Supervision im Spannungsfeld zwischen Begleiten und Steuern

dargestellt an ausgewählten Fallbeispielen der Gruppensupervision

von Ursula Schuster (Mai 2006)


Inhalt

0 Vorwort

1 Einleitung

2 Grundlagen

2.1 Systemische Supervision
2.1.1 Definition
2.1.2 Berufliches Selbstverständnis
2.1.3 Systemisches Menschenbild und Haltungen

2.2 Das soziale Phänomen der Macht
2.2.1 Definitionen
2.2.2 Charakteristika
2.2.3 Ethische Bedeutung und Machtmissbrauch

2.3 Rahmenbedingungen des Supervisionssettings

3. Im Spannungsfeld zwischen Begleiten und Steuern

3.1 Begleiten und die Gefahr eines zu geringen Maßes an Machtausübung
3.1.1 Fallbeispiel A: Das Finden des richtigen Zeitpunktes

3.2 Steuern und die Gefahr eines zu hohen Maßes an Machtausübung
3.2.1 Fallbeispiel B: Delegationsversuch der Leitungsrolle
3.2.2 Fallbeispiel C: Steuern durch Dominieren
3.2.3 Fallbeispiel D: Steuern durch Manipulieren

4. Möglichkeiten des Umganges mit dem Spannungsfeld

4.1 Konstruktives Machtverständnis

4.2 Sensibilisierung

4.3 Selbstreflexion

4.4 Transparenz

4.5 Sensibler Sprachgebrauch

4.6 Steuerungsebenen, -aktivitäten

4.7 Vorbildfunktion

5. Ausblick

5.1 Verantwortung

5.2 Leitfragen

6. Literatur


Vorwort

"Ohne Macht kann man nichts machen."
K. Doppler

"Wir sind nicht nur verantwortlich für das, was wir tun, sondern auch für das, was wir nicht tun."
Molière

1. Einleitung

... Supervision ... im Spannungsfeld ... zwischen Begleiten und Steuern ...

In vier unterschiedlichen Situationen erlebte ich in meinem supervisorischen Handeln innere Dissonanzen, die mich aufforderten, mich mit ihren Ursachen zu beschäftigen. Bei dem Versuch, ihnen auf die Spur zu kommen, begegnete ich dem Gefühl der Unsicherheit. Ein anderes Mal machte ich die Bekanntschaft mit meinem schlechten Gewissen, dann wiederum entdeckte ich die Versuchung, meine Hände in den Schoß zu legen und abzuwarten und schließlich stieß ich auf meinen Wunsch, mein persönliches Interesse gegen das Interesse meiner Supervisandinnen durchzusetzen.

Bei genauerer Betrachtung stelle ich fest, dass ich mich in allen Situationen in einem Spannungsfeld zwischen dem beruflichem Selbstverständnis als systemische Supervisorin und dem Recht der Supervisionsgruppe auf Autonomie und Selbstbestimmung befand. Erlebbar war die Spannung für mich bei anstehenden Entscheidungen, in welchem Maß und auf welche Art und Weise ich als Supervisorin aktiv in den Supervisionsprozess eingreifen sollte. Folgende Fragen entwickelten sich aus diesen Erfahrungen: Wann steuere ich den Prozess aktiv und wann reduziere ich meine Einflussnahme auf ein geringes Maß, wann begleite ich ihn? Auf welcher Grundlage und in welcher Form nehme ich bisher Einfluss auf Supervisionsprozesse und möchte ich zukünftig als Supervisorin Einfluss nehmen?

Der Begriff der Einflussnahme und somit der Begriff der Macht wurde ein zentraler Aspekt für meine weiteren Überlegungen. Bei der Literaturrecherche zum Thema war ich sehr überrascht von der Bandbreite und Unterschiedlichkeit der Beschreibungen supervisorischen Handelns. So wird zum Beispiel davon gesprochen, dass die Supervisorin lehrt, ihre Autorität einsetzt, Interventionen plant, konfrontiert, leitet, berät, begleitet, unternehmerisch handelt. Schnell wurde mir klar, dass ich mich bei der Betrachtung meines Themas auf einen Fokus begrenzen muss. Ich entschied mich, interessante Aspekte wie beispielsweise Interventionsformen und Rollenverständnis von Supervisorinnen oder Auftrags- und Kontraktklärung nicht näher zu beleuchten, sondern das Spannungsfeld zwischen Begleiten und Steuern unter dem Gesichtspunkt der Einflussnahme bzw. Machtausübung der Supervisorin zu untersuchen.

Zu Beginn werde ich die Grundlagen meiner Überlegungen darstellen. Hierzu zählt zum einen die Beschreibung des beruflichen Selbstverständnisses als systemische Supervisorin, das ihr zugrundeliegende Menschenbild und daraus resultierende Haltungen. Zum anderen werde ich mich mit dem Begriff der Macht beschäftigen und die Gefahren des Machtmissbrauchs skizzieren. Schließlich zeige ich auf, dass die Faktoren Hilfe (Begleiten) und Macht (Steuern) in jeder Supervision eine zentrale Rolle spielen. Ein daraus resultierendes Spannungsfeld, ein professionelles Dilemma in der Beziehung zwischen Supervisorin und Supervisandin, ist unausweichlich. Ausgewählte Situationen aus der Gruppensupervision versuchen, dieses Spannungsfeld anhand von Praxisbeispielen zu verdeutlichen.

Im letzten Kapitel weise ich auf die Möglichkeiten hin, wie die Supervisorin mit dem Thema Macht in der supervisorischen Beziehung umgehen kann und welcher Voraussetzungen es hierfür bedarf. Zum Abschluss werde ich kurz auf den Begriff der "Verantwortung" eingehen. Dieser Aspekt soll die bisherige Diskussion erweitern und zu einer weiteren Sensibilisierung beitragen.

Denn: Solange wir nicht darüber nachdenken, wie wir Dinge tun, gibt es genau eine Möglichkeit, diese Dinge zu tun: nämlich so, wie wir sie immer tun. Meine Arbeit ist der Versuch, dieser Haltung entgegenzuwirken.

Die verwandte weibliche Sprachform beinhaltet die männliche Sprachform.

2. Grundlagen

2.1 Systemische Supervision

Systemisches Handeln lässt sich in drei Aspekte differenzieren: die systemische Theorie, systemisches Menschenbild und Haltungen sowie systemische Methoden. Erstere wird bei der Definition systemischer Supervision dargestellt, das Menschenbild und die Haltungen leiten sich daraus ab. Die Beschreibung systemischer Methoden würde den Rahmen dieser Arbeit überschreiten und steht nicht im Mittelpunkt meiner Auseinandersetzung, so dass sie nicht berücksichtigt werden.

2.1.1 Definition

Supervision bezeichnet eine berufsbezogene Beratung, mit dem Ziel, die Fähigkeiten und Kompetenzen der Supervisandin zu verbessern und zu erweitern. Das berufliche Handeln wird auf kognitiver sowie affektiv-emotionaler Ebene strukturiert reflektiert. Insbesondere wird hierbei zwischen Person, Rolle und Funktion unterschieden (vgl. Belardi 1998, S. 18).

Der systemische Ansatz in der Supervision hat sich aus der Systemtheorie entwickelt (ursprünglich "Kybernetik"). Das Hauptinteresse liegt, wie Herwig-Lempp (2004, S. 47) formuliert, "...auf dem Bemühen, die Strukturen und Regeln, die Elemente und Beziehungen zu beschreiben und zu verstehen, nach denen Systeme `funktionieren`. Ziel dabei ist es, komplexe Systeme, darunter auch "lebende Systeme" und "soziale Systeme" besser steuern zu können, die Einflussmöglichkeit auf solche Systeme zu vergrößern." Der Begriff "System" existiert an sich nicht, sondern wird erst durch die Beobachterin konstruiert. Diese Aussagen über die Konstruktion oder Erfindung von Systemen wird auch als "Kybernetik 2. Ordnung" bezeichnet. Rückkoppelung (Feedback), Zirkularität sowie Homöostase (des Gleichgewichts) sind einige zentrale kybernetische Prinzipien.

Systemische Supervision kann somit als Beobachtung eines sozialen Systems 2. Ordnung unter bestimmten Fragestellungen beschrieben werden.

2.1.2 Berufliches Selbstverständnis

Das berufliche Selbstverständnis der Supervisorin, das ihr späteres berufliches Handeln prägt, wird durch vielerlei verschiedene Bedingungen bestimmt: ihre Person, ihre individuelle Lebens- und Ausbildungsgeschichte, ihre Einstellungen und Werte, ihre beruflichen und gesellschaftlichen Erfahrungen sowie strukturelle Gegebenheiten, um nur einige wenige Aspekte zu benennen. Diese Vielzahl verschiedener Einflussfaktoren verdeutlicht, dass die Supervisorin in ihrem beruflichen Handeln nicht völlig objektiv, neutral und wertfrei sein kann, sondern zum Teil subjektiv, parteilich und bewertend ist.

Die systemische Supervisorin ist sich bewusst, dass es sich bei ihren Beobachtungen nicht um "objektive" Wahrheiten handelt, sondern diese subjektiv konstruiert sind. Auf diesem Hintergrund formuliert sie Hypothesen, aus denen sie geeignete Interventionen entwickelt. Diese Interventionen verfolgen das Ziel, unbrauchbare Wirklichkeiten des Systems zu stören und können daher auch als "geplante Interventionen" oder "geplante Störungen" bezeichnet werden (Kersting 1995, S. 60).

2.1.3 Systemisches Menschenbild und Haltungen

Systemische Menschenbilder sind von der Vorstellung der Autonomie, dem Eigensinn und der Eigenverantwortung aller Menschen geprägt. Grundsätzlich ist jeder Mensch frei, sich zu entscheiden, was für ihn wichtig und gut ist. Jeder Mensch stellt selbst Sinn her über das, was er erlebt und tut. Er hat das Recht selbst zu bewerten und zu bestimmen, was für ihn sinnvoll und richtig ist. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sein Gegenüber mit seinen Bewertungen und Entscheidungen einverstanden sein muss oder sich nicht dagegen wehren kann. Autonomie und Eigensinn des Menschen heißt also nach Herwig-Lempp (2004, S.45): "...sie (die Menschen) entscheiden selbstständig und wählen frei zwischen den ihnen erkennbaren und damit den ihnen zur Verfügung stehenden Handlungs- und Vorstellungsmöglichkeiten die jeweils für sie beste aus. Dies bedeutet (leider) nicht, dass ihnen alle denkbaren Möglichkeiten zur Verfügung stehen, sondern nur, dass sie unter den ihnen offenstehenden Optionen frei entscheiden: Ich weiß nicht, was für den anderen gut ist, weil sie oder er nur selbst darüber entscheiden kann." Ist der Mensch für sein Handeln und seine Entscheidungen autonom und eigensinnig, verbleibt auch die Verantwortung hierfür bei ihm selbst.

Wird der Supervision dieses Menschenbild zugrunde gelegt, geht es nicht darum, das Verhalten der Supervisandin zu "durchschauen", verstehen oder erklären zu wollen. Autonomie und Eigensinn vorausgesetzt, ist eine "instruktive Interaktion" nicht möglich.

Interventionsziel einer systemischen Supervisorin ist es daher immer, die Handlungsmöglichkeiten der Supervisandin zu erweitern. Dies hat Heinz von Foerster in einem "ethischen Imperativ" festgehalten: "Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird" (von Foerster 1993, S. 41). Die Erweiterung des Handlungsspielraumes für die Supervisandin stellt bereits eine systemische Haltung dar und wird ergänzt durch den Versuch, verschiedene Perspektiven bezüglich eines Themas und dessen Betrachtungsweise einzunehmen (Perspektivenwechsel).

Respekt und Wertschätzung gegenüber der Supervisandin ist eine weitere wichtige Haltung in der Gestaltung der supervisorischen Beziehung. Diese Haltung unterstellt, dass es gute Gründe für die Supervisandin gibt, sich so zu verhalten, wie sie sich verhält. Fühlt sie sich in ihrem Handeln respektiert, erhöht es ihre Bereitschaft, sich mit Veränderungsmöglichkeiten zu beschäftigen. Statt ein bestimmtes Verhalten der Supervisandin mit "Widerstand" zu erklären, verfolgt die systemische Supervisorin das nützlichere Erklärungsprinzip der "Kooperationsbereitschaft". Anzeichen hierfür sucht sie im Verhalten der Supervisandin und bietet sie in ihrer Rolle als Supervisorin selbst an.

Die Chancen zur Veränderung erhöhen sich, indem die systemische Supervisorin die Ressourcen der Supervisandin, ihre Stärken, Fähig- und Fertigkeiten sowie Kenntnisse wahrnimmt, diese gemeinsam mit der Supervisandin herausarbeitet, benennt (Ressourcenorientierung) und für den Veränderungsprozess und die Lösungen in der Zukunft nutzt (Lösungs- und Zukunftsorientierung statt Defizit- und Vergangenheitsorientierung wie z.B. in der Psychoanalyse).

Bei der angestrebten Lösung ist der Auftrag der Supervisandin an die Supervisorin von zentraler Bedeutung. Gelingt es der Supervisorin, sich an den Wünschen, Erwartungen und Aufträgen der Supervisandin zu orientieren, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit von Veränderung. Hierbei ist es auch wichtig, den Blick auf den Kontext verschiedener Systeme zu werfen, denn: Jedes System wird erst zu einem System, indem es sich von seiner Umwelt, mit der es in unterschiedlichster Form in Kontakt steht, abgrenzt. Dies erlaubt, nach den Zusammenhängen und den Austauschbeziehungen zwischen verschiedenen Systemen zu fragen und sie im Supervisionsprozess zu berücksichtigen.

"Allparteilichkeit" bezeichnet die beraterische Fähigkeit, für alle beteiligten Personen gleichermaßen Partei ergreifen zu können und ist eng mit dem Konzept der Neutralität verwandt (Selvini Palazzoli et. al. 1981). Arist von Schlippe (2003, S. 119) beschreibt den Begriff der "Neutralität" wie folgt: "Neutralität ist in erster Linie nicht eine Frage der Absicht, sondern eine Frage der Wirkung. Wenn den Teilnehmern einer systemischen Beratung hinterher unklar ist, auf wessen Seite der Berater mehr gestanden hat, welche der vertretenen Ideen er favorisiert und wie er zum Problem steht - dann hat der Berater sich neutral gezeigt."

Es werden drei Arten von Neutralität unterschieden: Neutralität gegenüber Personen, Neutralität gegenüber den Problemen und Symptomen sowie Neutralität gegenüber Ideen. Die Hypothesenbildung ist eine zentrale Haltung der systemischen Supervision. Eine Hypothese ist eine vorläufige, im weiteren Verlauf zu überprüfende Annahme über das, was ist. Der Wert einer Hypothese liegt in der Frage, ob sie nützlich ist, z.B. Hypothesen mit Neuigkeitscharakter und Überraschungsgehalt.

Eng mit der Haltung des Hypothetisierens hängt die zentrale Technik der Zirkularität zusammen. Zirkulärem Denken liegt die Überzeugung zugrunde, dass jedes Element eines Systems in Wechselbeziehungen mit anderen Systemelementen steht und sich diese gegenseitig beeinflussen. Alle Elemente befinden sich sozusagen in einem Kreislaufprozess und jedes Element kann daher Informationen über jedes andere Element liefern (vgl. Schlippe 2003, S. 118 f.)

Drei zentrale Haltungen, die alle anderen durchwirken, möchte ich abschließend benennen: Humor, Neugierde und Respektlosigkeit gegenüber Ideen. Humor ist ein wichtiges Element in der Supervision. Er trägt zu einer positiven Lernatmosphäre bei, so dass neben Lebensernst auch Leichtigkeit und Lebensfreude ihren Platz finden können. Systemische Neugier interessiert sich für die dem jeweiligen System eigene Logik, die sich für das vorhandene System offensichtlich bewährt hat. Respektlosigkeit empfiehlt sich gegenüber jeglichen Gewissheiten, auch den eigenen systemischen Überlegungen gegenüber.

2.2. Das soziale Phänomen der Macht

2.2.1 Definition

Ursprünglich stammt das Wort Macht von "(ver)mögen" und beschreibt die Möglichkeit, etwas in Bewegung zu setzen. Macht berührt somit den Begriff der Führung, bei dem die Bewegungswirkung ein entscheidendes Definitionsmerkmal ist (Schiersmann & Thiel 1997). Macht wird grundsätzlich benötigt, um an Rollen oder Positionen geknüpfte Erwartungen einlösen zu können.

Machtverhältnisse bestimmen alle sozialen Beziehungen. Im Sinne der klassischen Definition von Max Weber ist "Macht" die Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen. Max Weber versteht Macht also eher subjektorientiert (Ebbecke-Nohlen 2004).

Im Gegensatz dazu versteht Niklas Luhmann Macht eher strukturorientiert, als ein Kommunikationsmedium, eingebettet in Strukturen und Relationen (ebe. 2004).

Alle vorzufindenden Machtdefinitionen lassen sich in der Regel einer der beiden Kategorien zuordnen. Je nachdem, welche Kategorien von Macht gewählt werden, werden unterschiedliche Zusammenhänge fokussiert und andere Konsequenzen für unser Handeln erzeugt. Im ersten Fall steht der Mensch als Akteur und sein Verhalten, im zweiten Fall Muster und Spielregeln im Fokus der Aufmerksamkeit.

Wird der Begriff Macht als Oberbegriff verschiedener begründeter Durchsetzungschancen begriffen, lässt er sich vom allgemeinen Begriff "Einfluss" schwer trennen. Dreitzel (1994, S.411) unterscheidet beispielsweise zwischen Einfluss als deskriptivem und Macht als theoretischem Begriff.

Von dem Begriff der Macht müssen die Begriffe der Gewalt, Herrschaft und Autorität abgegrenzt und unterschieden werden (vgl. Hinsch 2003, S.15ff.).

2.2.2. Charakteristika

Zwei Aspekte des Machtbegriffes sind mir besonders wichtig: der relationale Charakter von Macht sowie ihre Intersubjektivität.

Zu ersterem ist festzuhalten, dass Macht immer ein Interaktionsphänomen ist: In Beziehungen wird Einfluss ausgeübt und zugleich wird man beeinflusst. Wir können also nicht nicht Macht ausüben.

Die Intersubjektivität von Macht wird durch folgende Dynamik deutlich: Die Macht des Einzelnen in einem sozialen System ist abhängig von der Macht aller anderer Beteiligter und deren Verteilung. Eine Person kann nur dann Macht über eine andere Person haben, wenn ihre Macht größer ist als die einer anderen Person. Die Chancen zur Durchsetzung sind zum einen abhängig von der Verfügung über (Macht-) Ressourcen [1], zum anderen von der Zustimmung bzw. Ablehnung von der geringen Gegen-Macht der Interaktionspartner. Wie Bernd Jansen (2003, S. 4) feststellt, ereignet sich Macht immer zwischen einer Person, die aktiv ist und Macht ausübt ("Täter") und einer Person, die sich passiv verhält und Macht erleidet ("Opfer"). Meist tabuisiert und verdrängt die machtausübende Person das eigene Machtbedürfnis [2] und tarnt dies in der Rationalität des vermeintlich wertvolleren Anspruchs. Die in der Sachentscheidung anonymisierte Seite der Macht ignoriert hierbei den beziehungsstiftenden und rollenkonstituierenden Aspekt des Konfliktes. Bei der machterleidenden Person steht im Gegensatz hierzu meist die Beziehung im Vordergrund und dominiert die Sache. Das heißt: Das "Opfer" ignoriert die sachliche Dimension eines Konfliktes und personalisiert ihn. Schiersmann & Thiel weisen in ihrem Artikel nochmals darauf hin, dass Macht von der Wahrnehmung des Adressaten abhängig ist. Dies bedeutet: Macht kann nicht als feste Eigenschaft einer Person, sondern muss als Charakteristik einer sozialen Beziehung (social influence) definiert werden. Macht hängt also auch von der Bereitschaft ab, sich beeinflussen zu lassen.

Neben der Perspektive des Akteurs und des Adressaten kann auch die Perspektive der Beobachterin (des Machtgeschehens) eingenommen werden.

In der Literatur lassen sich zahlreiche Bezeichnungen und unterschiedlichste Kategorisierungssysteme für Machtformen finden. Um nur einige aufzuzählen: natürliche Macht, legitime/illegitime Macht, charismatische Macht, Widerstandsmacht, Expertenmacht, Belohnungsmacht, Zwangsmacht, Identifikationsmacht, Definitionsmacht und Positionsmacht, Macht des Dienens, politische Macht, ökonomische Macht, personale Macht.

Aufgrund des begrenzten Umfanges vorliegender Arbeit, kann auf die verschiedenen Formen der Machtausübung nicht näher eingegangen werden. Vielmehr möchte ich auf die ethische Bedeutung von Macht und möglichen Machtmissbrauch hinweisen.

2.2.3 Ethische Bedeutung und Machtmissbrauch

Der Macht einer anderen Person (oder einer Gruppe) unterworfen zu sein, bedeutet eine empfindliche Einbuße an Freiheit und individueller Autonomie. Macht und ihre Ausübung muss nicht notwendigerweise repressiv oder amoralisch sein, vielmehr ist sie auch Voraussetzung stabiler sozialer Kooperation. Jedoch sollte die Kenntnis verschiedenster Formen des Machtmissbrauchs zum Allgemeinwissen jedes Erwachsenen gehören. Machtmissbrauch liegt vor, wenn Machtquellen gegen die legitimen Interessen der Betroffenen mehr oder weniger planmäßig und zu deren Schaden eingesetzt werden, um sich auf diese Weise Vorteile zu verschaffen. Wer Macht missbraucht, handelt daher immer ungerecht und schränkt Freiheitsrechte anderer Menschen ein. Formen von Machtmissbrauch können u.a. sein: taktieren, täuschen, verbergen, unter Druck setzen, ködern, Bündnisse schließen, Informationen lenken, verführen, überreden. Machtausübung kann folglich nur dann als gut bezeichnet werden, wenn sie die Interessen der anderen Menschen insgesamt fördert. Diese Form der Einflussnahme soll Ziel professionellen Handelns sein.

Zum Abschluss dieses Kapitels sollen drei ungewöhnliche, beachtenswerte und zum Nachdenken anregende Verständnisse von Macht nicht unerwähnt bleiben:

Gregory Bateson (1987) rät, ganz auf den Begriff der Macht zu verzichten. Er bezeichnet Macht als einen Mythos und eine Metapher. Macht existiere an sich nicht, sondern werde vom Menschen konstruiert, indem er sie definiert, sie diagnostiziert, sie ausübt oder sich ihr unterwirft und gehorcht.

Humberto Maturana (1987) weist darauf hin, dass in Beziehungen, in denen Macht eine Rolle spielt, ganz im Gegensatz zu bisherigen Annahmen, eine "instruktive Interaktion" nicht möglich ist. Er geht davon aus, dass Menschen als lebende Systeme selbstorganisiert sind und Macht alleine nicht existiert, sondern mindestens zwei Parteien braucht und durch Gehorsam gewährt wird.

Der Philosoph Martin Buber sagt: "Vom Glauben an die Unfreiheit frei werden, heißt frei werden" und "vom Glauben an die Macht und an die Notwendigkeit des Gehorsams frei werden, heißt die Macht verringern und die Notwendigkeit des Gehorsams. Wenn wir in Machtkategorien denken, reproduzieren wir Macht. Machtdiskurse erzeugen ihrerseits Macht." (Buber, 1992 zit. n. Ebbecke-Nohlen, 2004)

2.3 Rahmenbedingungen des Supervisionssettings

Supervision als Beratungsprozess basiert auf einem Arbeitsbündnis zwischen der Supervisorin und der Supervisandin. Beide müssen bereit sein, sich auf einen gemeinsamen Lernprozess einzulassen und hierbei unterschiedliche Verantwortlichkeiten zu übernehmen.

Die Beziehung zwischen beiden Beteiligten lässt sich als asymmetrisch beschreiben, stellt also keine Beziehung Gleichgestellter dar: Die Supervisandin sucht die Unterstützung einer Supervisorin, die aufgrund ihrer professionellen Kompetenz in der Lage ist, diese zu geben. Hierdurch finden eindeutige Rollenzuschreibungen wie zum Beispiel Beraterin - Beratungssuchende statt. Der Supervisorin wird dadurch in der Regel unhinterfragt ein höherer Status und mehr Macht als der Supervisandin eingeräumt. Im Laufe der Zeit kann sich die Asymmetrie zwischen beiden verringern: "Die Supervisanden kennen mit der Zeit die Strukturen und können zur Selbstregulation des Systems beitragen, was zunächst nur eine Funktion des Supervisors sein kann. Die grundsätzliche Asymmetrie verschwindet jedoch nie ganz..." (Rappe-Giesecke 1994, S. 72).

Neben der Asymmetrie weist die Beziehung zwischen der Supervisorin und der Supervisandin gleichzeitig auch symmetrische Aspekte auf. Sobald ein Supervisionsprozess als gemeinsames System etabliert ist, tritt es beiden Beteiligten gegenüber in gleichem Maß als eine soziale Macht auf. Zum Beispiel muss die Supervisorin sich wie alle anderen Supervisionsmitglieder an die gemeinsam vereinbarten Regeln halten und auch ihre Beziehung zu den Supervisionsteilnehmerinnen bei Bedarf in der Gruppe reflektieren.

Trotz symmetrischer Anteile in der Beziehung zwischen Supervisorin und Supervisandin lassen sich zwei Tatsachen nicht leugnen:

3. Im Spannungsfeld zwischen Begleiten und Steuern

Auf dem Hintergrund der bisher dargestellten Grundlagen stellt sich erneut die Frage: Wann und unter welchen Umständen ist es gerechtfertigt, welches Maß an Macht auszuüben, um einen Supervisionsprozess erfolgreich und zielgerichtet zu gestalten?

Das mögliche Handlungsspektrum der Supervisorin bewegt sich zwischen zwei alternativen Polen: Auf der einen Seite steht ein abwartendes-begleitendes-folgendes Handeln, wobei die Verantwortung hier eindeutig bei der Supervisandin liegt. Diese Form der Einflussnahme gewährt eine weitgehende Autonomie der Supvervisandin, birgt aber auch die Gefahr des Scheiterns des Supervisionsprozesses in sich, im Extremfall der Selbst- und Fremdschädigung. Auf der anderen Seite des Spannungsbogens befindet sich ein vormachendes-anleitendes-steuerndes Handeln, wobei hier die Verantwortung eindeutig bei der professionellen Person liegt. Sie beinhaltet die Einschränkung der Autonomie der Supervisandin und birgt die Gefahr in sich, diese zu bevormunden und zu verunselbstständigen.

Handeln der Supervisorin
Begleiten Steuern
geringes Maß an Einflussnahme hohes Maß an Einflussnahme

Wann also ist es sinnvoll, sich als Supervisorin auf den einen oder entgegengesetzten Pol zuzubewegen? Gibt es Orientierungspunkte hierfür oder sogar eindeutige, klare Antworten?  Um mich einer Antwort bezüglich dieser Überlegungen anzunähern, werden vier Fallbeispiele aus Gruppensupervisionen dargestellt und unter dem Aspekt des Grades der Machtausübung beleuchtet.

Denn: Supervision erfordert ein hohes Maß an Verantwortung und Supervisorinnen müssen sich klar darüber sein, welche Einflussmöglichkeiten sie haben und wie sie mit diesen Möglichkeiten verantwortlich umgehen können.

3.1. Begleiten und die Gefahr eines zu geringen Maßes an Machtausübung

3.1.1 Fallbeispiel A: Das Finden des richtigen Zeitpunktes

Gruppe
Es handelt sich um eine Supervisionsgruppe von acht Personen, die beruflich nicht miteinander verflochten sind und zum Zweck der Gruppensupervision eine feste Arbeitsgruppe bilden (stranger-group). Die einzelnen Supervisandinnen kommen aus ähnlichen Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit. Sie gehören alle der Berufsgruppe der Sozialpädagoginnen an (viele im Zweitberuf) und sind in ihrer Funktion gleichgestellt. Es handelt sich um sieben Frauen und einen Mann. Bis auf eine Kollegin (Osteuropäerin) sind alle deutscher Herkunft. Die Gruppe ist weitgehend altershomogen. Mit der Gruppe sind fünfzehn Sitzungen à zwei Stunden vereinbart, die vom Arbeitgeber bezahlt werden sowie während der Arbeitszeit in etwa vier- bis sechswöchigen Abständen stattfinden. Im Gruppenprozess befindet sich die Gruppe in der Arbeitsphase.

Situation
Normalerweise beginnt die Supervisionssitzung mit einer ritualisierten dreißig- bis vierzigminütigen Befindlichkeitsrunde und Themensammlung. Während der verbleibenden Zeit werden meist zwei Anliegen der Supervisandinnen bearbeitet. In der neunten Sitzung nimmt die Anfangsrunde erstmals einen Zeitraum von über einer Stunde ein. Dies liegt zum einen daran, dass einzelne Supervisandinnen Arbeitserlebnisse der vergangenen Woche sehr ausführlich darstellen. Zum anderen liegt es daran, dass eine Supervisandin unerwartet offen und persönlich über ihre aktuelle Lebenssituation (Scheidung und Alleinerziehendenstatus) und eine massive Auseinandersetzung mit ihrer über 70 jährigen Mutter am Vortag spricht. Eine weitere Kollegin beschreibt ihre augenblickliche Zusatzbelastung durch die überraschend eingetretene Pflegebedürftigkeit ihrer Mutter, die sich in einem Sterbeprozess befindet. Zum Abschluss der Anfangsrunde berichtet der männliche Supervisand vom überraschenden Tod seiner Mutter und ihrer letzten gemeinsamen Begegnung. Daraufhin herrscht in der Gruppe große Betroffenheit. Vorsichtig greife ich die Erzählungen auf und gehe darauf ein. Es entwickelt sich ein persönliches und gegenseitig anteilnehmendes Gespräch unter den Supervisandinnen über die besondere Bedeutung der Mutter für die eigene Entwicklung und über den persönlichen Umgang mit Abschied, Sterben und Tod.

Nach einer Pause einigen sich die Supervisandinnen auf die Bearbeitung des folgenden Themas: Wieviel persönliche Nähe zur Klientel ist professionell angemessen und hilfreich? Wieviel Distanz zur Klientel ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit erforderlich?

Am Ende der Sitzung stelle ich die Vermutung in den Raum, dass die Wahl des ausgewählten Supervisionsthemas (Verhältnis zwischen Nähe und Distanz) mit der heutigen, sehr persönlich verlaufenen Befindlichkeitsrunde in Zusammenhang stehe und dass sich dahinter auch die Frage nach der Angemessenheit von Nähe und Distanz in der Supervisionsgruppe verberge. Meine Hypothese wird von allen bejaht. Die unerwartete Offenheit einzelner Supervisandinnen in der Anfangsrunde hat bei manchen Beteiligten Verunsicherung ausgelöst. Das entstandene Maß an Nähe erleben alle jedoch der heutigen Situation angemessen. Die Befindlichkeitsrunde und Themensammlung in den anschließenden beiden Supervisionssitzungen nehmen wiederholt viel Raum ein, so dass erneut äußerst wenig Zeit zur Bearbeitung eingebrachter Anliegen verbleibt. Ich stelle mir die Frage, wie ich mit dieser Entwicklung zukünftig umgehen soll.

Beschreibung des Spannungsfeldes
Zwei sich streitende Positionen, die mein professionelles inneres Spannungsfeld verursachen, kommen während meiner Selbstreflexion zum Vorschein:

Umgang mit dem Spannungsfeld
Ich entscheide mich, mein Dilemma in der Supervisionsgruppe transparent zu machen und thematisiere meine Wahrnehmungen und Beobachtungen zu Beginn der zwölften Sitzung. Die Gruppe teilt meine Sichtweise und wir modifizieren das bisherige Anfangsverfahren. Zukünftig soll sich jede Supervisandin kürzer fassen, z.B. mittels eines Befindlichkeits-Blitzlichtes.

Schlussfolgerungen und Gefahren
Begleiten im Sinn von abwarten, Anteil nehmen, individuelles Entwicklungstempo zulassen, Autonomie respektieren fand auf gruppendynamischer Ebene z.B. durch das gemeinsame Thematisieren von Abschied und Tod statt und schuf sehr persönliche Begegnungen. Die Intervention diente auf der Gruppenebene zur persönlichen Unterstützung Einzelner und zur Auslotung des erlaubten Maßes an Nähe in der Gruppe. Auf der Kontextebene half sie, die Arbeitsfähigkeit der Supervisandinnen für den weiteren Sitzungsverlauf sicherzustellen.

Zwei Gefahren möchte ich im Zusammenhang mit begleitendem Handeln der Supervisorin benennen:

Aufgabe der Supervisorin ist es daher, bei jeder Form der Einflussnahme individuelle Prozesse sowie Gruppenprozesse wertschätzend zu begleiten und gleichzeitig ihr Handeln diesbezüglich kritisch zu reflektieren, um die Fähigkeit, in Distanz zu gehen und eine Metaperspektive einzunehmen, nicht zu verlieren. Zudem trägt sie die Verantwortung, ihre eigenen Grenzen, ihren beruflichen Auftrag und institutionelle Bedingungen zu kennen und zu akzeptieren.

3.2. Steuern und die Gefahr eines zu hohen Maßes an Machtausübung

3.2.1 Fallbeispiel B: Delegationsversuch der Leitungsrolle

Gruppe
Es handelt sich um eine Supervisionsgruppe, bestehend aus zwölf Teilnehmerinnen. Die Supervisandinnen sind Sozialpädagoginnen, die in demselben Arbeitsfeld arbeiten und bei demselben kommunalen Arbeitgeber angestellt sind. Jede Fachkraft arbeitet eigenständig und unabhängig von der jeweils anderen. Eine direkte Zusammenarbeit findet zweimal wöchentlich in Form von Fallbesprechungen und Besprechungen bezüglich des gemeinsamen organisatorischen Rahmens statt. Aufgrund der beschriebenen Arbeitsbedingungen ist die Supervisionsgruppe nicht im klassischen Sinn als Team, sondern als Arbeitsgruppe mit teamähnlichem Charakter zu bezeichnen.

Die Gruppe setzt sich aus zehn Frauen und zwei Männern zusammen, die alle deutscher Herkunft sind. Die Gruppe ist nicht altershomogen, sondern besteht aus drei relativ jungen Mitarbeiterinnen (20-25 Jahre), einer Hauptgruppe von 30 bis 50 jährigen und drei älteren Kolleginnen (über 50 Jahren). Die Berufserfahrung der einzelnen Mitarbeiterinnen liegt zwischen 1,5 und 17 Jahren. Eine Besonderheit der Gruppe ist es, dass einer der männlichen Mitarbeiter der Ehemann der Gruppenleiterin ist.

Die Stelle der Gruppenleiterin, die an der Supervision teilnimmt, wurde vor knapp zwei Jahren neu besetzt. Die Arbeitsgruppe erhielt bis vor kurzem begleitend Gruppensupervision. Organisationsberaterische Gesichtspunkte bildeten hierbei den Schwerpunkt: Zusammenarbeit zwischen Gruppe und Leitung, Entwicklung eines kooperativen Führungsstils etc.. Augenblicklich formuliert die Supervisionsgruppe den Wunsch, die Kooperation untereinander zu verbessern sowie persönliche Spannungen und Konflikte im geschützten Rahmen der Supervision zu bearbeiten.

Situation
Die Supervisionssitzungen finden im Büro der Gruppenleiterin statt. Im Mittelpunkt des Stuhlkreises befindet sich ein großer runder Tisch, auf dem die Supervisandinnen Tee- und Kaffeetassen abstellen. Im Vorgespräch hatte ich bereits die Position des Tisches im Zentrum der Gruppe kurz angesprochen. In der ersten Sitzung greife ich dieses Thema nochmals auf, um mehr über die symbolische Bedeutung des Tisches für die Gruppe zu erfahren. Ich stelle der Gruppe meine Assoziation des Tisches als 13. Gruppenmitglied zur Verfügung. Diese Bemerkung ruft vielerlei Reaktionen hervor. Eine für mich sehr aufschlussreiche ist folgende: Der Tisch sei ein Schutz, damit viele unter dem Tisch "versteckten stinkenden Fässer" verborgen bleiben und die Harmonie der Gruppe fortbesteht. Auf meine Frage hin, wer denn entscheide, ob der Tisch während der Supervision im Stuhlkreis verbleibt oder herausgenommen wird (und somit eventuell die "Fässer" zum Vorschein kommen), wird indirekt geantwortet: da gäbe es verschiedene Fraktionen und Lager unter den Kolleginnen. Daraufhin sah mich eine der Supervisandinnen direkt an und schlug vor: "Entscheiden Sie als Supervisorin doch, was mit dem Tisch geschehen soll!"

Beschreibung des Spannungsfeldes

Umgang mit dem Spannungsfeld
Gegenüber dem Vorschlag der Supervisandin, die Entscheidung bezüglich der Tischposition für die Gruppe zu fällen, nehme ich eine klare, ablehnende Haltung ein, indem ich diese Aufgabe nicht als meinen Verantwortungsbereich definiere. Als Arbeitsbedingung, insbesondere bezüglich der Auswahl von Arbeitsmethoden, benötige ich jedoch eine Klärung, wie flexibel die Gruppe mit der Tischfrage umgehen kann. Wir einigen uns darauf, je nach gewählter Methode und dem erforderlichen Raumbedarf den Tisch zur Seite zu stellen.

Schlussfolgerungen und Gefahren
Dieses Beispiel zeigt eine klassische "Verführungssituation" für Supervisorinnen in der Anfangsphase eines Gruppenfindungsprozesses. Die Verführung liegt darin, dass der Supervisorin eine eventuell institutionell nicht besetzte oder zu wenig wahrgenommene Leitungsrolle angeboten wird. Wenn die Supervisorin der Verführung erliegt und die vordergründig angebotene Rolle übernimmt, wird das Kollektiv ihr entweder sehr schnell zeigen, dass sie sie nicht ausfüllen kann oder versuchen, die Supervisorin als "Ersatzleiterin" und festen Bestandteil in das Gruppensystem einzugliedern. Dies kann die Distanzierungsfähigkeit der Supervisorin einschränken und im schlimmsten Fall den Verlust ihrer Reflexionsfähigkeit des Gruppengeschehens auf Metaebene bedeuten. Zudem wird die Supervisorin in eine unmittelbare Konkurrenzsituation zur Gruppenleiterin kommen und diese hierdurch in ihrer Funktion zusätzlich destabilisieren, anstatt sie zu stützen und weiterhin in ihrer Rolle zu implementieren. Eine weitere Gefahr bei der Übernahme der angebotenen Leitungsrolle durch die Supervisorin besteht darin, dass sie zur Verschiebung unterschwellig bestehender Gruppenkonflikte und somit zur Stabilisierung des labilen harmonischen Gleichgewichts beiträgt. Dies widerspricht in aller Regel den gemeinsam erarbeiteten Zielen von Supervision.

3.2.2 Fallbeispiel C: Steuern durch Dominieren

Gruppe
In diesem Fallbeispiel handelt es sich um eine Gruppensupervision, bestehend aus zehn Supervisandinnen einer privaten Wirtschaftsschule. An Berufsgruppen sind acht Lehrerinnen, eine Sekretärin sowie eine Steuergehilfin, die in der Funktion einer Sekretärin im angegliederten Tagesheim arbeitet, vertreten. Die Supervisionsteilnehmerinnen arbeiten in ihren Arbeitsbereichen überwiegend eigenständig und unabhängig voneinander. Alle Teilnehmerinnen sind bei demselben Trägerverein angestellt und kooperieren ausschließlich im Rahmen von Lehrerinnenkonferenzen oder ähnlichen Schulveranstaltungen. Daher kann die Gruppe nicht im klassischen Sinn als Team, sondern muss als Arbeitsgruppe mit teamähnlichem Charakter bezeichnet werden. Die Gruppe trifft sich alle vier bis sechs Wochen zu insgesamt zehn Terminen. Ihr gehören acht Frauen und zwei Männer an. Das Alter der Supervisandinnen bewegt sich zwischen 28 und 56 Jahren. Ihre Berufserfahrung ist von unterschiedlicher Dauer. Eine Kollegin ist jugoslawischer Herkunft, alle anderen sind deutscher Nationalität. Zwei Kolleginnen üben an der Schule die Funktion von Betriebsrätinnen aus.

Situation
Am Ende des Vorgesprächs melden sich von 13 Interessentinnen zehn verbindlich zur Teilnahme an der Supervisionsgruppe an. Entgegen dieser Absprache fehlen an den beiden ersten Terminen, unterschiedlich begründet, die Supervisandinnen A, B und C. Die Supervisandin C (Sekretärin) lässt durch eine Kollegin zu Beginn der zweiten Sitzung mitteilen, sich nachträglich gegen die Teilnahme an der Supervisionsgruppe entschieden zu haben. Die anwesenden Supervisandinnen bitte ich, die zwei fehlenden Kolleginnen bis zum nächsten Treffen anzusprechen und zu einer eindeutigen Entscheidung bezüglich ihrer Teilnahme an der Supervisionsgruppe aufzufordern. Zu Beginn der dritten Sitzung liegt weiterhin keine Entscheidung der Supervisandinnen A und B vor.

Beschreibung des Spannungsfeldes
Zwei unterschiedliche Handlungsimpulse regen sich in mir:

Umgang mit dem Spannungsfeld
In der dritten Sitzung teile ich der Gruppe meine Entscheidung mit, dass die beiden bisher nie erschienenen Supervisandinnen zukünftig nicht mehr an der Gruppensupervision teilnehmen dürfen, da ihre Unentschiedenheit den gemeinsamen Gruppenfindungsprozess behindert. Eine Mehrheit der Gruppe sträubt sich gegen meine Entscheidung und betont, für wie wichtig sie es halten, interessierten Kolleginnen die Teilnahme an der Supervision kontinuierlich und jederzeit zu ermöglichen. Der zugrunde liegende Konflikt wird transparent: Die Gruppe möchte entgegen unserer Anfangsabsprache eine offene, ich dagegen eine geschlossen Supervisionsgruppe bilden. Wir einigen uns vorläufig darauf, gemeinsame Erfahrungen mit einer offenen Supervisionsgruppe zu sammeln.

Auf der Metaebene reflektiere ich den Ablauf des Entscheidungsprozesses: Meines Erachtens spiegelt unser Konflikt und der Umgang damit den Machtkonflikt zwischen Rektor und Lehrerinnenkollegium bzw. zwischen Rektor und Trägerverein wider. Als Supervisorin treffe ich eine eindeutige Leitungsentscheidung und werde an ihrer Ausführung von der Gruppe gehindert, indem sie meine Entscheidung nicht akzeptiert. Ihre kontinuierlichen Beschwerden über die mangelnde Führungskompetenz und Entscheidungsschwäche des Rektors erscheinen für mich jetzt in einem neuen Licht: Wenn der Rektor nicht leiten darf, wer leitet dann die Schule? Antwort: Alle anderen, nur nicht der Rektor. Die Frage, welchen Gewinn alle anderen von einem nicht leitenden Leiter haben, schließt sich unmittelbar an. Diese Überlegung wird mit Interesse von der Gruppe aufgenommen und in der nächsten Sitzung weiterverfolgt.

Schlussfolgerungen und Gefahren
Dieses Beispiel stellt den Versuch der Supervisorin dar, mit einem hohen Maß an Machtausübung die Rahmenbedingungen des Supervisionssettings autoritär und einseitig zu bestimmen. Ihre Interessen decken sich nicht mit den Interessen der Supervisionsteilnehmerinnen. Dies birgt mehrere Gefahren in sich:

Dieses Beispiel zeigt eindrucksvoll, dass sich ein soziales System nicht unmittelbar steuern lässt, wie viele Systemtheoretikerinnen behaupten, sondern sich selbst steuert.

In der Bearbeitung der Teilnahmefrage besteht die Möglichkeit, alternative Konfliktlösungsmodelle in das System der privaten Wirtschaftsschule einzuführen. Hierzu bedarf es einer klaren Analyse der bestehenden Konflikte und der Entwicklung möglicher Lösungsversuche, insbesondere hinsichtlich der Verteilung von Macht- und Entscheidungskompetenzen.

Ziel der Supervisorin muss es sein, einen erfolgversprechenden supervisorischen Rahmen im Gespräch mit der Gruppe zu entwickeln (Modifizierung, Fortsetzung bzw. Beendigung des bisherigen Arbeitsbündnisses) und gleichzeitig unterschiedliche Ebenen zu differenzieren, auf denen sich ähnliche Konfliktmuster spiegeln (Rektor - Konrektor, Rektor - Trägerverein, Rektor - Lehrerkollegium etc.). Eventuell können hierzu Systemkommentare dienen.

3.2.3 Fallbeispiel D: Steuern durch Manipulieren

Gruppe
Siehe Fallbeispiel C

Situation
In der bereits im Fallbeispiel C beschriebenen Gruppensupervision standen in der fünften Sitzung zwei Themen zur Bearbeitung zur Auswahl. Das erste betraf die Schülerin-Lehrerin-Beziehung und das zweite betraf die Kommunikationsfähigkeit eines männlichen Supervisanden der Gruppe. Aufgrund der sehr eingeschränkt zur Verfügung stehender Zeit entschied sich die Gruppe, entgegen ihrem ursprünglichen Wunsch, für das erste Thema. Ich war mit dieser Wahl nicht ganz einverstanden, denn ich sah in der Bearbeitung des zweiten Themas mehrere Chancen verborgen: erstens die Verbesserung der Interaktion zwischen dem männlichen Supervisanden und der Gruppe, zweitens die Förderung seines individuellen Potentials und die Nutzung dessen für die Gruppe und drittens seine zunehmende Integration im Kolleginnenkreis. Ohne meine Überlegungen in der Gruppe offen zu legen schlug ich vor, die verbleibende Zeit aufzuteilen: 15 Minuten für Rückmeldungen aus der Gruppe an den Supervisanden, die Restzeit für das von der Gruppe ausgewählte Thema. Mein Vorschlag wurde von allen begrüßt. Aufgrund der unerwartet kritischen und ausführlichen Rückmeldungen an den Supervisanden, die einzelne Kolleginnen zur direkten Beziehungsklärung nutzten, waren die vereinbarten 15 Minuten rasch verstrichen. Ohne es mit der Gruppe zu kommunizieren, entschied ich mich bewusst, am begonnenen Prozess weiter zu arbeiten und die mit der Gruppe getroffene Absprache nicht einzuhalten.

Beschreibung des Spannungsfeldes und Umgang damit
Das Spannungsfeld war für mich in der Situation kaum wahrnehmbar, geschweige denn deutlich identifizierbar. Erst nach Beendigung der Sitzung konnte ich es wahrnehmen. Im Prozess stellte ich mein Interesse bei der Themenauswahl - nicht nur aus guten Gründen - über das formulierte Interesse der Gruppenmehrheit. Durch Verheimlichen meiner Beweggründe und das bewusste Vermeiden einer erneuten Diskussion mit der Gruppe nach fünfzehn Minuten missbrauchte ich meine Rolle und Position als Supervisorin dazu, mein Interesse ihr gegenüber durchzusetzen. Am Ende blieb keine Zeit mehr, um das erste Thema aufzugreifen. Ich erklärte zum Schluss der Sitzung kurz meine Beweggründe für mein Vorgehen, verließ die Sitzung aber mit einem unguten Gefühl, das ich auf der Heimfahrt als schlechtes Gewissen identifizieren konnte. Sicherlich hatte mein Handeln keinen gravierenden Schaden für die Supervisionsgruppe zur Folge, doch als Handlungsimpuls stellte ich einen anfänglichen Machtmissbrauch in Form subtilen Manipulierens bei mir fest.

Schlussfolgerungen und Gefahren
Dieses Beispiel zeigt, wie fließend die Übergänge zwischen steuern und manipulieren eines Prozesses sein können. Denn ich hatte gute Gründe für meinen Themen- und Zeitvorschlag (Steuern), ignorierte jedoch wissentlich das Interesse der Gruppe, um mein Interesse durchzusetzen. Sicherlich ist hierdurch niemandem ernsthaft Schaden entstanden und dennoch: mein Erleben mahnt mich, mit Macht und Einfluss reflektierter und bewusster umzugehen. Eine einfache und faire Möglichkeit wäre es in der Sitzung gewesen, nach der vereinbarten Viertelstunde mit der Gruppe die Absprache neu zu verhandeln und zu vereinbaren. Dadurch wäre ihrer Selbstbestimmung und Mitverantwortung ein guter Platz eingeräumt worden und wir hätten im Dialog eine gemeinsame Lösung finden können. Weitergehend wäre die Überlegung, ob mein Handeln eine Form der Machtausübung innerhalb des Schulsystems widerspiegelt.

4. Möglichkeiten des Umgangs mit dem Spannungsfeld

Deutlich geworden ist, dass es keine grundsätzlichen und allgemein gültigen Antworten auf meine Fragen bezüglich des Spannungsfeldes zwischen Begleiten und Steuern gibt und, dass es sich um ein professionelles Dilemma handelt, das weder lösbar noch aufhebbar ist, sondern in vielerlei Gestalten immer wieder neu auftritt.

Es lassen sich jedoch Anhaltspunkte finden, an denen sich Supervisorinnen orientieren können, um achtsam und verantwortlich mit der ihnen anvertrauten Macht umzugehen.

Denn: Das Problem mit der Macht ist nicht, dass es sie gibt, sondern dass sie sich der Kontrolle stellt!

4.1. Konstruktives Machtverständnis

Die Macht der Supervisorin sollte dazu dienen, die Supervisandin in die Lage zu versetzen, die gemeinsam vereinbarten Ziele aus eigener Kraft zu erreichen. Professionelle Machtausübung heißt daher immer, das Machtpotential der Supervisandin zu stärken (Empowerment), damit diese in Selbstverantwortung kompetent ihren Beruf ausüben kann. Am produktivsten und wirksamsten ist professionelle Machtausübung daher, wenn sie möglichst objektiv, demokratisch, mit Verantwortungsgefühl, Einfühlsamkeit und Großzügigkeit angewendet wird. Die anfangs oft als mächtig erlebte Supervisorin sollte zunehmend "überflüssig" werden. Dies fordert von ihr "weise Selbstbeschränkung". Die Hauptaufgabe der Supervisorin besteht darin, den supervisorischen Reflexionsprozess anleitend zu begleiten!

4.2. Sensibilisierung

Um als Supervisorin mit Macht bewusster umzugehen, bedarf es zu allererst einer Sensibilisierung diesbezüglich, zumal häufig Anteile der aktiven Machtausübung verdrängt sind. Klaus Doppler (2003, S.30) schlägt hierfür folgende Fragen vor:

4.3. Selbstreflexion

"Wer andere kennt, ist klug, wer sich selbst kennt, ist weise." (Laotse)

Ein verantwortlicher Umgang mit Macht setzt eine geduldige und kontinuierliche Selbstreflexion seitens der Supervisorin voraus. Diese schließt eine ständige Auseinandersetzung mit eigenen Standpunkten und Sichtweisen bezüglich institutioneller und gesellschaftlicher Zusammenhänge, einen bewussten Umgang mit der eigenen Parteilichkeit ein. Eine derart verstandene umfassende Selbstreflexion sollte auch die eigene berufliche Sozialisation im Hinblick auf Erfahrungen und Umgang mit Hierarchie, Macht und Leitung einbeziehen.

Die asymmetrischen Anteile in der Beziehung zwischen Supervisorin und Supervisandin machen eine über die grundsätzliche Selbstreflexion hinausgehende situative Reflexion der Supervisorinnenrolle und der Rollenzuschreibungen für einen kontrollierten Umgang mit Macht erforderlich. Die Supervisorin muss je nach Situation immer wieder neu entscheiden, wie viel des eigenen Standpunktes sie in den Supervisionsprozess einbringt, damit ihre Haltung erkennbar wird, und wie viel sie zurückhält, damit die Reflexion der Supervisandin nicht unnötig und übermäßig durch ihre Stellungnahme beeinflusst wird.

Hilfsmittel zur Selbstreflexion können Lehrsupervisionen, kollegiale Supervisionsgruppen / Intervisionsgruppen, Fortbildungen und entsprechende Trainings sein.

4.4. Transparenz

Um Machtmissbrauch zu verhindern, benötigt es eine Kultur des transparenten Machtgebrauchs, die Vorgehensweisen und Interventionen begründet, erklärt und öffentliche Kritik zulässt. "Diese Transparenz sollte aber nicht mit der Herstellung von maximaler Offenheit verwechselt werden. Sie ist vielmehr im Sinne einer optimalen Offenheit immer geplante Transparenz, oder anders ausgedrückt: geplante bzw. selektive Authentizität." (Oliver König 1996, S. 154).

4.5. Sensibler Sprachgebrauch

Interaktion kann als eine wechselseitige Steuerung und Kontrolle verstanden werden. Kommunikation stellt hierbei ein zentrales Medium der Machtausübung dar, z.B. mittels Suggestivfragen. Die Supervisorin sollte sich bei Fragestellungen an die Supervisandin immer wieder selbst fragen, ob durch Inhalt, Form und Betonung der Frage die Supervisandin gefördert oder eingeengt wird. Die Supervisorin befindet sich immer wieder auf einer Gratwanderung zwischen fördernden Impulsfragen und einengenden, bedrängenden Fragen. Insbesondere die Systemtheorie bietet meines Erachtens viele Fragetechniken als Methoden an, die Perspektivenvielfalt anregen und Ressourcen des Gegenübers zur eigenen Kreativität fördern.

Supervisorinnen sollten weit möglichst keine konkreten Ratschläge erteilen. Zum einen geht dies über Beratung hinaus, zum anderen haben Ratschläge autoritativen Aufforderungscharakter und beeinträchtigen somit die freie Selbstentscheidung der Supervisandin. Ziel ist es in der Supervision, gemeinsam eine Vielzahl verschiedener Möglichkeiten herauszuarbeiten, die die Entscheidung eindeutig bei der Supervisandin belassen.

4.6. Steuerungsebenen, -aktivitäten

Die Verantwortung für einen konstruktiven Verlauf eines Supervisionsprozesses teilt sich die Supervisorin mit den Supervisandinnen. Letztere sind Fachleute in ihrem je spezifischem Arbeitsfeld, sie bringen berufliche Themen in die Supervision ein, streben Lernschritte an und ziehen aus dem Gelernten Handlungskonsequenzen. Supervisandinnen, autonom im Sinne der Selbstorganisation, sind eigenverantwortlich für ihr Handeln. Sie sind die Spezialistinnen bezüglich ihrer Inhalte und Problemlösungen (inhaltliche Verantwortung). Die Supervisorin bietet hierfür Reflexionsmöglichkeiten an und ist Expertin für die Methode der Supervision (Prozessverantwortung). In dieser Funktion nimmt sie Steuerungsaufgaben auf zwei zu unterscheidenden Handlungsebenen wahr, die beide ein gewisses Maß an Strukturierung brauchen, um sich nicht in der Macht zu verlieren noch ihr zu erliegen.

  1. Steuerung auf der Reflexionsebene (Metakommunikation)

    Hiermit sind reflexionsorientierte Rollenanteile der Supervisorin gemeint, in denen es um das Verstehen von Handlungen und der durch sie ausgelösten Gefühle geht. Wesentlich zählen hierzu folgende Aktivitäten der Supervisorin (vgl. Rappe-Giesecke 1994, S. 74 f.).:

  2. Steuerung auf der Handlungsebene (strukturelle Steuerung)

    Hiermit sind handlungsorientierte Rollenanteile der Supervisorin gemeint, vor allem das Strukturieren sowie jedes andere direkt in die Situation hineinwirkende geplante Handeln. Wesentlich zählen hierzu folgende Aktivitäten der Supervisorin (vgl. Rappe-Giesecke 1994, S. 74 f.):


    Im Kontext der strukturellen Steuerung möchte ich zwei zentrale Aspekte benennen:

Handeln der Supervisorin
Begleiten Steuern
Persönlicher Lernprozess Organisation u. Aufrechterhaltung des Settings
Individuelle Reflexionen Regulation von Krisen, Abweichungen
etc. Wechseln der Bezugsebenen
(Fall, Gruppe, Institution)
Klärung der Psycho-, Gruppendynamik
etc.
geringes Maß an Einflussnahme hohes Maß an Einflussnahme

4.7. Vorbildfunktion

Die wichtigsten Lernprozesse, vor allem diejenigen, die für die Identitätsentwicklung notwendig sind, vollziehen sich in zwischenmenschlicher Interaktion, Identifikation und Distanzierung. Somit ist die Supervisorin auch eine potentielle Identifikationsfigur für die Supervisandin und stellt sich hierzu zur Verfügung. Ihr Umgang mit Macht und Intimität in der Gruppensupervision hat Modellcharakter. Ihre Deutlichkeit, Sicherheiten und Unsicherheiten, ihr Einfühlungsvermögen, Konfrontation und Zuwendung sind Orientierungspunkte für die Arbeit der Supervisandin an ihrer eigener Identität. Gelingt es der Supervisorin, neben ihrer Selbstdarstellung sich auch noch selbst zu begrenzen, dann schafft dies für die Supervisandin den nötigen Freiraum, um sich selbst darzustellen und zu entfalten. Lernen vollzieht sich in einem Prozess der innersubjektiven Spiegelung von außen nach innen durch die Begegnung mit dem konkret anderen. Die Erfahrungen dieser Begegnungen machen das eigene Ich sichtbar, bestätigen es oder stellen es in Frage. Dieser Vorbildfunktion und der damit zusammenhängenden (Identifikations-) Macht sollte sich die Supervisorin bewusst sein.

5. Ausblick

5.1. Verantwortung

Während der Beschäftigung mit dem Machtbegriff als Synonym der Einflussnahme wurde mir der Begriff der Verantwortung zunehmend wichtiger. Was bedeutet dieser Begriff?

Etymologisch verweist der Begriff der Verantwortung auf "ant-worten", auf ein sprachliches Miteinander. Im Sinne Martin Bubers wird mit den Mitteln des Dialoges dazu beigetragen, Macht zu verringern und Freiheit aufzubauen. Max Weber bezeichnet Verantwortung mit dem Erkennen der Folgen des eigenen Tuns und dem Handeln in diesem Bewusstsein. Und Heinz von Foerster (1993, S.47) schreibt dazu: "Wenn ich selber der einzige bin, der letztlich entscheidet, wie ich handle, dann bin ich für meine Handlungen auch verantwortlich."

Verantwortung wird also als ein relationales und dialogisches Geschehen verstanden und beruht im Unterschied zu Macht nicht auf einem reziproken Verhältnis. Die Verantwortungsübernahme einer Person zwingt die andere Person nicht dazu, ebenfalls Verantwortung zu tragen, sie lädt sie allenfalls dazu ein. Die Autonomie der anderen bleibt also durch die eigene Verantwortlichkeit unangetastet, womit der Begriff der Verantwortung der systemischen Annahme der Selbstorganisation breiten Raum lässt. Die Machtmetapher dagegen entschuldigt oftmals den Mangel an Eigenverantwortung. Und Sprache schafft Wirklichkeiten: Wenn wir in Machtverhältnissen denken, geben wir der Autonomie wenig bis keinen Raum.

Das heißt: In vielen - nicht in allen - Fällen könnte der Begriff der Macht durch den Begriff der Verantwortung konstruktiv ersetzt werden und dadurch den eigenen Vorstellungs- und Handlungsraum erweitern.

Das Dilemma zwischen zu viel und zu wenig Verantwortung lässt sich etwas auflösen, wenn neben der Haltung der Neutralität und Allparteilichkeit auch die "Kunst des sich Positionierens" zur Entfaltung gebracht wird. Dadurch, dass die Supervisorin eigene Standpunkte einnimmt und eigene Positionen zur Verfügung stellt, lädt sie die Supervisandin dazu ein, selbst Standpunkte zu finden und sich selbst besser zu verorten. Im Austausch zwischen beiden Beteiligten geraten die eingenommenen Perspektiven in Bewegung und ermöglichen es der Supervisandin, ihre eigenen Standpunkte weiterzuentwickeln (vgl. Ebbede-Nohlen 2003).

5.2. Zwei Leitfragen

Wenn Verantwortung als dialogisches Geschehen verstanden wird, steht es auch in der Verantwortung der Supervisorin, sich immer wieder selbst zum Dialog einzuladen, das eigene Handeln zu reflektieren und sich wohlwollend zu fragen: "Wie könnte ich jetzt handeln, was könnte ich jetzt fragen, dass die Zahl der Möglichkeiten wachsen kann?". Dadurch entstehen Spielraum und Bewegungsfreiheit, die gebraucht werden, um das eigene Gestaltungspotential zu entfalten und sich für die geeigneten Möglichkeiten zu entscheiden.

Die Fragen: "Wie könnte ich jetzt handeln, dass die Zahl der Möglichkeiten wächst?" und "Wer übt auf wen in welcher Situation mit welchen Mitteln zu welchen Zielen und mit welcher Wirkung Einfluss aus?" könnten zwei Leitfragen sein bezüglich eines verantwortlichen und kontrollierten Umgangs mit Macht, sowohl des Begleitens als auch des Steuerns.

Denn: Hauptaufgabe der Supervisorin ist es, den Supervisionsprozess steuernd zu begleiten.


6. Literatur

Bateson, Gregory 1987: Geist und Natur. Frankfurt a.M.

Berladi, Nando 1998: Supervision - Eine Einführung für soziale Berufe. Freiburg i.B.

Buber, Martin 1992: Das dialogische Prinzip. Gerlingen.

Buer, Ferdinand 1999: Lehrbuch der Supervision. Münster.

Doppler, Klaus 2003: Die natürliche Allgegenwart von Macht. In: Supervision 4/2003, S. 23 - 31.

Dreitzel, Hans Peter 1994: Macht. In: Lexikon der Soziologie, S. 411.

Ebbecke-Nohlen, Andrea 2003: Macht - Verantwortung - Ethik in der Supervision. In: www.ibs-networld.de.

Fatzer, Gerhard; Eck, Claus D. (Hrsg.) 1990: Supervision und Beratung: ein Handbuch. Köln.

Foerster, Heinz 1981: Das Konstruieren einer Wirklichkeit. In: Watzlawick, Paul (Hrsg.), S. 39 - 60.

Foerster, Heinz 1993: KybernEthik, Berlin. Merve.

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Herwig-Lempp, Johannes 2004: Ressourcenorientierte Teamarbeit. Göttingen.

Hinsch, Wilfried 2003: Der Begriff der Macht und seine ethischen Aspekte. In: Supervision 4/2003, S. 15 - 22.

Huppertz, Norbert 1975: Supervision - Analyse eines problematischen Kapitels der Sozialarbeit. Neuwied, Darmstadt.

Jansen, Bernd 2003: Supervision im Umgang mit der Macht. In: Supervision 4/2003, S. 3 - 8.

John, Renate; Grandler 1980: Das Selbst- und Handlungsverständnis des Supervisors. In: Jahn, R., Fallner, H.: Beratung - Theoretische Grundlagen und praktische Anwendung. Mayen, S. 12 ff.

Kersting, Heinz J. u.a. 1995: Systemische Interventionen in der Supervision von Arbeitssystemen (Teamsupervision) In: Supervision 11/1995, S. 59 - 74.

König, Oliver 1996: Macht in Gruppen - Gruppendynamische Prozesse und Interventionen. München.

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Weigand, Wolfgang 1987: Zur beruflichen Identität des Supervisors. In: Supervision11/1987, S. 19 - 35.


Fußnoten

[1] persönliche Kompetenz, Reichtum, Expertenwissen, Amt/Position und Information

[2] "Macht ist am mächtigsten, wo sie unsichtbar, unerkannt und unbewusst wirkt. Die Verheimlichung eigener Potenz entzieht sich der Wahrnehmung und Kontrolle der eigenen Macht.... Durch Verheimlichung der eigenen Potenz entgehen wir dem Neid der anderen...Wahrnehmbare Macht muss sich immer wieder behaupten und beweisen. In der Phantasie bedeutet dies auch jeden Verzicht auf Regression." (Jansen 2003, S. 4)


Veröffentlichungsdatum: Mai 2006


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