, H.-C. (1999): Wirkbuch für Organisations-Entwicklung. IBS-Verlag. Aachen.

MATURANA, H. / VARELA, F. (1987): Der Baum der Erkenntnis. Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens. Scherz-Verlag.

RYGG, P. (1999): Der Schmetterlingseffekt. Roman. Btb, München.

Unternehmensphilosophie des Beratungsklienten (unveröffentlicht).

VOGEL, H.-C. / BÜRGER, B. / NEBEL, G. / KERSTING, J. (1994): Werkbuch für Organisationsberater. IBS-Verlag. Aachen.

WENZEL, J.: Selbstreferentielle Systeme (www.systemische-beratung.de/selbstreferentiell.htm).

WILLKE, H.: Die Systemtheorie. (www.systemische-beratung.de/systemtheorie.htm).


An (der) Stelle eines Nachwortes

"Laut offiziellen Angaben beträgt der Erdumfang 3.728 Meilen. Das stimmt nicht. Niemand kann mit Sicherheit sagen, wie groß der Erdumfang ist, es kommt darauf an, welchen Maßstab man verwendet.

3.728 Meilen beträgt der Umkreis, wenn wir ihn in Meilen messen, aber es gibt ziemlich viele andere absolut mögliche Maßstäbe; Kilometer, Dezimeter, Zentimeter. Wenn wir den Erdumfang in Dezimetern vermessen, dann erhalten wir eine ganz andere Zahl als 3.728 Meilen. Das liegt daran, dass die Erde alles andere als eine Glaskugel ist. Ihre Oberfläche ist voller Unebenheiten, Berge und Steine und Baumwurzeln, Unebenheiten, die wir mit unserem kleinen Maßstab mit berücksichtigen, während sie für irgendeine Messstation draußen im Weltall unsichtbar sind. Alle kleinen und großen Unebenheiten sind zweifellos ein Teil der Oberfläche, und für unser Dezimetermaß wirken sie ziemlich groß, und wenn wir einen noch kleineren Maßstab nehmen, kommen sie uns sogar riesig vor.

Wenn wir unseren Maßstab ändern, erhalten wir keine Varianten derselben Zahl, sondern ganz andere Zahlen. Der Stein, den wir gerade mit dem Dezimetermaß vermessen haben, ist ebenfalls nicht glatt. Wenn wir ein Vergrößerungsglas und ein feineres Messinstrument nehmen, dann sehen wir, dass sich die Unregelmäßigkeiten und damit die Unsicherheit in bezug auf den Erdumfang weiter unten in der Messhierarchie fortsetzen.

Es ist also unmöglich, den Erdumfang absolut zu benennen, wir können ihn nur relativ messen, im Verhältnis zu dem von uns verwendeten Werkzeug. Ich kann nicht gerade behaupten, dass mir das missfiele."

(aus: Der Schmetterlingseffekt, S. 203f)


Die Autorin

Annette Rawert

  • geboren 1961 in Ahaus,
  • Heilpädagogin, Dipl. Sozialpädagogin, Systemische Organisationsberaterin,
  • langjährige Beratungstätigkeit von Trägern und Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe,
  • systemische Teamberatung, Konzeptentwicklung, Organisationsberatung,
  • Fortbildungstätigkeit in den Bereichen Kommunikation, Interaktion, Kooperation,
  • Mitarbeit in Forschungsprojekten,
  • zur Zeit Referentin in der stationären Alten- und Behindertenhilfe.

eMail: eckstein.rawert@t-online.de


Veröffentlichungsdatum: 15. September 2001


©   IBS - Institut für Beratung und Supervision - Aachen