Beziehungskultur in Organisationen – eignet sich das Modell von Viktor Frankl? [1]

von Bernd Schmid (Juni 2005)

Viktor Frankl unterscheidet Beziehung und Begegnung. Begegnung ist das, was in Zeit und Raum konkret geschieht, Beziehung das, was geschehen könnte.

Beziehung ist der Möglichkeitsraum zwischen den Menschen, das was sie miteinander und füreinander sein können. Wie dieser Beziehungsraum eingerichtet ist, bestimmt sich durch die Eigenarten und Bestimmtheiten der beteiligten Menschen.

Begegnung realisiert Beziehungen

Nach Frankl ist existiert Beziehung unabhängig davon, ob diese Menschen sich begegnen. Sie treten durch die Begegnung in die Beziehung ein. Wenn sie auf einander treffen, realisieren sie durch Begegnung eine Auswahl der für sie vorgesehenen Beziehungsmöglichkeiten.

Durch Begegnung lässt sich nicht jede wünschbare Beziehung herstellen. Sondern man kann aus einem verfügbaren Vorrat die hoffentlich besseren Varianten zum Leben bringen. Das zeigt uns Grenzen, die man bedauern mag, die aber auch von unnötigem Ringen Abstand nehmen lassen. Allerdings bleibt uns das Problem, dass wir nicht unbedingt wissen, welcher Fall gegeben ist, ob wir an Grenzen der Beziehungsmöglichkeiten gestoßen sind oder ob wir Mögliches nur noch nicht verwirklichen können. Je näher man an die Grenzen der Beziehungsmöglichkeiten kommt, desto mehr Kraft kostet die Begegnung. Bleibt das Problem, muss man überlegen, ob man seine Kräfte richtig einsetzt.

Sind Beziehungsmöglichkeiten schicksalhaft?

Sind Begegnungen dann nur der Vollzug festgelegter Beziehungsmöglichkeiten? Zumindest wird unsere Aufmerksamkeit darauf gelenkt, das Mögliche zu würdigen und in diesem Rahmen die besseren Begegnungsvarianten zu erproben, anstatt Beziehungen ganz anders haben zu wollen. Dennoch gibt es nach Frankl wenigstens längerfristig die Möglichkeit durch gekonnte und geglückte Begegnungen den Beziehungsraum zu erweitern, ihn um Qualitäten anzureichern. Begegnungsqualitäten "sedimentieren" in die Beziehung d.h. reichern das Repertoire der Beziehungsmöglichkeiten mit der Zeit an.

Dieser Logik weiter folgend müssten umgekehrt durch gelingende Begegnungen die persönlichen Eigenarten und Bestimmtheiten der Beteiligten angereichert werden. Durch bessere Begegnungen kommen wir zu Erweiterungen und qualitativen Anreicherung unseres Persönlichkeitsrepertoires. Ohne eine solche Vorstellung wäre Psychotherapie oder Beratung kaum denkbar.

Aufgabe für die, die solche professionellen Begegnungen gestalten, ist dann wohl, erstens sich selbst und den Gegenübern zu besseren Begegnungsvarianten zu verhelfen und zum zweitens durch qualitativ hochwertige Begegnungen das Beziehungs- und Persönlichkeitsrepertoire der Beteiligten anzureichern.

Das gilt für uns als Lehrtrainer, Berater, Supervisoren, die wir die Aufgabe haben, Menschen in ihrer professionellen Individuation zu fördern. Dies gilt gleichermaßen für unsere Teilnehmer, die freiberuflich oder als Interne ihrerseits mit Menschen arbeiten. Sie haben ebenfalls die Aufgabe, erstens aktuelle Begegnungen positiv zu gestalten und zweitens dadurch Leistungs- und Beziehungskultur in Organisationen zu verbessern. Davon später mehr.

Zunächst ist es wohl notwendig das Frankl'sche Modell auf berufliche Zusammenhänge zu erweitern und für den Gebrauch in Organisationswelten zu differenzieren. Insbesondere müssen wir der Tatsache Rechung tragen, dass Beziehungen in Organisationen nicht allein, ja oft nicht einmal erheblich durch die beteiligten Persönlichkeiten bestimmt scheinen, sondern viel mehr durch Strukturen, Funktionen und Kulturen der Organisationen.

Bei der Begegnung von Menschen sollten wir hier nicht allein die private Persönlichkeit, sondern auch die Begegnung von Welten beachten. Hier begegnen sich etwa Berufsverständnisse und die darauf beruhenden Weltsichten, z.B. wenn Personalentwickler (Psychologen) Personalverwaltern (Juristen) begegnen. Aber es begegnen sich auch Organisationswelten mit ihren vielfältigen Eigenarten.

In unseren Weiterbildungsgruppen sitzt die Pfarrerin und Oberkircherätin neben dem Kaufmann und Personalleiter eines Handelshauses. Da sitzt ein Ingenieur und Projektkoordinator im Bereich "Neue Energien" neben einer Lehrerin, die zunehmend im Bereich Organisationsentwicklung in Schulen Fuß fasst. Die Betrachtung von Begegnungen wird in diesen Dimensionen komplexer. Gewichte, welchen Betrachtungen man sich zur Entwicklung professioneller Kompetenz zuwenden kann müssen sich verschieben. Integrierte Betrachtungen bekommen Vorrang. Differenzierungen in einem Bereich muss man wegen der damit verbundenen Belastung der begrenzten Kapazität mit Komplexität umzugehen verantworten.

Noch komplexer wird es, wenn wir an die Begegnung von Großorganisationen denken. Stellen Sie sich z.B. eine erste Kooperationsanbahnung zwischen einem russischen Energieproduzenten und einem deutschen Energieversorger vor.

Obwohl in solchen Begegnungen persönliche Beziehungsmöglichkeiten oft eine entscheidende Rolle spielen, können sie nicht losgelöst von Beziehungsmöglichkeiten, die beruflich, kulturell und durch Organisationen definiert sind, betrachtet werden.

Um uns so komplexen Beziehungen und Begegnungen annähern zu können, braucht es Betrachtungen, die zusammendenken und integrieren lassen, was sonst in abwechselnde Betrachtungen bis hin zu polarisierenden Betrachtungen auseinander fällt. Unsere wichtigste Aufgabe ist die Überwindung der Spaltungen zunächst in unseren Betrachtungen, z.B. die Spaltung in Funktionsträger versus Menschen oder die Spaltung in Wirtschaft versus menschenorientierte Kultur.

Niklas Luhmann betitelte eines seiner Werke erhellend "Die Wirtschaft der Gesellschaft" (also nicht in der Gesellschaft) und hat damit deutlich gemacht, dass Wirtschaft und damit auch die Wirklichkeiten von Berufen und Organisationen gesellschaftliche Funktionen darstellen, die überall wirksam sind, auch wenn sie bevorzugte Orte zu haben scheinen. Daher meine ich, wenn ich mich hier auf Kultur der Wirtschaft beziehe, nicht die Kultur, über die im Feuilleton zu lesen ist, sondern die Kultur, die im Wirtschaftsteil der Zeitung zum Ausdruck kommt.

Aber auch schon die Begegnung von Wissenschaftlern und Praktikern ist schwierig genug. Als wissenschaftlich orientierte Weiterbildungseinrichtung für anspruchsvolle Praktiker stehen wir da vor einigen Herausforderungen.

Zurück zu Frankl.

Frankl betont als für das Spektrum von Beziehungsmöglichkeiten bestimmend die Individualitäten der Menschen, die sich begegnen könnten. Eine Seite der Beziehungswirklichkeiten!

Aus Sicht der Organisation sind Beziehungen durch die Logik der Leistungserstellung, durch Organigramme, durch Strukturen und Abläufe des Wirtschaftens definiert. Eine andere Seite der Beziehungswirklichkeiten!

Was zählt, wenn es zu zwischenmenschlichen Problemen kommt, hat unter Umständen mit der professionellen Ausrichtung derer, die damit befasst werden sollen, zu tun. EDV-Leute sehen technische Kommunikationsprobleme, Gehaltsfachleute sehen Probleme im Bezahlungssystem, klassische Organisationsfachleute sehen Probleme im Organigramm und in der Klärung von Zuständigkeiten usw.

Gelegentlich werden Berater tätig, die auf psychologisch beschreibbare Dimensionen hinweisen und Probleme entsprechend bearbeiten. Sie sehen dann die psychologisch angehbare Seite der Wirklichkeit. Oft wird dabei wiederum wenig auf die systembedingten Ursachen eingegangen, weil diese als außerhalb des Gestaltungsfeldes angesehen werden. Doch ist den meisten psychologischen Beratern irgendwie klar, dass sich die Begegnungen nach solchen institutionellen und organisationskulturellen Beziehungsvorgaben mindestens genauso gestalten, wie nach persönlichen Eigenarten der Beteiligten.

In der Tat sind im Unterschied zu der von Frankl beschriebenen Ebene der Beziehungen viele Beziehungsvorgaben in Organisationen gestaltbar, ja sollten Gegenstand einer bewussten Unternehmensentwicklung sein. Um Begegnungen zu verbessern, muss einerseits die Begegnungskompetenz der Menschen in ihren beruflichen Rollen verbessert werden, andererseits aber die Beziehungsvorgaben der Organisation.

Jemand der 20 eigenwillige Fachleute zu koordinieren hat, ohne Autorisierung, ihnen Prioritäten setzen zu können, gleichzeitig dem Auftraggeber für ein zeitgebundenes Projektergebnis verantwortlich ist, ohne die Standards dafür mitbestimmen zu können, müsste schon sehr versiert sein, die entsprechenden Begegnungen gut zu gestalten und erfolgreich zu sein. Die vorhandenen Menschen sind oft schnell verbraucht und vermeintlich kompetentere nicht zu finden. Was ist von Unternehmensseite dann zu tun?

Soll man dann verfügbare Mitarbeiter schulen, damit sie auch unter solchen Bedingungen Begegnungen besser gestalten können? Oder verbessert man nicht besser die Beziehungsvorgaben? Dann sind die Begegnungsherausforderungen geringer und mehr Menschen können sie bewältigen. Steigen nicht die Ansprüche an professionelle Kompetenz überall ins Unermessliche? Brauchen wir nicht mehr Funktionen und Kompetenzanforderungen mit menschlichem Maß. Eine strategische Entscheidung! Da hierfür meist viel Geld ausgegeben wird, auch eine wirtschaftliche Entscheidung. Wirtschaften meint die intelligente Kombination von Ressourcen zur Erzeugung eines Mehrwertes. Dieser kann sehr wohl auch effizienteren und erfüllenderen beruflichen Begegnungen niederschlagen.

In der Theatermetapher gesprochen, gibt es drei einseitige Versuche der Problemlösung. Entweder man lässt Drehbuch und Regie wie gehabt, sucht sich Schauspieler, die dennoch gut spielen und dadurch die Qualität retten. Oder man schickt die Schauspieler auf immer noch mehr Weiterbildungen, in der Hoffnung, dass sie lernen, solche Drehbücher bei solcher Regie zu spielen. Oder man schreibt Drehbücher um, sorgt für bessere Regie, damit die vorhandenen Spieler den Geist der Stücke besser begreifen und sich mehr ihrer Art und Kompetenz gemäß einbringen und das Nötige im Rahmen der Proben dazulernen können und wollen.

Hier sind kluges Unternehmertum und Organisationsentwicklung gefragt, die formell gestaltbaren Beziehungsvorgaben wirtschaftlich vernünftig aber auch menschenorientiert gestalten. Wenn allein Geschäftsvolumen und Anzahl der Mitarbeiter für Bezahlung und Karriere ausschlaggebend sind, helfen Seminare zur Teamkultur und Förderung einzelner Mitarbeiter wenig.

Dennoch: durch Umgang mit den sogenannten hard factors ist nur ein Teil der Beziehungsvorgaben direkt gestaltbar. Viele Vorgaben sind informell, eher ein Ausdruck einer sich entwickelten auch informellen Beziehungskultur der Organisation.

Informelle Beziehungskulturvorgaben einer Organisation bestimmen ähnlich wie Beziehungsvorgaben, die einzelne Persönlichkeiten in Begegnungen mitbringen, sozusagen das Spektrum der Beziehungsmöglichkeiten eines Systems. Der informelle Anteil von Beziehungskultur kann nur indirekt erweitert werden. Wer sich da begegnet ist gefordert, positive Varianten zu realisieren und damit die Beziehungskultur zu pflegen. Hier machen die Beispiele Schule und natürlich sind die Schlüsselfiguren als erste in der Pflicht.

Um die informellen Anteile von Beziehungskultur weiterzuentwickeln bedarf es Begegnungsqualitäten, die über das in diesem System gewohnte Spektrum hinausreichen. Das Medium dafür sind hochwertige Begegnungen, die in Organisationen relevante Gestaltungsdimensionen integriert am konkreten Praxisbeispiel erfahren lassen.

Ein Beispiel:

Herr H. ist ein 53jähriger Qualitätsverantwortlicher in einem von einer Ingenieur-Tradition geprägten Unternehmen, das Drucksteuerungsgeräte herstellte. Solange bezüglich akzeptierter Qualität auf ihn gehört wurde, gelangen Begegnungen mit den Menschen in der Produktion und im kaufmännischen Bereich. Dann geriet das Unternehmen wie auch die ganze Branche unter wirtschaftlichen Druck und zunehmend unter die Dominanz der finanzwirtschaftlichen Perspektive. Zunehmend, aber eher schleichend wurde versucht, Qualitätsanforderungen zu senken, ohne dass offiziell die Zuständigkeiten verändert wurden. Eine Zeit lang konnte Herr H. durch größere Anstrengungen in der Begegnung mit den Beteiligten das Niveau sowohl der technischen Qualität wie auch der Begegnungsqualitäten halten. Doch lief immer mehr an ihm vorbei. Schließlich agierte er einerseits rabiater andererseits auch zynisch-depressiver in den Begegnungen, worauf seine Partner ihrerseits mit Missachtung und Rückzug reagierten. Die Begegnungen degenerierten zu formalistische Kontrollkämpfen. Er wird immer weniger an den entscheidenden Prozessen beteiligt. Qualitätsfragen und der schwelende Konflikt werden unter den Teppich gekehrt bzw. dringen bei den Neuen in der Geschäftsführung nicht ins Bewusstsein. Als schließlich ein Hochdruckventil explodiert und zwei Menschen zu Tode kommen, muss Herr H. als der Qualitätsverantwortliche vor Gericht. Dort sieht man es als sein Versagen an, seine Funktion im Unternehmen nicht mehr hinreichend wahrgenommen zu haben. Auch die, die es im Unternehmen besser wissen könnten, lassen ihn im Regen stehen. Die Folge ist eine glimpfliche Verurteilung von Herrn H. und seine hastige Frühberentung durch das Unternehmen, die Herr H. als unehrenhaft empfindet.

Anders als im persönlichen Bereich können die Organisationsbeziehungen direkt gestaltet werden. Herr H. hätte auf seine schleichende Entmachtung durch Klärung der Organisationsbeziehungen antworten können, anstatt sich in Kompensation durch mehr Anstrengungen in Begegnungen zu versuchen. Er hätte ein Vetorecht durchsetzen müssen oder seine Verantwortung aufkündigen. Dazu hätte er ganz andere Beziehungen aktivieren können, z.B. zu seiner übergeordneten Ebene oder Personalabteilung. Darauf war er aus seinem Berufsverständnis als Ingenieur nicht orientiert, hatte auch keine Ausbildung, die seine Beziehungsperspektiven erweitert und seine persönliche Begegnungskompetenzen ausgeweitet hätten. Zu seinen Zeiten wurden weiterreichende Verantwortungen an die besseren technischen Fachleute vergeben. Der damit zu vollziehende Berufswechsel war deren persönliche Angelegenheit. Auch die Führungskultur sah in ihrem Beziehungsverständnis nicht vor, solche Fragen zu klären, persönliche Begegnungskompetenz ging über Beruhigungen oder Mahnungen unter vier Augen nicht hinaus. Die Personalabteilung sah sich als Verwaltungsorgan. Geeignete Betreuungsbeziehungen zu Verantwortungsträgern waren nicht etabliert, die Personaler waren juristisch ausgerichtet und hätten auch wenig Begegnungskompetenz zur Gestaltung von Betreuungsbeziehungen einzubringen gehabt. Außerdem waren sie für so viele Mitarbeiter zuständig, dass schon von daher weiter gefasste Beziehungen kaum durch geeignete Begegnungen gelebt werden konnten.

Gemessen an diesen schwierigen Beziehungsvoraussetzungen war Herr H., aber waren vielleicht auch die anderen in ihrer Begegnungskompetenz überfordert. Stellt man sich vor, dass eine umfassende Reorganisation dazwischen gekommen wäre, dass man sich von externen Unternehmensberatern hätte helfen lasen, Beziehungen neu zu definieren und durch Begegnung zu realisieren, wäre alles vielleicht ganz anders gelaufen. Und dies bei gleichen Persönlichkeitsvorgaben und Beziehungsneigungen der meisten Mitwirkenden.

Oft ist das berufliche Beziehungsfeld so vorgeprägt, dass Begegnungen scheitern, auch wenn die Spieler wechseln. Entsprechend den persönlichen Eigenarten der Spieler ändert sich eher der Stil des Scheiterns. Das Spiel bleibt das gleiche.

Umgekehrt können bei konstruktiven Beziehungsvorgaben auch weniger versierte Professionelle gute Begegnungen gestalten und schnell dazulernen.

Während bei einer Person die äußere Grenze relativ leicht zu definieren ist, ist dies bei einem System schwierig. Es gibt verschiedene Beziehungskulturen in verschiedenen Abteilungen, Werken etc. , die in der Begegnung ihrer Vertreter aufeinander treffen. Die jeweils agierenden haben eine sehr anspruchsvolle Moderationsaufgabe zu bewältigen, nämlich aus diesem vielschichtigen Repertoire von Beziehungsvorgaben eine möglichst sinnvolle Komposition in der Begegnung zu kreieren. Da diese Begegnungen in Organisationsrollen erfolgen, sind sie nicht Selbstzweck, sondern sollen in Inhalt und Stil für die beteiligten Systeme verständlich und nutzbringend sein. Erst dann ist die Begegnung von Systemen durch die Begegnung von Funktionsträgern gelungen.

Betrachtet man allerdings die private Begegnung von Individuen näher und sieht die Person als Versammlung verschiedener Persönlichkeitsanteile und Zugehörigkeiten, so ist in der Arbeit mit Individuen die Gestaltungsaufgabe als nicht weniger komplex anzusehen. Und auch im Privatleben stellt sich die Frage, was durch Begegnungskompetenz zu leisten ist und was mehr formeller Beziehungsänderungen bedarf.

Um die formellen Teile von Beziehungskultur weiter zu entwickeln bedarf es eher klassischer Organisationsentwicklung. Um die informellen Anteile von Beziehungskultur weiterzuentwickeln bedarf es Begegnungsqualitäten, die über das in diesem System gewohnte Spektrum hinausreichen. Solche indirekt bewirkten Veränderung geschehen zum einen ganz natürlich durch Begegnungen mit Vertretern anderer Beziehungskulturen im Guten wie im Schlechten. Anhaltende Erfahrungen in solchen Begegnungen sedimentieren in die Beziehungskultur des eigenen Systems. Organisations- und Kulturentwicklung sind heute allerdings nicht mehr durch gelegentliche Umorganisation zu machen, sondern ist ein ständiger Prozess, an dem auch nicht nur wenige Fachleute beteiligt sein können, sondern Organisationsentwicklung wird zunehmend ebenso zum Bestandteil der täglichen Arbeit wie die professionelle Entwicklung für Einzelne.

Hier allerdings steht der David der Begegnungskompetenz dem Goliath an Bedarf gegenüber.

Damit überhaupt den Mut dazu fassen kann, sollte man die Idee des Sedimentierens relativieren. Dieses Wort steht eher für lang anhaltende beständige Prozesse, bei denen sich viele Partikel ablagern müssen bis neue Schichten die alten überdecken. Das ist eine quantitative Metapher. Für Seele und Kultur sollten wir qualitative Metaphern daneben setzen. Schon eine hochwertige Begegnung kann vieles verändern. Es entstehen Schwingungen, die ganze Felder neu ordnen, Bereiche mit neuen Qualitäten einfärben, Motivationen wieder erwecken, seelische Kräfte neu in diesem Begegnungsfeld versammeln, Maßstäbe neu beleben, Weichen in der inneren Selbstorganisationsdynamik der Personen und im Umgang mit einander stellen. Die Magie erfahrener Qualität. Diese ist beglückend und strahlt als Beziehungsvorgabe in weitere Begegnungen. Es lohnt also Menschen mit diesen Dimensionen in Kontakt zu bringen. Beispiele machen Schule und es gibt etwas, was wir qualitativen Transfer genannt haben. Wenn auch kleine Beispiele in vielen der angesprochenen Dimensionen viel Sinn machen und die Seele Gehalt für die eigenen Entwicklungsbestrebungen spürt, wird Motivation und Kreativität frei und überträgt sich auf Bühnen und Begegnungen, die scheinbar nichts damit zu tun haben.

Bei näherem Hinsehen sind die Beziehungswirkkräfte unglaublich vielfältig und komplex, auf jeden Fall zu komplex, als dass sie mit Bewusstsein gesteuert werden können. Wir können höchstens Teilaspekte vorübergehend den Vordergrund heben, während die anderen 95 % weiterhin hintergründig und zumeist intuitiv gesteuert werden. Die Entwicklung professioneller Begegnungskompetenz ist bei näherem Hinsehen eine entsprechend komplexe Angelegenheit. Damit sie chancenreich ist bedarf es einer für Organisationen vorbildlichen Begegnungskultur.

Es geht auch für Professionelle in Organisationen darum im Dialog mit den steuernden Intuitionen zu sein und Intuitionen für professionelle Belange zu läutern. Hierfür brauchten wir ein Kommunikationsmodell, das das Zusammenspiel von vordergründig-methodischer und hintergründig-intuitiver Gestaltung der Begegnung veranschaulicht:

An dieser Stelle möchte ich Ihnen ein Begegnungsmodell vorstellen, dessen Wurzeln auch in der Jungschen Psychologie leicht zu erkennen sind.

Das Dialogmodell der Begegnung

Das Schaubild illustriert, wie man sich Begegnung von vordergründig-methodischen und hintergründig-intuitiven Ebenen in der Kommunikation vorstellen kann. Es heißt deshalb Dialogmodell der Kommunikation, weil es auf die dialogische Beziehung zwischen vordergründigen und hintergründigen Sphären innerhalb der und zwischen den Beteiligten verweist.

DIALOG (meint: durch das Wort) verbreitet sich derzeit als Gesprächsform mit hoher Durchlässigkeit für situative und persönliche Bedeutsamkeiten ohne einschränkende Vorschriften. Die dadurch herstellbare vielschichtige Gesprächsatmosphäre ist mit dem hier dargestellten Dialog-Modell der Kommunikation gemeint, doch ist diese unserer Erfahrung nach gut mit Spezifikationen in Inhalten, Zielen, mit dem Ausfüllen von Organisationsrollen und –aufgaben verbindbar. DIALOG kann beim Aufbau einer professionellen Gesprächskultur auch in alltäglichen Organisationskontexten hilfreich sein.

Die hintergründig-intuitiven Kräfte sind ohnehin miteinander zugange und bestimmen das Hintergründige jeder Inszenierung, auch wenn das ohne Beachtung bleibt. Ist A ein im Dialog erfahrener Professioneller und B deutlich unerfahrener, so kann A eher begreifen, welche Beurteilungen und Inszenierungsneigungen bei ihm selbst und bei B bereits mitspielen. Durch die Analyse der eigenen intuitiven Reaktionen auf den Gegenüber kann man etwas darüber erfahren, was dort möglicherweise im Hintergrund vor sich geht. Man kann dies für die eigene Steuerung in einem hochwertigen Zusammenspiel und notfalls zur Korrektur bei schwierigen Entwicklungen nutzen. Man kann auch darüber sprechen und so den gemeinsamen Dialog mit der hintergründig-intuitiven Ebene fördern. So entsteht ein Nutzen für die aktuelle Inszenierung, für die Läuterung der intuitiven Kompetenz und für eine Kultur der professionellen Begegnung. Ein fokussierter und bewusster Umgang mit intuitiven Prozessen kann erlernt werden. Geläuterte Intuition kann zu einem wesentlichen Faktor professioneller Kompetenz werden. Voraussetzung ist, dass Professionelle sich auf den Dialog zwischen vordergründig-methodischen und unbewusst- intuitiven Aspekten ihrer Selbststeuerung einlassen und so Intuition studieren und entwickeln. Dies gilt für das Zusammenspiel der eigenen inneren Prozesse wie für das Zusammenspiel mit anderen. Dieser Dialog darf nicht von der vordergründig-methodischen Seite dominiert werden. Hintergründig-intuitive Instanzen darf man umgekehrt auch nicht verklären und ihnen unter dem Segel "Spontaneität" einfach die Beurteilung von Wirklichkeit oder die Regie über das eigene Erleben und Verhalten überlassen. Denn Intuitionen können falsch oder für die anstehende Inszenierung bedeutungslos sein. Sie können von problematischen Motiven beherrscht sein oder einfach nur wahllosen Reflexen folgen. Das Zusammenspiel verlangt aufmerksame und partnerschaftliche Haltung beiden Sphären gegenüber. Es ist wie bei der Begegnung mit einer anderen Kultur, deren Freundschaft und Mitwirkung man erlangen will. Vordergründig-methodische und hintergründig-intuitive Vorgehensweisen müssen durch den Beitrag der jeweils anderen geläutert und integriert werden. Dann kann man dem Zusammenspiel hintergründig-intuitiven Kräfte in sich und mit anderen getrost die Arbeit überlassen, da sie komplexe Prozesse wesentlich besser und leichter steuern können. Das Bewusstsein gibt dann eher den Rahmen vor und macht die Supervision. Dem Bewusstsein kommt mehr die Funktion des Dochtes einer Öllampe zu. Das Licht wird durch Verbrennen des über ihn aufsteigenden Öls erzeugt.

Sorgsamer Austausch in einer geeigneten Professionellengruppe kann helfen, die Qualität von Intuition für das professionelle Arbeiten und für persönliche Entfaltung zu sichern.

Damit verschieben sich auch die Gütekriterien für hochwertige professionelle Kommunikation. Die aktuelle Inszenierung und erst recht das rein inhaltliche Ergebnis sind nur ein und vielleicht nicht einmal das entscheidende Erfolgskriterium. Hintergründige Wirkungen auf viele andere Aufgaben, Themen und Inszenierungen, also der Beitrag zur Persönlichkeits- und zur Organisationskulturentwicklung sind letztlich wichtiger.

Schluss

Zurück zur eingangs gestellten Frage: Beziehungskultur in Organisationen - eignet sich das Frankl'sche Modell von Beziehung und Begegnung. Meine Antwort: Ja, wenn die darin vertretenen Perspektiven mit anderen, an den hier diskutierten relativiert bzw. mit ihnen kombiniert werden. Dann trägt dieses Modell bei, eine Brücke zwischen den Gestaltungsansätzen für eine Beziehungskultur in Organisationen zu bauen, in der Individualität, persönlich bedeutsame Begegnungen und private Selbstverwirklichung mit Leistungsorientierung, unternehmerischer Gestaltung und Organisationsentwicklung verbindet.


Anmerkungen

[1] Vgl. Längle, Alfried: Existenzanalyse der therapeutischen Beziehung. Tagungsberichte der Gesellschaft für Logotherapie und Existenzanalyse 1, 55-75, 1986.


Autor

Dr. phil. Bernd Schmid

  • Jahrgang 1946,
  • leitet das INSTITUT FÜR SYSTEMISCHE BERATUNG (seit 1984) in Wiesloch, Deutschland. Das ISB-Wiesloch ist auf die Qualifizierung von Professionellen im Organisationsbereich spezialisiert. Im angeschlossenen "Netzwerk systemische Professionalität" sind ca. 1.500 Absolventen aus allen Bereichen der Gesellschaft organisiert,
  • studierte Wirtschaftwissenschaften und promovierte in Erziehungswissenschaften und Psychologie,
  • Interessensschwerpunkt: Systemische Lern-, Professions- und Arbeitskultur sowie die Arbeit mit Träumen und seelischen Bildern,
  • Ehrenmitglied der Systemischen Gesellschaft,
  • Lehrtrainer der internationalen TA-Gesellschaft und anderen Gesellschaften im Bereich Psychotherapie, Coaching, Supervision, systemische Beratung sowie Organisations- und Personalentwicklung
  • Mitgründer und Präsidiumsmitglied des Deutschen Bundesverband Coaching DBVC (www.dbvc.de),
  • Gründer und langjähriger Vorsitzender der Gesellschaft für Weiterbildung und Supervision GWS (www.gws-netzwerk.de),
  • Lehraufträge und Kooperationen mit verschiedenen Hochschulen (z.B. Heidelberg und Mannheim),
  • Beirat von Das gepfefferte Ferkel -Online Journal für systemisches Denken und Handeln
  • zahlreiche Veröffentlichungen in Schrift und Ton; zum kostenlosen download siehe www.systemische-professionaitaet.de,
  • Herausgeber der Reihe Systemische Professionalität und Beratung EHP, Bergisch Gladbach (www.ehp-koeln.com),
  • Mitherausgeber von Profile internationale Zeitschrift für Veränderung (2001 - 2005), Lernen, Dialog (www.profile-online.com).

E-Mail: schmid@systemische-professionalitaet.de

www.systemische-professionalitaet.de


Veröffentlichungsdatum: Juni 2005


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