Entstehung und Gestaltung eines systemischen Organisationsentwicklungsprozesses in einem Kindergarten

von Günter Spieles (Februar 2002)

1. Einleitung

In einer sich rasch wandelnden und globalisierten Welt vollziehen sich Veränderungen in Kommunikationstechniken, in Unternehmensstrukturen, im Profit- und im Non-Profit-Bereich, in den Lebens- und Arbeitsstrukturen der Menschen. Auch in der Arbeitswelt sozialer Einrichtungen wird die Notwendigkeit zur Anpassung an veränderte gesellschaftliche und fiskalische Verhältnisse zunehmend wahrgenommen.

Der Übergang von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft ändert den Charakter von Arbeit generell, auch von Sozialer Arbeit. Sie muss sich kommunikativ öffnen. Soziales wird "auf dem offenen Markt" ausgetragen, medial, mit Werbung, in Konkurrenz von Anbietern, Gestaltern und Innovatoren, die Soziales zu rekonstruieren oder neu herzustellen bestrebt sind.

Begriffe wie Dienstleistung, Kunde, Effektivität, Effizienz, Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität werden bedeutsamer für Soziale Einrichtungen. Qualitätsfragen rücken bspw. mit der Gesetzgebung zur neuen Pflegeversicherung in den Vordergrund. Dies erfordert Umorientierung hinsichtlich der eigenen Arbeitsorganisation und dem Selbstverständnis des in der Sozialarbeit Tätigen.

Die Organisationsstrukturen und Kommunikationsstrukturen der Sozialen Einrichtungen benötigen neue Wege, ihre Hierarchien benötigen neue Einsichten und Sichtweisen.

Als Hilfe zur Selbsthilfe bei derlei notwendigen Veränderungsprozessen kann Sozialen Einrichtungen externe systemisch orientierte Beratung zur Seite stehen, um in Organisationsentwicklungsprozessen neuen Möglichkeiten Raum zu geben und bislang Ungenutztem ans Licht zu helfen. Systemisches Denken der Organisationsentwicklung (OE) ergänzt hierbei die komplexen, fachlichen Gegebenheiten, in die Soziale Arbeit eingebettet ist:

Systemisches Denken ist eine weithin akzeptierte Orientierung in der sozialarbeiterischen Praxis, die nachvollziehbare Handlungskonzepte vorweisen kann. Dass dabei verschiedene systemische Orientierungen vorzufinden sind, ist angesichts der Komplexität Sozialer Arbeit nur der selbstverständliche Regelfall aller psychosozialen Felder ebenso wie aller Handlungswissenschaften.

Im Folgenden wird ein entstehender OE-Prozess in einer Sozialen Einrichtung - einem Kindergarten - beschrieben. Der Beratungsprozess wird von zwei Beratern des BEsO-Netzwerkes entworfen und durchgeführt.

Hierbei wird die Entstehung des OE-Projektes unter systemischen Gesichtspunkten und mit seinen systemischen Komponenten beleuchtet. Es werden die Entscheidungen zum Prozessdesign dargelegt und die gewählten Methoden, Techniken und Interventionen beschrieben.

2. Ein Projekt entsteht und wird systemisch

2.1 Das Klientensystem

Beim zu beratenden System handelt es sich um den Kindergarten einer Evangelischen Kirchengemeinde. Im seit kurzem vergrößerten Kindergarten in neuem Gebäude und mit neuem, ergänzendem Personal versehen, werden vier Regel-Kindergartengruppen vormittags betreut, ergänzt durch nachmittägliche Schulkinderbetreuung. Der Personalstamm besteht aus acht Erzieher/innen, hierin enthalten sind eine Leiterin und eine stellvertretende Leiterin.

In seiner Organisationsstruktur wird der Kindergarten von der Leiterin geführt, übergreifend begleitet und betreut wird er in seiner inhaltlichen Ausrichtung und Entwicklung vom evangelischen Pfarrer der Kirchengemeinde.

Als Träger der Einrichtung fungiert die Ev. Kirchengemeinde. Diese wird geleitet vom Presbyterium, einem Gremium, welches wiederum einen ausführenden und entscheidungsbefugten Kindergartenausschuss erwählt, sich zusammensetzend aus "engagierten und kundigen Gemeindemitgliedern" und dem Pfarrer. Gewählter Ausschussvorsitzender ist hierbei der Ev. Pfarrer. Dieser hat in Rücksprache mit dem Kindergartenausschuss des Presbyteriums die Notwendigkeit eines OE-Prozesses ermittelt und den Kontakt zu den Beratern aufgenommen.

2.2 Anamnese – Erste Einsichten in möglichen Beratungsbedarf

Die ersten telefonischen Erläuterungen zum Klientensystem enthalten für den Berater bereits bedeutsame Informationen, die auf die Gestaltung und Ausrichtung des geplanten Prozesses Einfluss nehmen. Neben den Aussagen über die Organisationsstruktur der Einrichtung ergeben die im Folgenden wiedergegebenen Schilderungen zu den aktuellen Schwierigkeiten wertvollen Einblick in eine mögliche Sichtweise der Dinge.

Anamnese:
Seit über 20 Jahren wurde Gemeinwesenarbeit betrieben in einem sozialen Brennpunkt, einer Barackensiedlung, erbaut in der Nachkriegszeit zur Linderung der akuten Wohnungsnot.

In einer Baracke wurde für sozial schwache Familien und deren Kinder Sozialarbeit betrieben; für Kleinkinder, Kindergartenkinder und Schulkinder.

Im Zuge der Wohnumfeldverbesserung der Stadt wurden die Bewohner in Neubauten umgesiedelt, der Stadtteil wurde saniert und die Bewohner an der Gestaltung mitbeteiligt.

Durch diese Veränderung wurde in Zusammenarbeit mit der Stadt ein neues ev. Kindergartengebäude erstellt und hierbei wurden offizielle und öffentliche Kindergartenplätze installiert.

Mit den o.g. Veränderungen und Vergrößerungen wurde umfangreich neues, ergänzendes Personal eingestellt. Die alten Arbeitsstrukturen haben sich verändert.

Es sind Konflikte auf Beziehungsebene innerhalb des Teams entstanden; andere Führungsnotwendigkeiten sind nunmehr gefordert; Probleme beim delegieren und beim Verantwortung abgeben sind entstanden; der Blick der Öffentlichkeit hat sich verändert; der Kindergarten wird nicht als Einrichtung der ev. Kirchengemeinde wahrgenommen.

2.3 Unterschiedliche Sichtweisen oder die Konstruktion von Wirklichkeit

Für eine systemisch orientierte Bewertung dieser Aussagen zum Klientensystem gilt es zu berücksichtigen, dass hier nur eine mögliche Sichtweise der Vorgänge und Probleme innerhalb der Einrichtung benannt wurde. Insbesondere gilt es zu bedenken, dass der schildernde Pfarrer in seiner Funktion selbst in die Geschehnisse und Wechselwirkungen der Einrichtung involviert ist, diese mitbestimmt und mitprägt. Seine Ansichten und Einsichten sind somit von seiner ganz persönlichen Wahrnehmung bestimmt und gefärbt; können als nicht objektiv gelten. Denn es gibt in der systemischen Betrachtungsweise der Dinge keine objektive Sichtweise, da jeder Betrachter seine eigene Wirklichkeit - seine Wahrnehmung der Umwelt - konstruiert. Diese konstruierte Wirklichkeit ist für ihn sinngebend und sinnstiftend, scheinbar real, aber dennoch nur eine mögliche Sichtweise der Dinge. Jeder weitere Betrachter oder Beobachter wird seine Umwelt anders betrachten und erklären – und jeder ist zu dieser ureigenen Sichtweise berechtigt und legitimiert. Unter dieser systemischen Prämisse erübrigen sich somit Fragen nach richtiger und falscher Betrachtungsweise, nach Recht oder Unrecht, die Schuldfrage erübrigt sich.

Wünschenswert ist eine Erweiterung der Komplexität i.S. neuer Perspektiven des Handelns, eine Erweiterung, die dann aber wieder im Wege der Auswahl präferierter Alternativen reduziert werden muss.(...) OE bedeutet darum: Gebrauch neuer Unterschiede, die Unterschiede zur Folge haben..

Bezogen auf systemische Organisationsberatung ermöglicht diese Betrachtungsweise die Chance, den beteiligten Personen andere neue Sichtweisen zu eröffnen, diese kennen zu lernen, zu erkunden, zu bewerten und zu nutzen, um möglicherweise hieraus Veränderungen im Denken und Handeln möglich zu machen. Hierbei sind alle vorgetragenen Sichtweisen und Denkweisen untereinander gleichberechtigt. Sie wirken auf andere Sichtweisen ein und stehen zu diesen wiederum beeinflussbar in Wechselwirkung. Bezogen auf den aktuell geplanten OE-Prozess gilt es für die Berater (und für die teilnehmenden Personen) also, die anderen Sichtweisen kennen zu lernen, bekannt zu machen, wirken zu lassen und als Prozessgrundlage zu nutzen.

2.4 Akquise ist Beratung – Akquise ist Intervention

Systemisch betrachtet ist bereits das Wissen um einen geplanten OE-Prozess in einer Einrichtung für diese eine nicht geringe Intervention. Allein dieses Wissen um die Absicht beinhaltet für eine Organisation ein Veränderungspotential: Es können Ängste und Sorgen der Mitarbeiter/innen entstehen; es wird Beratungsbedarf und damit die Existenz eines Problems eingestanden; es entsteht Unsicherheit, wie dieses Problem wohl gelöst werden wird; die jeweiligen Theorien zum Problem, zu dessen Ursachen und Lösungsmöglichkeiten werden im Team erörtert; die eigentliche Alltagsarbeit und der Auftrag der Organisation tritt möglicherweise in den Hintergrund.

Dies berücksichtigend gilt für systemische Berater bereits die Akquise und das dem Prozess vorgelagerte Erstgespräch als Intervention, als eine veränderte Einflussnahme und ist damit bereits ein Stück weit Beratung und Entwicklung.

2.5 Erstgespräch – Zielsetzung und Struktur

Als Zielsetzung des vereinbarten Erstgespräches definieren die Berater die Problemklärung (mit erster Problemdefinition und möglicher Zielsetzung der angestrebten Veränderung), das Kennenlernen von teilnehmenden Personen und der Beratungsmethode, sowie - natürlich - den Erhalt des Auftrages.

Bereits in der Wahl der Vorgehensweise und der Methoden für das erste Treffen mit dem Klientensystem werden systemische Interventionstechniken genutzt, um einerseits mehr über das Klientensystem zu erfahren und erste Irritationen zu verursachen und um andererseits den Teilnehmern die Arbeitsweisen in einem systemischen Organisationsentwicklungsprozess zu verdeutlichen und näher zu bringen.

3. Methoden, Techniken und Interventionen

3.1 Beobachtungen 2. Ordnung

Sowohl die Wortbeiträge der Teilnehmer/innen, deren Ausarbeitungen und Präsentationen, die sonstigen verbalen und nonverbalen Äußerungen, als auch die weiteren sichtbaren, erlebbaren und spürbaren Äußerungen der handelnden oder auch nicht handelnden Personen geben dem aufmerksamen systemischen Berater Aufschlüsse über Situation und Beziehungen der beteiligten Personen und bieten Informationen über die Struktur der Organisation. Hierbei gilt es einen oder mehrere Blicke hinter die Offensichtlichkeiten und scheinbaren Klarheiten zu wagen, sich quasi neben sich zu stellen und die Gruppe in ihrer Interaktion gleichsam von außen zu betrachten.

So wurden von den Beratern im Erstgespräch zum OE-Prozess folgende Beobachtungen (2. Ordnung) nach den einzelnen Arbeitsschritten festgehalten und zur Entwicklung des weiteren Prozesses genutzt:

Beobachtung:
Um einen Konferenztisch herum gruppieren sich die teilnehmenden Personen gemäß ihrer scheinbaren Subsystemzugehörigkeit: Es sitzen jeweils zusammen und nebeneinander die Presbyter und der Pfarrer; die fünf Erzieher/innen; die Kindergartenleiterin und ihre Stellvertreterin.

Trotz Zeitknappheit und zeitlich begrenztem Vorlauf sind viele Involvierte erschienen und verlängern ihre Arbeitszeit. Es wird eine hohe Motivation zur angestrebten Problemlösung deutlich, bei entsprechend hohem zwischenzeitlichen Leidensdruck.

Beobachtung:
Frustrationen spürbar innerhalb des Teams, als auch von Seiten des Presbyteriums und des Pfarrers gegenüber dem Team. Mehrere Lösungsversuche wurden bereits unternommen, ohne erkennbare Verbesserung. Eigentliche Teamproblematik bleibt konfus. Keine Visionen und Zukunftsphantasien vorhanden.

Beobachtungen:

Diese Betrachtung - oder Beobachtung 2. Ordnung - schließt auch den kritischen und hinterfragenden Blick des Beraters auf sich selbst und sein Agieren mit ein. Zu groß ist die Gefahr und die Versuchung, sich in die Problematik eines Klienstensystems hineinziehen zu lassen, in deren ausgelegte Fallen zu tappen und dem werbenden Charme des zu beratenden Systems zu verfallen. Zur Abwendung dieser Gefahr empfiehlt es sich für den Berater, in der konkreten Arbeit oder deren Vorbereitung stets die eigene Absicht und Motivation zu hinterfragen, verschiedene Sichtweisen und Handlungs (Interventions-) möglichkeiten zuzulassen und durchzuspielen.

Die Beobachtung erster Ordnung beobachtet die Welt mit den Begriffen, die ihr in den Sprachspielen zur Verfügung gestellt sind. Die Beobachtung zweiter Ordnung beobachtet den Beobachter und beobachtet, mit welchen Unterscheidungen der Beobachter erster Ordnung beobachtet. Systemische Organisationsberatung kann also die Unterscheidungen in Frage stellen, die der Beobachter erster Ordnung trifft.

Es empfiehlt sich, Beratungen und Workshops mit mindestens zwei Beratern durchzuführen, um immer auch über eine ergänzende und korrigierende Sichtweise zu verfügen und um die agierende Rolle mit der des Beobachtenden und Protokollierenden abwechseln zu können. Der zweite oder dritte Berater des Teams - oder der nachträgliche Supervisor - kann wiederum die Beratung und den Prozess mit Beobachtungen 3. Ordnung bereichern und erneut Sichtweisen hinzufügen, gemäß dem systemischen Credo: Vermehre die Möglichkeiten. Erst die vermehrten Möglichkeiten, Blickwinkel und Sichtweisen erleichtern das Finden von bislang ungenutzten und unbemerkten Lösungswegen.

3.2 Zieldefinition und Zielfindung

Nachdem die Berater mittels der o.g. Fragestellungen und Methoden viele Antworten aus vielen verschiedenen Blickwinkeln provoziert haben, müssen diese Informationen zur Entwicklung der weiteren Vorgehensweise und des Prozessdesigns dienen. Hierbei gilt es, mit dem Klientensystem zuerst eine Zielrichtung oder ein konkretes Prozessziel zu entwickeln und zu benennen.

Dieses Ziel - oder scheinbare Ziel - kann als Leitlinie für alle Prozessbeteiligten dienen, den Verlauf des Prozesses und das Handeln der Berater überprüfbar machen. Es darf allerdings, einmal definiert und festgelegt, nicht statische Größe bleiben, sondern muss sich den Veränderungen und Entwicklungen des Prozesses anpassen können. Denn das, was anfänglich als Lösungsweg und wünschenswertes Ziel erscheint, kann sich für die zu Beratenden im Prozessverlauf ändern, drehen, ins Gegenteil verkehren. Neue Einsichten und neue Blickwinkel verfügen über das Potential, auch eingefahrene und altbewährte Wege zu hinterfragen, neue Abzweigungen erst zu erkennen und dann auch zu versuchen.

Nach Abschluss des Erst- und Akquisegespräches - und nach Auftragserhalt für die Berater - konnte als bislang gewünschtes Beratungsziel definiert werden:

Die Wiederherstellung der konstruktiven Zusammenarbeit und Kooperation des Kindergartenteams untereinander und in Verbindung mit dem Träger der Einrichtung; Bearbeitung der teaminternen Konflikte; Ausarbeitung von Strukturen bezüglich Verantwortlichkeiten und Aufgabenverteilung.

Als seit längerem bestehendes Problem wird die gestörte oder zerstörte Kommunikation im Team benannt, insbesondere ein lange schwelender Streit zwischen Einrichtungsleiterin und verschiedenen Erzieherinnen mit zwischenzeitlich massiver Frontenbildung und Verweigerungshaltungen. Die möglichen Gründe hierfür bleiben unklar und werden noch nicht benannt.

3.3 Hilfe zur Selbsthilfe

Aus den oben beschriebenen Ergebnissen des kurzen Zielfindungsprozesses formulieren die Berater ihr Beratungsangebot / ihre Auftragsbestätigung. Die Auftragsformulierung eröffnet dem Klienten die Chance für einen erfolgreichen Organisationsentwicklungsprozess und verdeutlicht damit, dass die Verantwortlichkeit für das Gelingen des Prozesses beim Klientensystem selbst liegt.

Der Berater soll nicht inhaltliche Lösungen vorgeben, keine Techniken verschreiben, sondern seine Klientenorganisation in allen Phasen des Prozesses beteiligen und sie Führen, indem er den Prozess auswertet und steuert (Prozessberatung). Er soll auf diese Weise helfen, dass die Organisation eigene Fähigkeiten zur Problemlösung entwickelt, um sich vom Berater möglichst bald wieder unabhängig zu machen..

Die Berater unterstützen, provozieren und begleiten den Prozess, die eigentlichen Veränderungen und möglichen Erkenntnisgewinne obliegen aber den Klienten selbst. Sie bestimmen letztlich selbst, welchen Weg sie wie beschreiten und wie sie hierbei mit ihrer Einrichtung oder Organisation interagieren.

Der vom systemischen Berater mit initiierte und begleitete Prozess regt an, irritiert und provoziert, eröffnet dem Klienten neue Pforten der Selbstreflexion und animiert damit seine Selbstheilungskräfte. Er verhilft dem System durch erweiterte Blickmöglichkeiten zu neuen Wegen, um nach erfolgtem Prozess seinen weiteren - eventuell neuen - Weg wieder alleine und ohne weitere Krücken gehen zu können (bis zum nächsten scheinbar unlösbaren Problem, bei dem fachlicher Rat vom externen Berater sinnvoll erscheint).

3.4 Hypothesen

Im vorliegenden Beratungsprozess arbeitet das beratende System in einer abschließenden Diskussion zur Problemfindung bereits mögliche Ursachen oder zu bearbeitende Problemfelder heraus:

Diese Ausarbeitungen und Diskussionsergebnisse beinhalten bereits mögliche Lösungswege oder -ansätze, stellen bereits Vermutungen dar, regen Vorgehensweisen an. Sie sind aber auch mit der gebotenen Vorsicht und Skepsis des systemischen Beobachters zu betrachten und zu bewerten. Wie bereits oben gesagt, handelt es sich lediglich um mögliche Sichtweisen und Erklärungsmuster, um Konstruktionen.

Dies bedenkend und ins Kalkül ziehend hat der systemische Berater mit derlei Konstruktionen des Beratungssystems, ergänzt noch durch die eigenen Konstruktionen, zu arbeiten und den gewünschten Prozess in Gang zu setzen bzw. anzuheizen. Hierzu dienen ihm, seinen Beraterkollegen und dem eventuell vorhandenen Supervisor die Bildung von Hypothesen über das Beratungssystem, die Positionen und Beziehungen der einzelnen Personen, deren Beziehungen untereinander, offene oder verdeckte Hierarchien, Koalitionen, Fronten, Schnittstellen, Strukturen, Organisationsformen und –schemata.

Bei systemischer Betrachtungsweise rücken alle offenen und verdeckten Formen der Beziehungen innerhalb der Organisation ins Augenmerk des Beraters. Die weitere Vorgehensweise oder mögliche Entwicklungswege des Prozesses lassen sich für den Berater durch Hypothesen beleuchten. Die weiteren Prozessschritte werden durch Hypothesen planbar.

Hilfreich oder besser gesagt unabdingbar ist hierbei die Offenheit des Beraters für mehrere Möglichkeiten, für verschiedene Hypothesen. Da die Hypothese per definitionem keine Tatsache beschreibt, sondern eine begründete Möglichkeit offeriert (also eine Konstruktion darstellt), eignet sie sich ausgesprochen gut zur Nutzung im Handlungskoffer des systemischen Beraters.

Nach Auswertung des Erstgespräches mit dem Klientensystem notieren die Berater die folgenden Hypothesen:

3.5 Symbole, Bilder und Ausblendungen

Die o.g. Hypothesen nutzend wurden im ersten ganztätigen Workshop des Prozesses weitere systemische Methoden eingesetzt, um sich den benannten Problemfeldern zu nähern. Zur Annäherung an die Struktur(en) der Einrichtung eignet sich der indirekte Weg über Symbole, Metaphern, Vergleiche, Bilder, als kreatives Herantasten an verdeckte oder ausgeblendete Teile der Organisation. Die Auswertung dieser gewählten Symbole und das Spielen mit deren Bedeutungen eröffnet andere Einblicke in Strukturen und ergänzt die offizielle Lesart und das veröffentlichte Organigramm.

In Kleingruppen wurde von den Workshopteilnehmer/innen ein Symbol für den Ist-Zustand ihrer Einrichtung gesucht. Gemäß der Fragestellung der Berater sollte ein Symbol (ein Sinnbild, eine Metapher) ausgewählt, die Wahl begründet, das Symbol dargestellt oder gemalt werden und anschließend im Plenum präsentiert und erläutert werden. Beispielhaft sei hier ein gewähltes Symbol benannt: Der schiefe Turm von Pisa.

Dieses aussagekräftige Symbol wurde von der Kleingruppe mit den folgenden Attributen und Assoziationen bedacht:

Aber auch:

Das gewählte Symbol und die zugehörigen Assoziationen verweisen auf bereits länger bestehende Konflikte und Schieflagen innerhalb des Kindergartens. Sie verdeutlichen auch die Motivation, an der Behebung der Schieflage etwas zu ändern, um etwas Wertvolles zu erhalten und wertvolle Arbeit nicht zu gefährden. Der zuletzt genannte Gedanke impliziert die scheinbar paradoxe Möglichkeit, daß die Konflikte innerhalb des Klientensystems bestehen bleiben sollen, damit das fein gemauerte Gefüge nicht zusammenbricht. Dieser Gedankengang verweist auf möglicherweise Verdecktes und Ausgeblendetes. Die paradoxe Betrachtung des Symbols (der Einrichtung und ihres lange währenden Konfliktes) wird in der systemischen Methodik gerne genutzt, um eingefahrene Strukturen und Denkweisen in Frage zu stellen und aufzuweichen.

Die möglichen neuen Einblicke durch Symbole oder Bilder beziehen sich sowohl auf die Organisationsstruktur der Einrichtung mit ihren Schnittstellen und Machtverhältnissen, als auch auf die Beziehungen der teilnehmenden Personen untereinander und in gegenseitiger Wechselwirkung. Auch sollten die nicht handelnden oder nicht teilnehmenden Personen in ihren Wirkungen und Einflussnahmen nicht außer Acht gelassen werden. Gerade das nicht Erwähnte, nicht Gezeigte, außer Acht gelassene kann einflussreich und wirkungsvoll sein. So richtet sich ein besonderes Augenmerk des systemischen Beraters stets auf die abgedunkelte Seite, auf das Ausgeblendete.

Systemische Organisationsberatung kann den ‚blinden Fleck‘ wieder sichtbar machen, kann die abgeblendeten Teile, die ausgegrenzten Unterscheidungen hervorholen. (...) Sie kann die andere Seite aufdecken und ein Symbol auf seine alte oder eine neue Weise zusammensetzen, so dass etwas anderes entsteht oder altes Vergessenes als scheinbar Neues ans Licht tritt.

3.8 Paradoxe Fragen zur Prozessgestaltung

Nach den systemisch gewonnenen Erkenntnissen mit den geschilderten Methoden sind für die Berater und das Klientensystem verschiedene neue Sichtweisen und Blickwinkel eröffnet, genügend Irritationen angeregt und Verwirrungen gestiftet, um den Prozess fortzuführen und die vermeintlichen Problemfelder anzugehen. Um nicht in ausgelegte Fallen zu tappen und eingefahrene Sichtweisen des Klientensystems zu übernehmen, nutzen die Berater für die Ausgestaltung des weiteren Prozesses paradoxe Fragestellungen, die wiederum einen etwas anderen Blick auf die Einrichtung werfen und Gegebenes hinterfragen:

Entsprechend den vermuteten Problemfeldern des Kindergartens und seiner Organisationsstruktur werden die drei anstehenden Workshops mit den Themenbereichen und Zielsetzungen Neue Aufgaben- und Kompetenzverteilung vereinbaren, Kooperation verbessern und Eine gemeinsame Vision entwickeln umschrieben. Damit ist ein inhaltlicher Rahmen abgesteckt, der als Handlungsgerüst für Berater und zu Beratende dienen kann, ohne verpflichtend und statisch zu sein. Der konkrete Prozessverlauf ist nicht vorhersagbar, sondern wird durch die zu erwartenden Interaktionen der Teilnehmenden bestimmt.

4. Resümee

Die Soziale Arbeit hat in den letzten Jahrzehnten zahlreiche Innovationen erprobt und umgesetzt ...: der situative Ansatz im Kindergarten, die Schulsozialarbeit, die Schuldnerberatung, die Straßensozialarbeit, die sozialen Trainingskurse ...

und somit sind trotz ihrer Widerstände gegen Veränderung und Modernisierung in der Sozialen Arbeit und in Sozialen Einrichtungen Ressourcen und Möglichkeiten für Veränderungsprozesse und für Innovation vorhanden.

Der Begriff Innovation steht für Neuerung und Veränderung. In der Sozialen Arbeit ist damit vor allem die Erprobung und Einführung neuer Konzepte, Institutionen und Organisationsformen gemeint sowie die Erprobung neuer Tätigkeitsfelder.

Diese Qualität ermöglicht adäquate Veränderung. Die lange Tradition des systemischen Denkens in der Sozialen Arbeit legt es nahe, die Möglichkeiten systemischer Organisationsentwicklung mit ihren Methoden und Interventionstechniken zu nutzen und gewünschte und notwendige Veränderungen in Gang zu setzen.

Zur Veränderung und Neuerung braucht es fruchtbare Bedingungen. Gerhard Pfannendörfer zitiert hierzu den Journalisten Jürgen Werner, der zur Frage 'Wie kommt das Neue in die Welt?' sieben Regeln gefunden hat:

  1. Das Neue kommt dort auf die Welt, wo Spannungen es herausfordern.

  2. Das Neue kommt dort auf die Welt, wo ihm Zeit gelassen wird.

  3. Das Neue kommt dort auf die Welt, wo ihm Räume zur Verfügung gestellt werden.

  4. Das Neue kommt dort auf die Welt, wo Orientierungen fragwürdig werden können.

  5. Das Neue kommt dort auf die Welt, wo Menschen gestattet ist, nicht auf alles Drängende sofort eine Antwort geben zu müssen.

  6. Das Neue kommt dort auf die Welt, wo Menschen frei assoziieren können. Kreativität ist stets auch eine Geduldsprobe.

  7. Das Neue kommt zwar oft dort auf die Welt, wo man es erwartet, aber selten, wie man es erwartet.

Diese Regeln können auch als Grundlage für einen systemischen Entwicklungsprozess gelten und bieten ein gelungenes Muster für die Grundsätze zum Aufbau eines Organisationsentwicklungsprozesses.


5. Literaturverzeichnis

Blätter der Wohlfahrtspflege – Deutsche Zeitschrift für Sozialarbeit:

Gribbin, John: Auf der Suche nach Schrödingers Katze, 3.Auflage, Zürich, 1996.

Hollstein-Brinkmann, Heino: Systemische Perspektiven in der Sozialen Arbeit, in: Blätter der Wohlfahrtspflege, Stuttgart, Heft 3+4/2000, Seiten 49ff.

Königswieser, Roswita / Exner, Alexander: Systemische Intervention, 4.Auflage, Stuugart, 1999.

Mergner, Ulrich (Hrsg.): Neue Arbeit braucht das Land, Aachen, 1999..

Pfannendörfer, Gerhard: Innovation, in: Blätter der Wohlfahrtspflege, Heft 7+8/2000, Seite 144.

Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin, 6.Auflage, Stuttgart, 1998..

Studiengruppe Sozialmanagement der FH Niederrhein (Hrsg.): Neue Sichten in Sicht, Aachen 1994.

Vogel, Hans-Christoph, u.a.: Werkbuch für Organisationsberater, Aachen 2.Auflage 1997.

Vogel, Hans-Christoph: Sinnmachen in Organisationen. StOErfall Praxis: Wirkbuch für Organisations-Entwicklung, Aachen, 1999.

Wendt, Wolf Rainer: Gemischte Wohlfahrt, In: Blätter der Wohlfahrtspflege, Heft 11+12/1999, Seite 233ff.

Weick, Karl E.: Der Prozeß des Organisierens, 2.Auflage, Frankfurt/M., 1998.


Der Autor:

Günter Spieles

  • Dipl.Sozialpädagoge und Dipl.Organisationsberater,
  • Tätigkeit als freiberuflicher Berufsbetreuer (gemäß BtG) und OE-Berater im BEsO-Netzwerk, www.beso-netzwerk.de,
  • Kontakt:
    PaS - Praxis für angewandte Sozialarbeit
    Betreuungsbüro
    Königstr.22
    41236 Mönchengladbach
    Tel. 02166/613930
    Fax 02166/43485
    eMail: spieles.becker@t-online.de


Veröffentlichungsdatum: 18. Februar 2002


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