Ich sehe was, was Du nicht siehst?

Organisationsberatung im Pflegedienst 'pflegeaktiv'

von Eva-Maria Schneider (September 2003)

1. Der Beginn

Die vorliegende Arbeit ist die Beschreibung eines Organisationsberatungsprojektes, welches im Rahmen der Ausbildung zur Organisationsberaterin durchgeführt wurde.

Bei der zu beratenden Organisation handelte es sich um einen ambulanten Pflegedienst. Die Beraterin war in der Organisation bereits vor dem Auftrag als Dozentin bekannt. Der Beratungsauftrag ergab sich aus diesem beruflichen Kontakt. Die Absprachen des Kontraktes erfolgten ausschließlich mündlich.

Dem an sich "einfachen" Beginn folgte eine wechselvolle Entwicklung der Beratung. Aus einem Auftrag wurden zwei, und während des zweiten Auftrags wechselten die beteiligten Personen und der Auftragstitel.

In der rückschauenden Betrachtung ist die Beraterin der Ansicht, dass die Organisation in einer Zeit des inneren Chaosempfindens und gesellschaftlich bedingten Drucks von außen auf der Suche nach neuen und bewährten Strukturen war. Die Beraterin, in der Organisation bekannt als strukturierte und zügig und logisch arbeitende Persönlichkeit, wurde ausgewählt, der Organisation diese Strukturen zu "bringen". Im Verlauf der Beratung war es für sie daher besonders notwendig, die beraterische Distanz zu wahren. Sie legte Wert darauf, die Organisation zu emanzipieren, mit den eigenen Mitteln die Probleme zu lösen, welche die Organisation selbst als Probleme definiert hatte.

Eine Hilfe bei der Bewahrung des beraterischen Blicks aus 2. Ordnung war die Analyse einzelner Situationen nach den Ebenen der Kommunikation, die Frau Palazzoli 1995 beschrieb. Darüber hinaus unterschied sie zur Klärung, welche und wessen Ziele an welcher Stelle kommuniziert werden, in unterschiedliche Klient- und Beratungssysteme.

In dieser Arbeit werden nun die Auftragsentstehung und der wechselvolle Werdegang der Beratung unter den oben genannten Aspekten beleuchtet. Die Autorin hat dazu jeweils Einzelaspekte beschrieben. Sie ist sich bewusst, dass sie die Aspekte nach ihren persönlichen Schwerpunkten der Beratung auswählte und damit einen Unterschied machte, nämlich zwischen diesen und den vielen anderen noch möglichen Schwerpunkten.

Hinweis:

In der Anlage ist ein Teil des schriftlichen Konzeptes zu finden, welches die MitarbeiterInnen des Pflegedienstes erarbeitet haben. Es dient als Ergänzung der vorliegenden Arbeit. Zum Verständnis des Beratungsprozesses ist ein ausführliches Studium der Anlage für die Leserin und den Leser nicht erforderlich.

2. Ich sehe was, ...
Beschreibung der Organisation

2.1. Die Personen / Personale Systeme

Der Pflegedienst 'pflegeaktiv GmbH' existiert seit 1994. Zur Zeit gibt es drei Teilhaber der GmbH, einer davon ist der Geschäftsführer. Zum Zeitpunkt der Auftragserteilung sind hier 42 Personen beschäftigt, davon 35 Personen in der pflegerischen Betreuung der Patienten und 7 Personen in der Verwaltung. Die pflegerische Leitung besteht aus der Pflegedienstleitung (PDL), und deren Stellvertretung. Sie sind beide dem Geschäftsführer unterstellt.

Die PDL ist zuständig für den kompletten pflegerischen Bereich: Personalplanung, Patientenverwaltung, Einsatz der 22 Fahrzeuge, Teile der Qualitätssicherung und vieles mehr. Zudem ist sie die Stellvertretung des Geschäftsführers und hat Procura.

Die stellvertretende PDL ist seit einem Jahr im Amt. Vor ihr wurde diese Aufgabe von der jetzigen Qualitätsmanagerin wahrgenommen. Die Aufgaben der Stellvertretung werden ihr von der PDL im Einzelnen zudelegiert. Darüber hinaus ist sie deren Abwesenheitsvertretung.

Der Pflegedienstleitung sind die pflegende MitarbeiterInnen und Teile der Verwaltung nachgeordnet. Bei den pflegenden MitarbeiterInnen wird unterschieden zwischen dreijährig Examinierten, nicht Examinierten, fest Angestellten, Aushilfen, vollen Stellen und Teilzeitkräften.

Die ehemalige stellvertretende PDL hat offiziell die Aufgaben der Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB) als Stabsstelle der Geschäftsführung. Sie unterstützt jedoch die PDL in der Erfüllung ihrer speziellen Aufgaben erheblich.

Durch den Pflegedienst 'pflegeaktiv' werden insgesamt 175 Patienten mit den unterschiedlichsten Krankheitsbildern betreut.

2.2. Die Ortsbeschreibung

Der Pflegedienst 'pflegeaktiv' verfügt über zwei Büros, welche in Nachbargemeinden mit einer Entfernung von ca. 10 Kilometern liegen. In einem Büro befinden sich Verwaltung und Geschäftsführer, im anderen der Pflegedienst.

Die Verbindung zwischen den Büros wird über tägliche Botenfahrten, Telefon und über e-mails per Internet gehalten. Die Entfernung hat, so berichten PDL und Geschäftsführer, Vor- und Nachteile verschiedenster Art und durchaus symbolischen Charakter.

Der Arbeitsplatz der Verwaltung und des Geschäftsführers ist sorgfältig eingerichtet und ruhig gelegen.

Der Pflegedienst bewohnt ein Ladenlokal an einer Hauptverkehrsstraße. Das Büro der Pflegedienstleitung befindet sich im einem großen hellen Raum und ist die Anlaufstelle der pflegenden MitarbeiterInnen mit einem großen Besprechungstisch. Ferner gibt es hier einen kleineren Raum für Fortbildungen mit Overhead-Projektor und Flipchart sowie einem weiteren Computerarbeitsplatz, eine kleine Küche, einen Waschraum und die Lagerhaltung des Pflegedienstes.

Die Stimmung vermittelt Geschäftigkeit, die Räumlichkeiten wirken funktionell und großzügig.

Die Außenfront des Hauses wird dominiert von dem wandgroßen Fenster im Erdgeschoss, welches vom 'pflegeaktiv'-Logo ausgefüllt wird.

Die gesamte Ausstattung signalisiert und kommuniziert Professionalität.

2.3. Der Bezug zu den Umwelten

Die Umgebung ist dicht besiedelt. Krankenhäuser, Tagestätten, Altenheime und niedergelassene Allgemein- und Fachärzte sind zahlreich vertreten.

Seit Dezember 2001 ist der Pflegedienst zertifiziert nach DIN 9001: 2000. Er verfügt über einen ansprechenden Flyer sowie eine informative Homepage im Internet, auf der das Leitbild, das Angebot des Pflegedienstes und Fotos der Leitungskräfte zu sehen sind.

Die Dienstwagen heben sich durch ihre Zahl, ihre einheitliche blaue Farbe und eine große Aufschrift mit dem Logo im Straßenverkehr der näheren Umgebung deutlich heraus. Sie machen einen gepflegten, wendigen, wirtschaftlichen Eindruck.

Die Konkurrenz unter den Anbietern ambulanter Pflege ist spürbar, wird jedoch nicht allzu druckvoll empfunden. Die Qualität und der Service sind entscheidend für die Konkurrenzfähigkeit. "Und Beides stimmt!". So wird es innerhalb des Pflegedienstes und nach außen kommuniziert - und damit wirklich.

3. Soziale Systeme der Beratung

Roswita Königswieser beschreibt in ihrem Buch "Systemische Interventionen" die Kriterien von Systemen.

"Folgt man der modernen Systemtheorie, wie sie in den beiden letzten Jahrzehnten in der Biologie (Maturana, Varela), in der Erkenntnistheorie (v. Förster), in der Soziologie (Luhmann, Willke) entwickelt wurde, so lassen sich die an der Beratung hauptsächlich beteiligten Organisationen folgendermaßen qualifizieren: Es handelt sich gleichermaßen um Systeme im Gegensatz zu Umwelten, und zwar

Die an einer Beratung beteiligten Systeme werden unterschieden in:

In der Beratung des Pflegedienstes 'pflegeaktiv' besteht das Beratersystem aus der BeraterIn, der Seniorberatung und drei weiteren TeilnehmerInnen der Ausbildungsgruppe.

Das Klientsystem scheint zunächst die Gruppe der pflegenden MitarbeiterInnen des Pflegedienstes zu sein. Im Verlauf der Beratung wechselt das Klientsystem, bzw. es setzt sich unterschiedlich zusammen, wie noch näher beschrieben wird.

4. Die Auftragsentstehung

Seit 1997 wird die Beraterin in ihrer Eigenschaft als Dozentin für Fort- und Weiterbildung in der Pflege in größeren Zeitabständen zu Fortbildungen im Pflegedienst 'pflegeaktiv' engagiert. Der Kontakt wird stets durch die Qualitätsmanagementbeauftragte aufgenommen.

Im Januar 2002 kommt erneut eine Anfrage. Diesmal geht es um die Entwicklung und Gestaltung eines speziellen Formulars der Pflegedokumentation, der "Informationssammlung".

Bei diesem Auftrag soll es sich um ein Beratungs- bzw. Entwicklungsprojekt handeln.

Verabredet wird ein eintägiger Workshop im Sommer 2002 mit den MitarbeiterInnen des Pflegedienstes, in dem die Grundlagen zu dem Formular erarbeitet werden sollen. Der Workshop findet am 29.06.02 statt.

Für ein weiter gehendes Projekt sieht die QMB zu diesem Zeitpunkt keine Notwendigkeit. Nach ihrer Meinung läuft es ganz gut. Seit Dezember ist der Dienst zertifiziert. Die Auftragslage sei gut. Durch gute Arbeit des Geschäftsführers sei genügend Geld im Hintergrund. Zwar sind die Gehälter der Pflegekräfte niedriger als im Krankenhaus, doch finden sie wegen der flexiblen Arbeitszeiten immer genügend Pflegekräfte.

In der Umgebung müssen andere Pflegedienste schließen, während 'pflegeaktiv' expandiert.

Es liefe alles "super", doch sei es vielleicht gut, wenn ein externer Berater einmal die Strukturen und Kommunikationswege der Organisation beleuchte. Es könne ja auch immer alles noch besser sein.

Die Kontaktperson für den Auftrag der Formularentwicklung ist die QMB. Der Geschäftsführer bleibt im Hintergrund.

Im Mai 2002 erreicht die Beraterin ein weiterer Auftrag des Pflegedienstes pflegeaktiv.

Nach kurzer Voranfrage der QMB nimmt nun der Geschäftführer direkt Kontakt mit der Beraterin auf. Er bittet um eine Leitungsberatung der beiden Pflegedienstleitungen (PDL und deren Stellvertretung). Es gäbe Konflikte im Leitungsteam. Erklärtes Ziel des Geschäftsführers ist es, die Zusammenarbeit der beiden Leitungen zu fördern.

Die Beraterin hat nun zwei Aufträge in einem Betrieb. Sie kann zwei Systeme beobachten.

  1. Die QMB und die Pflegekräfte,

  2. die beiden Pflegedienstleitungen.

Zwischen beiden Aufträgen gibt es Überschneidungen in Funktion und Interessen. Daher müssen sie zwar getrennt bearbeitet, aber sich gegenseitig bedingend betrachtet werden.

Die Beraterin erwartet nun, dass sie mit Gruppen als auch mit einzelnen Personen arbeiten wird. Um die eigentlichen Ziele der Organisation zu erfahren und innerhalb des jeweiligen Beratungssystems anschließen zu können, wird sie in bestimmten Situationen nach den Ebenen der Kommunikation analysieren.

5. ... was Du nicht siehst?
Ebenen der Kommunikation

Mara Selvini Palazzoli analysiert die Ebenen der Kommunikation in

Anliegen, Zielsetzungen oder Kommunikation.

Explizite Anliegen sind jene, welche der Auftraggeber, das System oder einzelne Personen ausdrücklich und deutlich äußern.

Implizit bedeutet: mitenthaltend, mitgemeint, aber nicht ausdrücklich gesagt.

Verborgene Zielsetzungen sind z.B. strategische Überlegungen, die nicht geäußert werden, die jedoch die eigentlichen Beweggründe einer Beratungssituation sein können.

6. Auftrag 1:
Die Formularentwicklung

Das explizite Anliegen der Qualitätsmanagementbeauftragten des Pflegedienstes

Die Qualitätsmanagementbeauftragte ist gleichzeitig Fortbildungsbeauftragte des Pflegedienstes.

Zur Zeit gibt es im Pflegedienst - immer noch - große Schwierigkeiten bei der pflegerischen Dokumentation bezüglich der Planung der Pflege. Da die geplante Pflege ein Qualitätskriterium des medizinischen Dienstes der Krankenkassen ist , möchte die Qualitätsmanagementbeauftragte diesem Anspruch gerecht werden.

Das implizite Anliegen der Qualitätsmanagementbeauftragten des Pflegedienstes

Die Qualitätsmanagementbeaufragte möchte die Dokumentation sicherer gestalten. Sie erhofft sich von dem neuen Formular eine bessere Struktur, da die MitarbeiterInnen aus dem bisherigen Formularwesen keine Planungen - vorausschauende Betrachtungen - der Pflege erstellen können. Dies, obwohl sie ihrer Ansicht nach bereits viel Schulungszeit in dieses Thema investiert hat.

Das verborgene Anliegen der Qualitätsmanagementbeauftragten des Pflegedienstes

Die Qualitätsmanagementbeauftragte sucht Hilfe außerhalb der Organisation, da sie ihr Ziel mit den bisher eingesetzten Mitteln nicht zu erreichen scheint. Ihre selbstentwickelten Formulare werden von den MitarbeiterInnen nicht nach ihren Wünschen genutzt und sind daher ineffektiv.

Sie selbst steht unter großem Erfolgsdruck und fühlt sich verantwortlich für die Qualität der Tätigkeiten ihrer pflegenden MitarbeiterInnen. Diesbezüglich übernimmt sie Leitungsverantwortung im Pflegedienst.

Die Verabredung mit der Beraterin:

Die Beraterin bereitet einen Workshop vor.

Thema:
Die Entwicklung des Formulars "Informationssammlung" des Pflegedienstes 'pflegeaktiv'.

Zweck:
Schaffung der Voraussetzungen für die Planung des Pflegeprozesses und Sicherung der pflegerischen Arbeit im Pflegedienst 'pflegeaktiv'.

Durchführung:
Der Workshop findet wie geplant statt. Die Beraterin organisiert die Räumlichkeiten, Teile der Fachliteratur und moderiert die Veranstaltung. Die TeilnehmerInnen, pflegende MitarbeiterInnen des Pflegedienstes und die Qualitätsbeauftragte, sorgen für Verpflegung, Teile der Fachliteratur, themenspezifische Unterlagen, eine produktive aufgeschlossene Arbeitshaltung und ... Zeit.

Ergebnisse:
Es entsteht ein Formular zur pflegerischen Informationssammlung mit einer dazugehörenden Legende.Das Formular findet breite Akzeptanz bei den Pflegekräften, da es von ihnen selbst entwickelt wurde und dadurch den eigenen Bedürfnissen entspricht. Durch die konstruktive Zusammenarbeit im Workshop ist das Gruppengefühl für die teilnehmenden Pflegekräfte gestiegen. Die übrigen Pflegekräfte fühlen sich in den ersten Tagen nach dem Workshop zwar ein wenig ausgeschlossen, sind aber mit dem Arbeitsergebnis der KollegInnen zufrieden.

7. Auftrag 2:
Die Leitungsberatung

7.1. Der Geschäftsführer richtet die Richtung

Beim Auftragsgespräch beschreibt der Geschäftsführer die Situation im Pflegedienst wie folgt:

Die PDL ist die zentrale Person des Dienstes. Sie organisiert die Pflegekräfte, die Touren, die Kontakte zu Angehörigen, Ärzten usw. Sie hat alles sehr kreativ und dynamisch "im Griff" und handelt intuitiv und selbstbewusst. Da die jetzige Qualitätsmanagementbeauftragte die Stellvertretung der PDL nicht mehr ausfüllen wollte, wurde im vergangenen Jahr eine Pflegekraft eingestellt, welche wie die PDL über die erforderliche Weiterbildung zur Leitung eines ambulanten Dienstes nach § 80 SGB11 und entsprechende Berufserfahrung verfügt. Sie soll die PDL entlasten. Das funktioniert jedoch nicht. Die beiden Frauen verstehen sich zwar menschlich, sagt der Geschäftsführer, die PDL ist dennoch nicht zufrieden mit ihrer Stellvertretung. Sie kann sich auf nichts verlassen. Es werden viele Fehler gemacht.

Aus seiner Sicht ist das Ziel und der Auftrag der Leitungsberatung: Die Förderung der Zusammenarbeit der beiden Leitungskräfte.

Die explizite Kommunikation des Geschäftsführers des Pflegedienstes

In erster Linie erteilt er der Beraterin den Auftrag, die Zusammenarbeit der beiden Leitungen zu fördern. Er sagt aber auch: "Frauen! ... sollen sich organisieren, wie ist gleichgültig. (...) Wenn es nicht klappt, geht die Stellvertretung. Die PDL ist zu wertvoll für den Betrieb". Er "... will vielleicht schon mal eine Anzeige für eine neue Stellvertretung unter Chiffre aufgeben und schauen ... . Jedenfalls kostet das höchstens einen Monat Abfindung."

Die implizite Kommunikation des Geschäftsführers des Pflegedienstes

Der Geschäftsführer möchte so wenig wie möglich mit der Leitung des Pflegedienstes zu tun haben. Er überlässt der PDL viel Verantwortung und Entscheidungsfreiheit, solange die Geschäfte reibungslos gehen. Durch den Leitungskonflikt ist die Ablauforganisation und damit der wirtschaftliche Erfolg des Pflegedienstes gefährdet. Wenn er sich zwischen beiden Leitungen entscheiden muss, dann wählt er die Zusammenarbeit mit seiner PDL. Sie kennt den Betrieb, deren Geschichten und Geheimnisse.

Das verborgene Anliegen des Geschäftsführers des Pflegedienstes

Der Geschäftsführer kann den Konflikt zwischen den beiden Leitungen nicht lösen. Er benötigt einen Konfliktmoderator. Gleichzeitig wünscht er sich mehr Klarheit auf der Leitungsebene seine Betriebes. Er selbst bezieht lediglich Position für den worst-case der Entscheidung zwischen zwei Personen. Bis dahin möchte er aus der Angelegenheit herausgehalten werden. Auch seine Einflussmöglichkeiten bzgl. des Konfliktes stehen nicht zur Diskussion.

Die Verabredung mit der Beraterin:

Verabredet werden 5 Termine zu 90 Minuten Leitungsberatung mit der Pflegedienstleitung und deren Stellvertretung. Die Termine werden mit der PDL abgesprochen. Sie sollen möglichst dicht beieinander liegen, z.B. im Abstand von je zwei Wochen. Nach drei Veranstaltungen möchte der Geschäftsführer einen Zwischenbericht mit einer Beurteilung der Leitungsqualitäten seiner PDL und der Stellvertretung. Zu diesem Ansinnen äußert sich die Beraterin zunächst vage. Sie ist der Ansicht, dass die Leitungsqualitäten in der täglichen Arbeit deutlich werden, nicht jedoch in einer externen Beratung. Sie kann lediglich die Zusammenarbeit der beiden Personen fördern, bzw. bei der Klärung helfen, ob die beiden Personen miteinander arbeiten können oder wollen, die beiden Personalen Systeme also gegenseitig Anschluss finden. Am Ende der Leitungsberatung möchte der Geschäftsführer einen mündlichen Abschlussbericht mit konkreten Empfehlungen, die ihm bei seinen weiteren Personalentscheidungen helfen.

7.2. Das Spiel ist bereits im Gange, wenn der Berater kommt.

Zum Einstieg in die Beratung telefoniert die Beraterin Mitte Mai mit den beiden Leitungen, um zu erfahren, welche Spielregeln es zwischen den beiden Kolleginnen gibt und wie sich die Zusammenarbeit der beiden innerhalb der Organisation bisher gestaltete.

Auf die Frage der Beraterin, wo das Problem der gemeinsamen Leitungstätigkeit liege, antwortet die stellvertretende PDL, das Problem bestehe nur phasenweise. Sie würde in diesen Phasen von ihrer Vorgesetzten ungerechtfertigt kritisiert. Sie bezeichnet die Kollegin als launenhaft. Von der Geschäftsleitung fühle sie sich nicht gestützt.

Erfolg einer Beratung sei eine Verbesserung der eigenen Arbeitsorganisation mit weniger Fehlern und ein Arbeiten miteinander ohne diese Phasen.

Misserfolg der Beratung sei, wenn sich nichts ändern würde und die Konflikte weiter gingen.

Auf die Frage nach dem Problem antwortet die PDL, die stellvertretende PDL erfülle die Anforderungen der Stelle nicht. Sie sei zu langsam und mache Fehler.

Erfolg einer Beratung sei, ihr begreiflich zu machen, was sie zu tun habe, damit die Belastung für sie als PDL reduziert würde. Sie traut ihrer Stellvertretung die vollständige Übernahme von einzelnen organisatorischen Tätigkeiten nicht zu. In jedem Fall benötigt diese zu viel Zeit. Die PDL ist der Ansicht, dass die Kollegin einen so großen Pflegedienst in ihrer Abwesenheit nicht leiten kann und für sie im Alltag keine Entlastung darstellt.

Misserfolg einer Beratung sei, "... wenn es keine Umsetzung, keine Annäherung gäbe."

Der erste Termin für eine gemeinsame Beratung wird vereinbart.

Das explizite Anliegen der Pflegedienstleitung

Ihre Stellvertretung soll durch die Beratung lernen, ihren Arbeitsbereich so auszufüllen, dass die PDL entlastet wird. Sie selbst arbeitet sehr viel und benötigt eine Kollegin, auf die sie sich verlassen kann. Sie will die physische und psychische Belastung ihrer Arbeit für sich reduzieren.

Das implizite Anliegen der Pflegedienstleitung

Durch die Beratung soll die Leistung, den Pflegedienst so erfolgreich zu leiten, deutlich werden. Die eher bedachte und wesentlich langsamere Arbeitsweise der Kollegin zeigt eine Alternative auf, die ihrer Meinung nach nicht zum gleichen Erfolg führen kann.

Das verborgene Anliegen der Pflegedienstleitung

Die PDL leitet den Pflegedienst sehr auf ihre Person zentriert. Die MitarbeiterInnen kommen nicht nur mit dienstlichen, sondern auch mit vielen privaten Anliegen zu ihr. Sie möchte zwar gerne ihre tägliche Arbeitsbelastung reduzieren, ihre Position im Pflegedienst soll dennoch sozial gesichert bleiben. Die Zusammenarbeit mit ihrer Stellvertretung macht sie diesbezüglich unsicher. Die Kollegin fragt nach Strukturen, Regelungen und Entscheidungen, die bisher aus der Situation heraus getroffen wurden. Durch den Konflikt ist der Geschäftsführer aufmerksam geworden. "Was tun Sie hier eigentlich?!" Der Druck auf die PDL wächst.

Am Morgen des 27.05.2002 sagt die PDL den (für den Nachmittag geplanten) ersten Termin telefonisch ab. Sie will im Pflegedienst kündigen. Sie wird in einem Krankenhaus arbeiten, Früh- und Nachtdienst machen und sich um ihr Kind kümmern.

Dennoch ist sie bereit, den Pflegedienst verantwortlich an ihre Stellvertretung und vermutliche Nachfolgerin zu übergeben und wird zu diesem Zweck an einem gemeinsamen Termin teilnehmen.

Dieser wird verabredet für den 03.06.2002.

7.3. Der Auftragstitel wird angepasst

Auf Grund der aktuellen Situation ändert der Geschäftsführer am 31.05.2002 telefonisch den Auftrag. Inhalt der Leitungsberatung ist nun nicht mehr die Konfliktberatung. Vielmehr möchte er nun wissen:

Die explizite Kommunikation des Geschäftsführers

Er überlegt, der bisherigen Stellvertretung die Leitungsaufgaben zu übertragen und zu deren Unterstützung eine Arzthelferin einzustellen, die einen Teil der Büroarbeiten übernehmen soll. Dafür benötigt er Transparenz über die einzelnen Tätigkeiten.

Die implizite Kommunikation des Geschäftsführers

Eine Arzthelferin ist preiswerter als eine Krankenschwester. Mit nur einer Person in der Leitung wird es weniger Konflikte geben.

Das verborgene Anliegen des Geschäftsführers

Der Geschäftsführer benötigt Transparenz in seinem Betrieb. Durch die auf ihre Person bezogene Leitungsweise seiner PDL sind ihm diverse Zusammenhänge verborgen geblieben. Dies entspricht zwar einerseits seiner Grundhaltung der delegierten Verantwortung, andererseits fürchtet er nun, dass durch den Weggang der PDL die Arbeitsablauforganisation empfindlich gestört wird. Dadurch könnte der Pflegedienst Servicequalität und in der Folge Kunden verlieren.

Die Verabredung mit der Beraterin:

Die Beraterin schlägt dem Geschäftsführer die Erarbeitung eines Leitungskonzeptes vor. Die Grundlagen dafür könnten in einer Beschreibung der Leitungstätigkeiten bzw. der Tätigkeiten liegen, welche die PDL zur Zeit durchführt. Daran könnten sich Analysen der Schnittstellen, Überschneidungen, Delegationsmöglichkeiten anschließen. Das Konzept könnte ein Baustein im Qualitätsmanagement darstellen. Während der Erarbeitung könnte die PDL ihrer möglichen Nachfolgerin das erforderliche Faktenwissen weiter geben.

Der Geschäftsführer ist einverstanden.

Der Auftrag heißt nun: Erstellung eines Leitungskonzeptes

Termin 1 der Leitungsberatung am 03.06.2002/ BKS 2

(Anwesend: Die Pflegedienstleitung, die stellvertretende Pflegedienstleitung und die Beraterin)

Am 03.06.2002 findet verabredungsgemäß der erste Termin zur Leitungsberatung statt.

Die PDL hat inzwischen einen anderen Arbeitsplatz gefunden, den sie am 01.09.2002 antreten wird. Abzüglich ihres Urlaubs verbleiben ihr noch 9 Wochen Tätigkeit als PDL im Pflegedienst. In dieser Zeit will sie den Betrieb an ihre Stellvertretung und vermutete Nachfolgerin übergeben. Sie beschreibt den Pflegedienst als "... meine Firma ..." und sie möchte mit Hilfe der Organisationsberatung der Kollegin " ... so viel mitgeben, dass alles weiter rund läuft". Im Gespräch äußert sie starke Zeichen der Erschöpfung und der Enttäuschung. Es ginge nicht mehr. In Stichworten:

Dem Teufelskreis von Erschöpfung und erneuter, zur Leitung immer wieder notwendiger Kraftanstrengung, entziehe sie sich jetzt durch die Kündigung.

Die stellvertretende PDL wünscht sich von der Beratung Hilfe in der Arbeitsorganisation. "Wie kann ich es mir einfacher machen?" Sie möchte die Firma " ... so übernehmen, dass sie weiterläuft". Sie fürchtet sich vor der neuen Aufgabe, denn der Chef (Geschäftsführer) unterstütze sie nicht. Aus fachlicher Sicht traut sie sich die Leitung des Pflegedienstes zu. Die Arbeitsweise der Vorgängerin sei ihr jedoch nicht möglich. Daran sei sie im vergangenen Jahr gescheitert.

Die PDL gibt ihr abschließend einen selbst erprobten Tip für " ... schwere Zeiten".

Wenn es ihr einmal ganz schlecht gegangen sei, habe sie sich mit dem Auto vor das Ladenlokal (das große Fenster im Erdgeschoss mit dem 'pflegeaktiv'-Logo) gestellt, es sich angeschaut und zu sich gesagt: Alles meins! Dann sei es ihr immer besser gegangen.

Die Kollegin solle das einmal versuchen.

Die stellvertretende PDL hat dies bereits ausprobiert. Ohne entsprechenden Erfolg.

Ein erster Schritt der Beratung ist eine Konfliktmoderation zwischen den beiden Leitungskräften. Deren wichtigste Aspekte sind

Die Darstellung der eigenen Position im Betrieb wird durch Malen eines Bildes mit Symbolen des Pflegedienstes und Lokalisation und Funktion der eigenen Person begonnen. Es folgte die gegenseitige Vorstellung der Bilder und ein Gespräch über die Beziehungen innerhalb des Pflegedienstes.

Im Anschluss daran erfolgte eine Beschreibung der unterschiedlichen Arbeitsweisen und persönlichen Leitungsvorstellungen mit Beleuchtung der jeweiligen Vor- und Nachteile, wobei der Schwerpunkt auf den Vorteilen und Stärken und der gegenseitigen professionellen Akzeptanz liegt. Hierzu fertigen die beiden Leitungen jeweils eine Liste an, in der Fragen beantwortet werden, wie z.B.:

Hier erfährt die stellvertretende PDL erstmals in ihrer Tätigkeit im Pflegedienst, dass ihre langsamere strukturorientierte Arbeitsweise durchaus akzeptabel ist, und dass sie Methoden entwickeln kann, den großen Arbeitsanfall auf ihre Weise zu erledigen. Sie empfindet das als große Erleichterung.

Auch die PDL, die ja bereits einen anderen Arbeitsplatz anvisiert, erfährt die Stärken ihrer persönlichen Arbeitsweise, die sie in Zukunft im positiven Sinnen nutzen will.

Zwischenzeitlich ruft der Geschäftsführer die Beraterin an, um parallel zu den Wirren der vergangenen Tage in seinem Pflegedienst eine erste Meinung der Beraterin zu hören. Diese hält sich mit Auskünften und Beurteilungen zurück. Sie gibt lediglich den Hinweis, dass die stellvertretende PDL, sollte sie denn nun die Leitung übernehmen, von seiner Seite Unterstützung erfahren muss. Diese kann durch sein Verhalten ihr gegenüber im direkten Kontakt und im Beisein von anderen MitarbeiterInnen deutlich werden. Sie rät ihm konkret, allseits zu signalisieren, dass sie nun die Pflegedienstleitung des Pflegedienstes wird bzw. ist.

Der Geschäftsführer nimmt den Hinweis freundlich und dankbar an.

8. Innehalten der Beraterin zur Beobachtung der Klientsysteme

Die Beraterin reflektiert an dieser Stelle die expliziten Anliegen der einzelnen Personen und wird sich über deren Unterschiedlichkeit klar. Darüber hinaus beobachtet sie die markantesten gesprochenen Worte der einzelnen Klientsysteme.

Die expliziten Anliegen für die Beratung der stellvertretenden PDL:

Die Optimierung der eigenen Arbeitsweise.

Die expliziten Anliegen für die Beratung des Geschäftsführers:

Die Feststellung delegierbarer Tätigkeiten.

Die expliziten Anliegen für die Beratung der PDL:

Die Übergabe der Leitungsaufgaben.

Der Auftraggeber ist der Geschäftsführer.

Zu Beginn der Beratung scheint das Klientsystem aus dem Geschäftsführer, der PDL und der Stellvertretung zu bestehen.

Klientsystem 1: GF, PDL, stellvertretende PDL.

Kommuniziert wird hier Erfolg und Qualität seitens der Führung der Geschäfte, der Versorgung der Patienten und der Außenwirkung des Pflegedienstes.

Der Geschäftsführer gibt jedoch eine Leitungsberatung in Auftrag, die sich auf die beiden Leitungen bezieht.

Klientsystem 2: PDL und stellvertretende PDL

Kommuniziert wird hier die persönliche Leistung und die Angst vor persönlichem Versagen.

Darüber hinaus wünscht er nach einer entsprechenden Analyse eine Beratung seiner Person als Grundlage für weitere Personalentscheidungen.

Klientsystem 3: GF

Kommuniziert wird hier, dass es in jedem Fall weiter gehen wird.

Die beiden Pflegedienstleitungen haben unterschiedliche Anliegen an die Beratung. Sie können daher in der Betrachtung jeweils weitere Klientsysteme darstellen.

Klientsystem 4: PDL

Kommuniziert wird Erschöpfung.

Klientsystem 5: stellvertretende PDL

Kommuniziert wird, dass sie es mit ihrer eigenen Arbeitsweise schaffen will.


Abb. 1: geortete Systeme Systeme weisen in ihrem Inne-
ren eine spezielle Kommunikation, Struktur, Ordnung aus.

Mit der Änderung des Klientsystems verändert auch ein Beratungssystem die systemeigenen Operationen.

Durch den Beratungsvertrag wird aus dem Klientsystem (KS) und dem Beratersystem (BS) das Beratungssystem (BKS). "..., ein neuer gemeinsamer Kontext, der von den beiden genannten Systemen eigens eingerichtet werden muss, damit Beratung wirksam stattfinden kann."

Die Beraterin konzentriert sich auftragsgemäß zunächst auf das Klientsystem 2.

Das aktuelle BKS 2 besteht aus ihrer Sicht aus

Termin 2 der Leitungsberatung am 10.06.2002/ BKS 2

(Anwesend: Die Pflegedienstleitung, die stellvertretende Pflegedienstleitung und die Beraterin)

In dieser Sitzung sollen nun die Grundlagen eines Leitungskonzeptes entwickelt werden. Mit Hilfe eines Mind Maps auf einem Plakat werden über die Einzelnennung der Tätigkeiten Tätigkeitsbereiche ermittelt. Das Mind Map ist für beide Leitungen überraschend umfangreich. Die PDL äußert an einer Stelle, dass sie sich nicht vorstellen kann, wie die Nachfolgerin diese Menge Arbeit leisten wird. Kurz darauf sagt sie, sie habe dafür keinen Acht-Stunden-Tag benötigt. Die stellvertretende PDL zeigt sich durch die Aussagen nicht verunsichert.

Mit einer konkreten Hilfestellung zur Weiterarbeit an ihrem Konzept wird ein nächster Termin vereinbart. Ihre Teilnahme an dem Termin lässt die PDL offen.

Termin 3 der Leitungsberatung am 12.06.2002/ BKS 3

(Anwesend: Der Geschäftsführer und die Beraterin)

Auf die Frage nach den von ihm beobachteten Entwicklungen in den vergangenen 2 Wochen beschreibt er einen ständig wachsenden persönlichen Konflikt zwischen den beiden Frauen. Die Stimmung sei sehr angespannt und die pflegenden MitarbeiterInnen wüssten nicht mehr, an wem sie sich orientieren sollten. Die eröffnete Kündigungsabsicht der PDL habe bei einigen Mitarbeiterinnen große Trauer und Unsicherheit hervorgerufen.

Er selbst habe keine Befürchtungen. Es würde auch ohne die PDL weitergehen. So schwierig sei das alles ja nicht.

Die Beraterin informiert ihn nun über die sachlichen Inhalte der beiden vergangen Beratungstermine und die weitere Planung der Konzepterarbeitung für die Leitungsaufgaben des Pflegedienstes mit der daraus resultierenden Transparenz über die Schnittstellen, Überschneidungen und Verbindungen der einzelnen Tätigkeiten bzw. Bereiche.

Sie eröffnet ihm einige Möglichkeiten sehr konkreter Maßnahmen und organisatorischer Möglichkeiten für seinen Betrieb:

Allgemeine Aspekte, die der Beraterin bei der Durchsicht von Unterlagen wichtig erschienen. Sie empfiehlt:

Das explizite Anliegen der Beraterin

Die Beraterin hat selbst eine Vorstellung, welche Maßnahmen des Geschäftsführers zur Zeit brauchbar wären, um die Leitungssituation in seinem Pflegedienst günstig zu beeinflussen.

Das implizite Anliegen der Beraterin

Die Beraterin möchte Erfolg, der sich in der Zustimmung des Geschäftsführers bzw. in der Annahme der Ratschläge der Beraterin zeigen würde.

Die Beraterin verspürt den Wunsch, Einfluss zu nehmen und für ihre Lösungsvorschläge Anerkennung zu finden und ggf. einen neuen Auftrag zu erhalten.

Das verborgene Anliegen der Beraterin

Die Beraterin nimmt Partei für die stellvertretende Pflegedienstleitung, die ihr sympathisch erscheint. Mit ihrer Einflussnahme in den Betrieb wünscht sie, neben den oben genannten Anliegen der stellvertretenden PDL den Weg in die Leitung zu ermöglichen.

Sie reflektiert ihr Verhalten und ihre Beweggründe in der Seniorberatergruppe und entdeckt, dass sie für die stellvertretende PDL agiert, statt das System Pflegedienst aus zweiter Ordnung zu beobachten und zu beraten. Sie bemerkt, dass sich die Verwirrung innerhalb des Leitungssystems des Pflegedienstes in ihr spiegelt und sie Gefahr läuft, Teil des Klientsystems zu werden. Im Sinne eines "Never kiss a System" wird sie ihre Beratungssituation neu überdenken. Sie wird das System Pflegedienst bzw. das Leitungsteam darin unterstützen, eigene Methoden zur Bewältigung der Leitungskrise zu finden.

9. Erneutes Innehalten der Beraterin und andere Sicht-Weisen

Im Sinne der Systemdefinition liegt ihre Beobachtung jetzt nicht auf dem System stellvertretende PDL, sondern auf der Leitungsebene des Pflegedienstes, das bei weiter entfernter Betrachtung den Geschäftsführer, die stellvertretende PDL und die im Hintergrund aktive Qualitätsmanagementbeauftragte einschließt. Die PDL gehört durch Ihr geplantes Ausscheiden nur noch bedingt zum eigentlichen und aktuellen Beratungssystem.


Abb. 2: Auftrag 2 Blick auf ein Teilsystem


Abb. 3: Auftrag 2 Ein Schritt zurück und neuer Blick auf
das Beratungssystem Leitung

Der Blick der Beraterin bleibt für diese Beratung aus der größeren Entfernung auf das komplette Leitungsteam, KS 6, gerichtet. Die ausschließliche Fokussierung auf die einzelnen Teilsysteme erscheint der Beraterin für die Beratung im Nachhinein nicht brauchbar.

Durch ihre Persönlichkeit und die langjährige Vielseitigkeit ihrer Aufgaben gehört die QMB in dieser Organisation zum Leitungsteam. Sie hat als ehemalige stellvertretende PDL für den Geschäftsführer eine wichtige beratende Funktion und sorgt im Leitungskonflikt stets für Ausgleich und Versöhnung, ohne direkt an der Beratung teilzunehmen. Darüber hinaus ist sie die Trägerin von Informationen verschiedenster Art. Sie genießt im kompletten Team großes Vertrauen. Ihren Einfluss in der Leitungsebene betrachtet die Beraterin zur Zeit als ausgeblendet. Sie wird in der Folge versuchen, diesen Aspekt in den Gesprächen der Leitungsberatung zu beleuchten.

In Anlehnung an ihre berufliche Bekanntschaft informiert die QMB die Beraterin in den vergangenen Wochen per E-Mails über die wechselnde Situation im Pflegedienst.

Diese Verbindungslinie wird die Beraterin in Zukunft nicht mehr nutzen. Sie fühlt sich zu sehr ins Klientsystem gezogen und fürchtet, die notwendige Distanz zur Beobachtung 2. Ordnung zu verlieren.

Termin 4 der Leitungsberatung am 24.06.2002/ BKS 6

(Anwesend: Die stellvertretende PDL und die Beraterin)

Die stellvertretende PDL hat ihrerseits nun an Strukturhilfen für ihre Arbeitsorganisation gearbeitet. Sie bringt Zeitmanagemententwürfe in Kalenderform zur Beratung mit und bespricht diese mit der Beraterin auf Brauchbarkeit. Sie will die organisatorischen Tätigkeiten der Leitung so notieren, dass möglichst keine Fehler mehr auftreten. Sie möchte nichts mehr vergessen; die Maschen ihres Netzes sollen eng gewebt sein.

Die Fehlermentalität im Pflegedienst ist rigide. Fehler als fehlgeschlagene Lösungen im Sinne eines modernen Fehlermanagements zu nutzen hat sich in der Unternehmenskultur bisher nicht etabliert.

Die Beraterin weckt in der Sitzung diesbezüglich zwar das Interesse der stellvertretenden PDL, der Sicherheitsaspekt überwiegt jedoch zur Zeit.

Am 08.07.2002 ruft der Geschäftsführer die Beraterin an. Er bittet sie, im nächsten geplanten Termin mit der stellvertretenden PDL deutlich zu machen, dass sie die PDL-Stelle bekommt, aber auf eine Stellvertretung verzichten muss. Die Arbeit sei ja wohl zu schaffen, und wenn jemand die Büroarbeiten machen würde, benötige man für die Leitung keine 8 Stunden am Tag. Widersprüchlich dazu äußert er, die Stelle einer PDL sei nun mal kein Job von 08:00-17:00Uhr. Da ginge es eben auch mal länger.

Das explizite Anliegen des Geschäftsführers

Der Geschäftsführer möchte, dass die Beraterin "Kraft ihrer Autorität" seiner nachgeordneten Mitarbeiterin gegenüber seine Leitungswünsche bekräftigt. Er möchte das Thema der Besetzung der Leitung durch zwei Stellen entschieden und beendet wissen.

Das implizite Anliegen des Geschäftsführers

Der Geschäftsführer hält die Besetzung der Pflegedienstleitung mit einer Stellvertretung für unwirtschaftlich. Er fürchtet, die Personalkosten des Pflegedienstes könnten zu hoch werden. Die Anzahl der Patienten ist wechselnd und somit auch das Einkommen des Pflegedienstes. Die wirtschaftliche Sicherheit ist ihm sehr wichtig.

Das verborgene Anliegen des Geschäftsführers

Der Geschäftsführer ist unsicher, welche Entscheidung die richtige ist. Er will den ihm wirtschaftlich sicher erscheinenden Weg gehen. Diesen seinen nachgeordneten MitarbeiterInnen plausibel zu machen, ist für ihn nicht einfach, da sie, die zukünftige PDL und die QMB, anderer Ansicht sind. Sie halten eine PDL mit ständiger Stellvertretung für unbedingt erforderlich.

Der Geschäftsführer will nun die Beraterin nutzen, die Entscheidung durchzusetzen.

Reaktion der BeraterIn:

Die Beraterin verweist auf die zur Zeit laufende Konzepterarbeitung, die weitere Klarheit bringen wird. Die Bitte des Geschäftsführers erfüllt sie nicht.

Termin 5 der Leitungsberatung am 08.07.2002/ BKS 6

(Anwesend: Die stellvertretende PDL und die Beraterin)

Bei der weiteren Konzeptarbeit wird der Beraterin klar, dass die zukünftige PDL gedanklich an der Rechtfertigung ihrer langen Arbeitszeit und der Einstellung einer stellvertretenden PDL arbeitet. So entsteht ein Konzept, welches zwar die subjektive Wirklichkeit der zukünftigen PDL darstellt, nach Meinung der Beraterin die inhaltliche Nutzung im Pflegedienst im Sinne der Organisation und des Qualitätsmanagements jedoch gefährdet.

Die explizite Kommunikation der stellvertretenden PDL

Sie listet die einzelnen Tätigkeiten auf und ordnet sie, gemäß der vorher erarbeiteten Struktur, zu. Dabei nimmt sie bereits eine Delegation der einzelnen Tätigkeiten vor. Sie betont stets die Vielfältigkeit ihrer Arbeit, und dass sie kaum zu schaffen sei. Sie verliert sich in Detailbeschreibungen.

Die implizite Kommunikation der stellvertretenden PDL

Die stellvertretende PDL macht die Beraterin darauf aufmerksam, dass sie als Leitung des Pflegedienstes unbedingt eine Stellvertretung benötigt. Sie möchte, dass ein Ergebnis der Beratung die Einstellung einer Stellvertretung ist. Sie wünscht die Unterstützung der Beraterin gegenüber dem Geschäftsführer.

Das verborgene Anliegen der stellvertretenden PDL

Die stellvertretende PDL fürchtet, die Arbeit alleine nicht bewältigen zu können. Sie fürchtet den Misserfolg ihrer Leitungstätigkeit. Sie möchte im Vorfeld so viel wie möglich dafür tun, dass sie später nicht allzu sehr unter Kritik und Druck ihres Geschäftsführers und der KollegInnen gerät.

Die Reaktion der Beraterin

Die Beraterin hilft der stellvertretenden PDL, im Gespräch die impliziten und verborgenen Aspekte aufzudecken. Hierzu nutzt sie die Erzählung einer typischen Geschichte der Organisation, welche die stellvertretende PDL erzählt.

In dieser Geschichte geht es um:

In Anlehnung an die "Fragen zur Beobachtung einer Geschichte" bittet die Beraterin die stellvertretende PDL, die Geschichte aus Sicht des Vorgesetzten und der betroffenen pflegerischen MitarbeiterInnen zu erzählen. Dann folgt die Konstruktion einer neuen positiven Zukunftsvariante, die nicht phantastisch, sondern für die Erzählerin durchaus realistisch ist.

Die systemische und zirkuläre Arbeit an der Geschichte ermöglicht der stellvertretenden PDL, verschiedene Positionen einzunehmen. Die Konzeptarbeit begreift sie nun nicht mehr als Erstellung eines Rechtfertigungspapiers, sondern als Teil ihrer Leitungstätigkeit zur Gestaltung ihrer zukünftigen Arbeit.

Zur weiteren Ausgestaltung wünscht sie sich nun die Mitarbeit der QMB. Dieser schreibt sie eine hohe soziale sowie professionelle Kompetenz zu. Darüber hinaus hofft sie zukünftig auf eine gute Zusammenarbeit im Sinne einer Koalition mit der QMB. Die gemeinsame Konzeptentwicklung soll dieses Anliegen unterstützen.

Verabredet wird nun, dass die stellvertretende PDL ggf. mit der Hilfe der QMB am Leitungskonzept weiterarbeitet.

10. Entscheidungen der Organisation

Telefonisch erfährt die Beraterin im September durch die QMB Folgendes:

Im Laufe des Sommers ist die bisherige PDL aus dem Betrieb ausgeschieden. Die stellvertretende PDL wurde vom Geschäftsführer zur Pflegedienstleitung bestimmt. Zu ihrer Unterstützung übernimmt eine bisher pflegende Mitarbeiterin, die ein Knieleiden hat, die Bürotätigkeiten am Vormittag.

Entgegen seiner Angabe gegenüber der Beraterin, keine Stellvertretung einstellen zu wollen, hat der Geschäftsführer nun doch eine entsprechende Stellenanzeige in einer regionalen Zeitung aufgegeben. Bisher konnte jedoch keine adäquate MitarbeiterIn gefunden werden. Der Geschäftsführer möchte eine Kraft einstellen, die ebenfalls die Erlaubnis nach § 80 SGB 11 zur Leitung eines Pflegedienstes hat, damit die Existenz des Pflegedienstes nicht von einer Person abhängig ist. Gleichzeitig soll die zukünftige MitarbeiterIn einschlägige Berufserfahrung haben und dennoch für ein Entgeld arbeiten, das im Krankenhaus in der Regel überschritten wird.

Da er dem Medizinischen Dienst der Krankenkassen eine StelleninhaberIn für die Funktion der Stellvertretung der PDL nennen muss, hat er beschlossen, diese der Qualitätsmanagementbeauftragten zu übertragen.

Die explizite Kommunikation der Qualitätsmanagementbeauftragten

Die QMB übernimmt die Aufgabe nur widerwillig. Sie weiß, dass sie ab jetzt mit ihrer wöchentlichen Arbeitszeit nicht auskommen wird. Das Vertrauen in ihre Fähigkeiten ehrt sie dennoch. In jedem Fall sagt sie ihre Mitarbeit an dem Leitungskonzept zu. Auch sie erhofft sich dadurch Klarheit für den Geschäftsführer und sich selbst. Sie möchte die Stellvertretung nur vorübergehend wahrnehmen und sieht die Notwendigkeit, eine qualifizierte Kraft einzustellen. Sie ist der Ansicht, dass dies auch eine Frage des Gehaltes ist.

Vom Konzept erwartet sie außer der Klarheit eine Hilfe bei der Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen im Pflegedienst.

Sobald ein brauchbarer Teil entstanden ist, wird sie sich für einen nächsten Termin bei der Beraterin melden. Sie übernimmt, statt der PDL, die Kontaktaufnahme mit der Beraterin.

Die implizite Kommunikation der Qualitätsmanagementbeauftragten

Die QMB ist selbst daran interessiert, dass die Leitungsarbeit im Pflegedienst gut organisiert ist. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf ihren eigenen Arbeitsalltag und die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen. Daher übernimmt sie jetzt übergangsweise die Stellvertretung der PDL und arbeitet an dem Leitungskonzept mit.

Die verborgene Kommunikation der Qualitätsmanagementbeauftragten

Die QMB hat bisher in vielen Notsituationen ausgeholfen und will dies auch jetzt tun. Sie hat dadurch soziale Verstärkung erfahren und persönlich positive Erfahrung gemacht.

Die endgültige Leitung zu übernehmen kommt für sie jedoch nicht in Frage. Sie möchte nicht ins Rampenlicht.

Die Mitarbeit am Leitungskonzept ermöglicht ihr ein erhebliches Maß an Einflussnahme auf die zukünftige Leitungsorganisation.

Termin 6 der Leitumngsberatung am 26.11.2002/ BKS 6

(Anwesend: Die neu ernannte PDL, die Qualitätsmanagementbauftragte und die Beraterin)

Zu dieser Veranstaltung bringen die PDL und die QMB einen ersten, noch nicht fertig gestellten, Entwurf des Konzeptes mit.

Der Entwurf wird besprochen, überarbeitet und die Struktur wird hinsichtlich des inhaltlichen Aufbaus noch einmal neu zusammengestellt.

Als Ergänzung des Konzeptes entsteht eine Übersicht, in welcher die einzelnen Leitungstätigkeiten den entsprechenden Rolleninhabern zugeordnet werden. Dabei wird schnell klar, dass die aktuelle, wenig klare Trennung und zeitweilige Durchmischung der einzelnen Arbeitsbereiche zu Unklarheiten in den Verantwortlichkeiten führt. Insbesondere erfüllt die QMB viele Aufgaben aus dem Bereich der Pflegedienstleitung und der pflegenden MitarbeiterInnen, ohne dass dies im Pflegedienst oder auf Leitungsebene kommuniziert wird.

Im Konzept und auf der Übersicht ordnen beide nun, eng an der realen Situation, aber auch nach ihren Wunschvorstellungen, die Tätigkeiten den Trägern der Verantwortung zu. Sie machen Unterscheidungen und erhellen bei verschiedenen Punkten abgedunkelte Seiten.

Aus dieser Arbeit ergibt sich ein Blick auf das zur Zeit geltende Organigramm des Pflegedienstes.

Die Beraterin gibt Auskunft über Sinn und Funktion eines Organigramms, über die verschiedenen Möglichkeiten der Darstellung von Aufbauorganisationen und mögliche Konsequenzen.

Daraufhin beschließen die PDL und die QMB die Überarbeitung des Organigramms mit einem Abgleich zu ihrem Konzept. Konzept und Organigramm sollen dem Geschäftsführer in der Abschlusspräsentation vorgestellt werden. Die Überschrift für das Konzept wird nun festgelegt.

Es wird heißen: Leitungs- und Lenkungsaufgaben im Pflegedienst 'pflegeaktiv'

Die Weiterentwicklung wird die Leitungsebene, Geschäftsführer, PDL und QMB ohne die Beraterin durchführen. Der Beratungsauftrag ist mit der nächsten Sitzung und Abschlusspräsentation beendet.

Termin 7 der Leitungsberatung am 11.12.2002

Abschlusspräsentation

(Anwesend: Die stellvertretende PDL, die Qualitätsmanagementbauftragte, der Geschäftsführer und die Beraterin)

Auftrag: Erstellung eines Konzeptes der Leitungs- und Lenkungsaufgaben des Pflegedienstes pflegeaktiv

In der letzten Sitzung der Beratung wollen die PDL und die QMB ihrem Geschäftsführer das Konzept vorstellen. Sie möchten Schnittstellen, Überschneidungen, und Vermischungen klären und nicht zuletzt ihre Leistung in der Konzeptarbeit.

Die Beraterin selbst möchte sie dabei ggf. unterstützen und ihrerseits den interessanten und wechselhaften Verlauf der Beratung und die, nach ihrer Definition, erfolgreiche Erfüllung des Auftrages präsentieren.

Die Beraterin weiß nicht, dass unmittelbar vor dem Termin die reguläre "Chefbesprechung" zwischen der PDL und dem Geschäftsführer stattfindet. Als die Beraterin 10 Minuten vor dem Termin kommt, diskutieren beide noch ausgesprochen kontrovers über die Einsatzplanung des vergangenen Wochenendes. Die Stimmung ist gespannt.

Pünktlich beginnt die Abschlusspräsentation.

Die PDL stellt mit Hilfe von Folien die Übersicht der Tätigkeiten und die personelle Zuordnung vor. Dazu gibt es als Hand-out das Konzept. Nach wenigen Minuten möchte der Geschäftsführer wissen, was er damit anfangen kann. Sogleich beginnt eine Diskussion über die Neueinstellung einer stellvertretenden PDL. Der Geschäftsführer will Begründungen, rechtfertigt seine bisherige erfolglose Suche und dass es auch ohne stellvertretende PDL gehen muss. Die QMB eröffnet ihm, dass sie am Wochenende beschlossen hat, ab 1. Januar 2003 lediglich die vertraglich vereinbarten 60 Stunden im Monat zu arbeiten, da familiär mehr nicht zu vertreten sei. Mit 60 Stunden im Monat könne sie keine PDL-Tätigkeiten mehr übernehmen.

Die ursprünglich geplante Darstellung des Konzeptes droht in den Hintergrund zu geraten.

Die Beraterin macht auf den gerade vorgegangenen Wechsel des Themas aufmerksam. Sie möchte jedoch das aktuellere Anliegen bearbeiten. Wie sie erfährt, ist dies das Thema "Stellvertretung der PDL".

Sie stellt nun ihrerseits die einzelnen Positionen dar, wie sie sie verstanden hat.

Dann bitte sie die einzelnen Personen, folgende Fragen zu beantworten.

Zur PDL:
Was denken Sie hält ihr Geschäftsführer von der Idee, eine stellvertretende PDL einzustellen? Aus welchen Gründen hat er bisher niemanden für die Position eingestellt?

Zum Geschäftsführer:
Was denken Sie, geht in der PDL und der QMB vor? Warum drängen sie auf eine stellvertretende PDL?

Zur QMB und zur Zeit stellvertretende PDL:
Angenommen sie bekommen keine stellvertretende PDL. Was geschieht im Pflegedienst bei gleicher oder steigender Patientenzahl?

Diese zirkulären Fragen im "... weiteren Sinne" ermöglichen nun den TeilnehmerInnen der Besprechung, sich gegenseitig die jeweiligen Beweggründe des Anliegens transparent zu machen. In dieser Phase der Beratung dienen sie weniger als Informationsgewinn, sondern als systemische Intervention. Sie sollen die Sicht der einzelnen Personen erweitern, die Möglichkeiten vermehren und das Gespräch in konstruktive Bahnen lenken.

Hier kommt wieder das Konzept ins Spiel. Zuerst werden die Tätigkeiten besprochen, die für die QMB vorgesehen sind. Nach gemeinsamer Einschätzung des zeitlichen Aufwandes stellen die GesprächsteilnehmerInnen fest, dass die geplanten 60 Stunden im Monat dafür angemessen sind. Die Aufgabenbereiche, welche die QMB bisher darüber hinaus erfüllt hat, werden gekennzeichnet.

Dann wird die Präsentation des Konzeptes durch die PDL fortgesetzt.

Der Geschäftsführer ist beeindruckt von der Klarheit des Konzeptes, welches seine Leitungen erstellt haben. Er äußert, er habe viel verstanden in der Präsentation. Er habe einzelne Zusammenhänge erfasst, die er bisher nicht bedacht habe.

Zum weiteren Procedere sowie zum Organigramm sagt er, dass er nochmals eine Anzeige aufgeben wird und überlegt mit seinen Kolleginnen, welche Zeitung oder Internetadresse erfolgversprechend sein könne. Eine weitere Strategie ist ein Kontakt der PDL mit den relevanten Ausbildungsstätten der Umgebung.

Dennoch benötigen sie eine Übergangsregelung. Diese wird erarbeitet, indem die oben gekennzeichneten Tätigkeiten auf Delegationsmöglichkeiten innerhalb des Pflegedienstes überprüft werden.

Zum neuen Organigramm (siehe Anlage) hat er noch wichtige Hinweise, die in den nächsten Tagen eingearbeitet werden sollen.

Die nun folgenden Arbeitsschritte finden außerhalb der Beratung statt.

11. Kritische Betrachtung der Organisationsberatung des Pflegedienstes 'pflegeaktiv'

Eine Besonderheit der Beratung war, dass sie aus zwei Teilen bestand, welche für einige Wochen parallel liefen.

Die Beraterin unterscheidet in:

Auftrag 1 verlief planmäßig und in sich konsistent.

Auftrag 2 hingegen entwickelte sich für die Beraterin überraschend. Durch das Ausscheiden der PDL änderten sich während der Beratung Auftrag und Klientsystem.

Zu eigenen Orientierung ortet die Beraterin verschiedene Unterscheidungen des Systems Organisation. Da waren die Hierarchie, unterschiedliche Stellen innerhalb der Leitung und deren Abgrenzung von der Geschäftsführung, den pflegenden Mitarbeitern und den Kollegen der Verwaltung. Alle wurden in der Kommunikation des Systems je nach Situation unterschieden in berufliche Herkunft, Ausbildungsqualität und Einsetzbarkeit.

Die Beraterin unterschied zwischen zwei Aufträgen, verschiedenen Klientsystemen und beobachtete die Unterscheidungen der Organisation aus zweiter Ordnung. Sie lernte, dass der Blick auf kleine Teilsysteme dazu führen kann, das eigentliche Beratungssystem aus den Augen zu verlieren und veränderte im Laufe der Beratung die Distanz zum Klientsystem und damit den Winkel ihres Blickes. Dies erleichterte die Beobachtung 2. Ordnung und entwirrte die Verwirrung.

Die beiden Aufträge existierten nicht unabhängig voneinander. Die Arbeit an der Formularentwicklung hatte Einfluss auf die Leitungsberatung. Es wurde "wieder etwas Neues" entwickelt. Die unklaren Auswirkungen, die Offenheit des Ergebnisses verunsicherten auf der Leitungsebene und sorgten für Unruhe. Im Gegensatz zur Qualitätsmanagementbeauftragten waren bei dem Workshop die Pflegedienstleitungen nicht dabei. Durch die bottom-up-orientierte Methode des Workshops fühlten sich die TeilnehmerInnen im Nachhinein als Gruppe und als Fachleute gestärkt.

Die Leitungsberatung wiederum beeinflusste die Arbeit an dem Formular. Die Entscheidungsträger waren zeitweise unklar und die emotionalen Schwankungen beeinflussten die Motivationslage. Bei der Arbeit in einem Auftrag war der andere stets Thema.

Die Beraterin analysierte die Kommunikation in explizite, implizite und verborgene Ebenen und erreichte damit ausgeblendete Bereiche. Sie unterschied in Ausgeblendetes und Nicht-Ausgeblendetes.

Die Unterscheidung und Analyse in die verschiedenen Ebenen der Kommunikation ermöglichten der Beraterin einen Blick auf die unsichtbaren Teile des vielbeschriebenen Eisbergs. Im Vergleich der impliziten und verborgenen Anliegen der einzelnen Personen oder Teilsysteme wurde die Unterschiedlichkeit in den Zielen klar.

Die Identifikation und Beleuchtung impliziter und verborgener Anliegen beeinflusste das Verhalten und die Interventionen der Beraterin. Dabei war sie sich stets bewusst, dass sie deren Wirklichkeit für das Klientsystem während der Beratung nicht überprüfte.

Systemische und andere Interventionen:

Auftrag 1/ Formularentwicklung

Die Form des Workshops wurde so gewählt, dass die TeilnehmerInnen miteinander kommunizierten. Die Arbeitsweise und das Ergebnis konnten sie weitgehend selbst bestimmen.

Auftrag 2/ Leitungsberatung

Dies waren die geplanten Interventionen der Beratung. Daneben gab es im Kontakt mit der Organisation viele Gelegenheiten zur Intervention, die nicht geplant waren und in denen die systemische Grundhaltung der Beraterin zum Tragen kam. Diese Interventionen stellten sich bisweilen erst im Nachhinein als solche heraus.

Das System Pflegedienst 'pflegeaktiv' veränderte sich während der Beratung auch unabhängig von Interventionen und Sitzungen im Sinne des Regenmacherphänomens: "Es ist eine in der Zwischenzeit weitgehend akzeptierte Beobachtung der Naturwissenschaft, dass die in Teilen Afrikas verbreiteten Regenmacher in der Regel keinen Regen produzieren. (...) Der Nutzen der Regenmacher ... besteht nicht so sehr im offiziellen Auftrag der übernatürlichen Produktion von Niederschlägen, sondern vielmehr in der Stiftung von Zusammenhalt im Gemeinwesen."

Sowohl die Zusammenarbeit und freie Gestaltung des Formulars zur pflegerischen Informationssammlung als auch die Leitungsberatung, führten im System Pflegedienst pflegeaktiv zu Veränderungen in der Kommunikation und Organisation, ohne dass ein neues System entstand.

"Der Regenmacher bietet der Gemeinschaft die Möglichkeit, anhand der Fragen von Nicht-Regen oder Regen zu diskutieren, ob ihnen die Götter und Geister wohlgesinnt sind."

Diese Möglichkeit hat die Organisation während der Beratung nach Meinung - und Einredung - der Beraterin wohl genutzt.


Autorin

Eva- Maria Schneider

  • Berufsausbildung zur Krankenschwester,
  • seit 1993 Lehrerin für Pflegeberufe,
  • Fort- und Weiterbildungsbeauftragte einer Klinik,
  • Seit 2003 Systemische Organisationsberaterin.

E-Mail: em.schneider@lvr.de


Veröffentlichungsdatum: 07. September 2003


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