Systemische Integration

Ein Moderationsmodell als Ansatz zur Weiterentwicklung der Beschäftigungsförderung in Deutschland

von Joachim Stamm (Juni 2007)




"Aber was soll ich denn machen?" fragte Alice.
"Was Du willst", sagte der Lakai und begann vor sich hin zu pfeifen.
"Ach, mit ihm zu reden hat ja überhaupt keinen Zweck", sagte Alice verzweifelt;
"er ist vollkommen schwachsinnig." Und sie machte die Tür auf und trat ein.

Lewis Carroll - Alice im Wunderland


Diese Textpassage entstammt dem Kapitel "Das gepfefferte Ferkel" aus "Alice im Wunderland" und beschreibt die Möglichkeit einer wechselseitigen Reaktion: Alice sucht Hilfe, erhält keine Antwort und findet selbst die Lösung. Ganz so radikal kann man mit vielen Arbeitsuchenden nicht arbeiten, aber die Episode verweist auf einen weithin vernachlässigten Aspekt: Betroffene werden behandelt - anstatt ihnen die Chance zu geben, selber zu handeln.

Nach dem derzeitigen Willen des SGB II werden Arbeitslose nach 12 Monaten automatisch als hilfebedürftige Menschen aufgefasst, die umfassend betreut werden müssen. Die Begriffe "Arbeitsuchender" und "erwerbsfähiger Hilfebedürftiger" werden in allen Vorschriften synonym verwendet - ganz so, als wäre beides dasselbe. Materielle Hilfebedürftigkeit und Arbeitslosigkeit betreffen jedoch getrennte Lebensaspekte: Das erste ist die materielle Folge des zweiten; es besteht kein Grund, diesen Personenkreis so zu behandeln, als wäre man nach einem Jahr ohne Arbeit nicht mehr in der Lage, ohne umfangreiche Hilfe den Weg in die Beschäftigung zu finden.

Das bedeutet keinesfalls, dass Hilfestellung überflüssig wäre. Viele Arbeitsuchende können ihre Chancen nicht nutzen, weil sie keine alternativen Suchstrategien kennen und zugleich von der Arbeitsverwaltung zu wenig Erfolg versprechenden Formen der Mitwirkung angehalten werden. Ein gesetzlich verordnetes Misstrauen gegenüber Arbeitsuchenden belastet das Gesprächsklima und damit das angestrebte Arbeitsbündnis.

Der hier dargestellte Gegenentwurf zur momentanen Praxis der Beschäftigungsförderung leistet diese Hilfestellung in einem Moderationsverfahren, das an Case Management erinnert, ohne sich dabei auf (vermeintlich?) komplexe Fälle zu beschränken. Es zeigt einen Weg auf, wie sich Ethik und Effizienz miteinander verbinden lassen, wenn man Beschäftigungsförderung vom Bedarf statt vom Angebot her denkt. Auch ohne Profiling entsteht eine Arbeitsgrundlage, wenn nicht nur mit dem Zustands-, sondern auch dem Veränderungspotenzial gearbeitet wird. An die Stelle der problemfixierten "Suche nach Arbeit" tritt ein Markterschließungsprozess, der als strategisches Wissen zugleich präventiv wirksam wird: Mit diesem Grundlagenwissen kann jeder Teilnehmer einer künftigen Arbeitslosigkeit selbst vorbeugen.

Das Verfahren eignet sich als Ersatz für Beratung, Aktivierung und Profiling, für Trainings- und Eingliederungsmaßnahmen sowie manches kostspielige Fallmanagement in der augenblicklichen Form. Aufwändige Betreuungsformen lassen sich auf die Fälle erweiterter Hilfebedürftigkeit beschränken, die sich mit dieser Methode nicht bearbeiten lassen.

Die Antwort auf die Unübersichtlichkeit des heutigen Arbeitsmarktes ist die Eröffnung von Freiräumen für kreative Lösungen, angelegt in einem verbindlichen Handlungsrahmen. Nicht benötigt werden permanente Aufsicht, standardisierte Verfahren und Aktivierungsmaßnahmen. Leitbild des Modells ist der mündige Bürger, auch wenn er sich in diese Rolle erst hineinfinden muss und dies nicht immer gelingt - ein flexibles, unbürokratisches Modell.

1. Einige Problemfelder

Die Beschäftigungsförderung der Gegenwart orientiert sich an Handlungstraditionen aus den Zeiten der Vollbeschäftigung, wird durch rigide Gesetzesvorgaben behindert und verwendet teilweise fragwürdige Methoden. Die Umsetzung der Aufgaben offenbart demzufolge eine Fülle von Problemen, die von zahlreichen Verwaltungsfachleuten diskutiert werden [1].

1.1 Arbeitsvermittlung: Eine Fiktion

Das SGB II und III legt fest, dass die immaterielle Hilfeleistung der Arbeitsverwaltung neben der Beratung vornehmlich darin besteht, Arbeitslose in Arbeit zu "vermitteln" [2]. Ungeachtet der veränderten Arbeitsmarktsituation wird die Logik dieses Handelns gar nicht hinterfragt. Müsste man da nicht vor dem Friseurbesuch erst zur Handwerkskammer und für die Wohnungssuche zuvor zum Wohnungsamt? Folgendes sollte jedenfalls zu denken geben:

  1. Nach übereinstimmenden Untersuchungsergebnissen ist die Arbeitsvermittlung im Prozess der Stellenbesetzung mit einem Anteil von unter 20 % ein statistischer Ausnahmefall geworden [3]. Dennoch wird die Vermittlung als politischer Standardauftrag zur Eingliederung von Arbeitslosen beibehalten, was sich inzwischen nur noch historisch erklären lässt [4].

  2. Eine Ursache für die Vermittlungshemmnisse der Arbeitsagenturen liegt auf der Hand: Für eine "passgenaue" Vermittlung benötigt man zwei einander entsprechende Partner. Dieses Vorhaben stößt auf strukturelle Schwierigkeiten, weil es häufig sowohl an geeigneten Bewerbern als auch an offiziellen Stellenangeboten mangelt. Sämtliche Untersuchungen zur Personalbeschaffung zeigen, dass die meisten Arbeitsstellen erst dann ausgeschrieben werden, wenn die persönlichen Kontakte versagen. In der Bewerbungspraxis liegt demzufolge der Schwerpunkt auf informellen Suchwegen und Initiativbewerbungen.

1.2 Arbeitsbündnis: Rollenkonflikte in der Verwaltung

Jeder Empfänger der Grundsicherung soll eine Eingliederungsvereinbarung zwecks Erstellung eines Hilfeplans abschließen. An dieser Rechtsfigur wird exemplarisch sichtbar, dass der Gesetzgeber hinter einem sozialen Erscheinungsbild dem Gedanken des Forderns eine klare Priorität einräumt: Der Ausdruck "Vereinbarung" lässt an freiwilliges Handeln denken, aber die dahinter stehende Sanktionsdrohung (Leistungskürzung um 30 %) für den Fall der Verweigerung spricht eine andere Sprache [5].

Aufgabe der Arbeitsverwaltung ist es nun, den Charakter des Förderns zu betonen, wie sich an den widersprüchlichen Empfehlungen des Arbeitskreises zur Erarbeitung einer Fallmanagement-Konzeption zur prozeduralen Umsetzung des SGB II zeigt:

Professionelle Beratung sowie der Hinweis auf die staatsbürgerliche Mitwirkungsverpflichtung des Leistungsbeziehers sollen ein Arbeitsbündnis künstlich erzeugen. Dieser Ansatz übersieht, dass sich ein Bündnis Vertrauenssache ist und sich nur auf freiwilliger Basis entwickeln kann. Der sich daraus ergebende Rollenkonflikt des Beraters wurde erkannt, aber in letzter Konsequenz soll eine hochwertige Beratung vermeiden, dass der Konflikt offen zutage tritt [6].

Ähnlich wirkungslos bleibt der gedankliche Kunstgriff, die Prinzipien des Förderns und Forderns vor die Klammer zu ziehen, um das darauf aufbauende Verwaltungshandeln als "Beratung" erscheinen zu lassen [7]. Dieser Spagat fällt nicht auf, solange Einigkeit zwischen den Beteiligten besteht. Jeder Dissens aber macht deutlich: Im Zweifel bleibt die Vereinbarung ein Befehl, dessen Nichtbefolgung mit Leistungskürzung bestraft wird. Das gewünschte Gesprächsergebnis lässt sich formell herbeiführen, das immanente Ziel gesteigerter Einsatzbereitschaft des Arbeitsuchenden wird jedoch verfehlt, und kreative Lösungen bleiben aus.

Hinzu kommt die Annahme, dass jede Beratung automatisch problemzentriert sein müsse [8]. Dieses Denken stammt aus den Naturwissenschaften und macht dort Sinn: Ein technisches Problem löst man durch das Auffinden der störenden Ursache. Nach deren Beseitigung kann die Technik ihre zugedachte Funktion wieder aufnehmen. Der Mensch hat jedoch keine vordefinierte Funktion: Er kann auf vielerlei Weise "funktionieren", er kann frei entscheiden und seine Zukunft unabhängig von der Vergangenheit gestalten. Der Hang zur Ursachenforschung ist also keine Notwendigkeit, sondern eine Folge menschlicher Neugierde. Problemzentrierte Expertenberatung ist ambivalent: Sie kann helfen oder das Problem chronifizieren [9]. Für die Entwicklung einer Lösung bedeutet es letztlich einen Umweg.

1.3 Profiling: Illusion der Prognostik

Die Fixierung auf die Arbeitsvermittlung als zentrales Element der Beschäftigungsförderung erzeugt schließlich einen künstlichen Bedarf an Fakten. So gilt das Profiling als unabdingbare Voraussetzung für Unterstützungsleistungen der Arbeitsverwaltung bis hin zur Überleitung ins Fallmanagement [10]. In zahlreichen Vorschriften des SGB ist festgelegt, dass die Eigenschaften des Arbeitsuchenden zu ermitteln seien, um eine effektive Hilfeplanung in Gang zu setzen.

Aus inhaltlicher Sicht sollte festgehalten werden, dass Eignungsdiagnostik eigentlich für das Personalauswahlverfahren von Unternehmen entwickelt worden ist. In diesem Kontext kann sie Wahrscheinlichkeitswerte für persönliche Eigenschaften liefern, die für die Besetzung einer konkreten Stelle von Bedeutung sind. Auf diese Weise lässt sich der große Kreis von Bewerbern verkleinern, um hoffentlich den besten Kandidaten für diesen Arbeitsplatz herauszufinden [11]. Diese Positivselektion kennt man als "survival of the fittest" [12]: Nur die Besten kommen durch.

Die Begutachtung eines Stellensuchenden für eine Vielzahl möglicher Arbeitsplätze stellt eine Umkehrung dieser Suchrichtung dar, denn es soll eine abstrakte Eignung herausfinden. Was bei jugendlichen Berufseinsteigern noch zu brauchbaren Ergebnissen führen mag, ist für komplexe Lebensumstände von Erwachsenen in prekärer Lebenslage weniger hilfreich: Ein auf ein starres Ziel bezogenes Profiling anhand von Berufskennziffern kann reichlich Vermittlungshemmnisse zutage fördern. Das erzeugt entweder einen künstlichen Handlungsbedarf in Form von diversen Maßnahmen bis hin zum Fallmanagement, oder die Arbeitsuchenden werden aus wirtschaftlichen Überlegungen stillschweigend von jeglichen Unterstützungsmaßnahmen ausgeschlossen. Hier tut sich viel Raum auf für undurchsichtiges Verwaltungshandeln, fernab von jeglichem Rechtsschutz für die Betroffenen.

Am besten funktioniert das Profiling auf der fiskalischen Ebene als Instrument der Steuerung und Kontingentierung von Personalressourcen der Verwaltung, aber so wird es den Betroffenen nicht kommuniziert.

Nach sachlogischen Gesichtspunkten dürften eigentlich nur Chancen und Möglichkeiten eröffnet werden, die Filterwirkung der Überprüfung müsste umgekehrt verlaufen: Statt spitz zulaufend vielmehr weit öffnend, ein "survival of the fit", eine Negativselektion, wie sie überall in der Natur anzutreffen ist [13]: Jeder, der nicht untauglich ist, ist tauglich. Nur ist das eben keine Prognose, die den Weg in den Arbeitsmarkt weist.

Das ist das Dilemma der Prognostik in der Beschäftigungsförderung: Sie soll Erkenntnisse liefern und damit Planungssicherheiten schaffen. Aber es gibt keine Erkenntnisse bei Menschen, die ihren persönlichen Ausweg finden müssen aus ihrer verwickelten Lebenslage. Im Gegensatz zu Kurzzeitarbeitslosen können viele Langzeitarbeitslose nicht einfach dort weitergehen, wo sie stehen geblieben sind, oft fehlen sämtliche Anhaltspunkte für einen möglichen Lösungsansatz. Der Integrationsprozess gleicht vielfach einem beruflichen Neustart und lässt sich nicht im Voraus planen. Profiling verlangt einen konkreten Bezug und funktioniert daher nur im Zusammenhang mit Vermittlung. Hier hilft es nicht weiter.

Wie kann man auf diese Instrumente verzichten und dennoch Integrationsarbeit leisten? Möglich wird dies, wenn man auf Bürokratie verzichtet und den Menschen in den Mittelpunkt rückt.

2. Neue Rollen

Das Moderationsmodell beschreibt ein universelles Betreuungs- und Kommunikationsgeschehen, unabhängig von der Einschätzung des Einzelfalles (Negativselektion). Die technizistische Logik des SGB II wird ersetzt durch die Selbststeuerungslogik eines Navigationssystems. Systemisch gesprochen entsteht für die Dauer der Arbeitssuche ein operational geschlossenes System mit verteilter Intelligenz [14]. Diese "temporäre ARGE" steuert sich über die Selbstverpflichtung zur Arbeitsmarktintegration und organisiert sich durch einen Informationskreislauf. Sie verbindet größtmögliche Handlungsfreiheit mit zeitnaher Steuerung und hoher Verbindlichkeit [15] und hat folgende Beteiligte:

Damit ergeben sich grundlegende Abweichungen zur klassischen Case-Management-Lehre [17] bzw. den Prozessgliedern des Fallmanagements in der Beschäftigungsförderung [18]. Vielmehr ist die Organisationsstruktur einem Aufgabenfolgeplan nachgebildet und folgt weitgehend den Grundsätzen des Projektmanagements [19]. Erst nach der Ausschöpfung dieses Weges wäre an aufwändigere Verfahren wie Arbeitsvermittlung oder Fallmanagement zu denken.

3. Moderationsmodell

Das Moderationsmodell ersetzt Profiling und Eingliederungsvereinbarung durch Selbstklärung plus Selbstverpflichtung und Vermittlung durch Markterschließung plus Selbststeuerung. Es wird keine Falldiagnose gestellt, keine Zuordnung zu Handlungsprogrammen vorgenommen, kein Integrationsplan aufgestellt. Stattdessen wird unterstellt: Der Betroffene bringt die erforderlichen Grundlagen bereits mit. Weitere Ressourcen entwickeln sich im Verlauf des Integrationsprozesses. Die Aufmerksamkeit liegt nicht auf den nachweisbaren Tatsachen, sondern auf den unbekannten Möglichkeiten, der verborgenen Dynamik. Statt einer kurzen Momentaufnahme entsteht ein Film mit fortgesetzter Handlung.

Was nicht ist, kann also noch werden. Diese Erwartungshaltung ist ein kommunikativer Akt: Sie folgt nicht der kausalen Logik, denn jede Kommunikation ist rückbezüglich. Erwartungen erzeugen Folgerungen, und diese lösen Verhalten aus [20]. Erwartungen helfen, das Erwartete herbeizuführen [21].

In der Praxis der Arbeitsmarktintegration führt das dazu, dass der Arbeitsuchende sich mehr zutraut, mehr unternimmt, mehr lernt (vgl. Prolog). Auch bei anfänglichen Misserfolgen gilt: Je mehr er handelt, desto mehr Erfolgserlebnisse stellen sich ein; eine positive Rückkopplung kommt in Gang, in der Person des Arbeitsuchenden entstehen Synergieeffekte, sowohl in der Person des Arbeitsuchenden als auch im Hinblick auf die eingeschlagene Richtung. Es geht also darum, aus einer neutralen Position heraus den Teilnehmer diese Erfahrungen machen zu lassen und ggf. erfolgreiche Verhaltensmuster zu stärken. Die kausale Logik des Profilings ist hier unterlegen: Die stillen Reserven aktiviert man nur durch systemisch aktiviertes Lernen. Das anfangs eingesetzte Vertrauen findet auf diese Weise schließlich seine Bestätigung [22].

Jede Handlung braucht ein Ziel. Dieser Bereich des Möglichen, aber noch nicht Erreichten bietet einen Überschuss an Handlungsmöglichkeiten, sodass eine Auswahl zu treffen ist. Die nötige Entscheidungsgrundlage findet sich über die Frage nach dem Sinn [23]. Die Beantwortung dieser Frage ermöglicht jedem Mensch die Entwicklung seiner individuellen Ordnung, die ihn zugleich in die Lage und die Pflicht versetzt, sich selbst zu steuern. Zugleich wird Fremdsteuerung, etwa als Beratung oder Profiling, überflüssig und störend.

Eine sinnstiftende Selbstexploration entsteht nicht als Bilanzierung der Vergangenheit, sondern als zukunftsgerichteter Prozess. Das Leben kann nur rückwärts verstanden, muss aber vorwärts gelebt werden (Kierkegaard). Hier helfen Kreativitätstechniken wie Brainstorming oder Mindmapping [24]. Es ist nicht das "Problem Arbeitslosigkeit" zu lösen, sondern ein "Projekt Arbeitsfindung" als Arbeitshypothese bzw. Geschäftsidee zu definieren. Der Arbeitsuchende selbst findet den für ihn passenden Bezugsrahmen für sein Leben. Eine objektive Bestandsaufnahme ist für die Gestaltung der Zukunft entbehrlich, denn für das Entwickeln einer Lösung muss man nicht die Struktur des Problems kennen [25].

Die Moderation dieses Lösungsprozesses vollzieht sich als Anleitung zur Selbststeuerung. Der Berater hat als Moderator die Verantwortung für den Prozess, aber der Klient besitzt das Problem und löst es auf eigenständige Weise [26]. Die Verbindlichkeit des Handelns wird dabei über eine sanktionsbewehrte Selbstverpflichtungserklärung abgesichert.

Diese Hilfe ist besonders nachhaltig: Der Prozess ist universell einsetzbar und in seiner Struktur überschaubar. Sobald sie verstanden ist, kann sie im Fall erneuter Arbeitslosigkeit beliebig oft als Selbsthilferezept wiederholt und variiert werden. Jeder Absolvent kann sich künftig selbst helfen und dieses Wissen auch an andere weitergeben.

So beginnt der Prozess der Arbeitssuche mit einer sinnhaltigen Entscheidung des Teilnehmers. Diese mündet in ein berufliches Konzept, zu dessen Umsetzung er sich zugleich verpflichtet. Die Realisierung wird schrittweise erarbeitet, der Fortschritt protokolliert und an den Arbeitsberater weitergeleitet. Dieser kann anhand der neuesten Daten passende Arbeitsangebote und sonstige relevante Informationen in den Beratungskreislauf zurückspeisen. Die Umsetzung dauert je nach persönlichen Voraussetzungen etwa 8 bis 12 Wochen. In der Folgezeit kann das Programm im Normalfall eigenständig weiterbetrieben werden.

Bei andauernder Arbeitslosigkeit erfolgt nach 3 Monaten eine Zwischenauswertung, und nach spätestens 6 Monaten sollte über das weitere Verfahren entschieden werden. Hier wäre Raum für Expertenberatung, verfeinerte Arbeitsvermittlung und klassisches Fallmanagement.

Diese Vorgehensweise erfordert bei der Arbeitsverwaltung nur noch ein Eingangs-Screening, in welchem nur die persönliche Daten erhoben werden sowie solche, die für die Bearbeitung der finanziellen Unterstützungsleistungen benötigt werden. Gesundheitliche und anderweitige Einschränkungen, die einer Arbeitsaufnahme absolut entgegenstehen, sind ebenfalls zu erfassen. Ansonsten kann jeder Arbeitsuchende zunächst an seiner Integration arbeiten, sofern sich nicht ein Hinderungsgrund offenbart, der einen Anlass für klassisches Case Management liefert.

Weitere relevante Daten ergeben sich automatisch im weiteren Prozess, und zwar genau in jenem Maße, wie sie für die individuelle Integration erforderlich sind. Weitere Datenerhebungen sowie Trainings- und Integrationsmaßnahmen werden mit abgedeckt und können entfallen. Der Prozess gliedert sich in folgende Struktur:

  1. Vorklärung des Teilnehmers beim Arbeitsberater

  2. Diskretes Interview beim Moderator

  3. Ableitung oder Erarbeitung einer Arbeitshypothese bzw. Geschäftsidee

  4. Praktische Umsetzung in rekursiven Prozessen bis zur Integration

  5. Laufende Rückmeldung an den Arbeitsberater

  6. Laufende Verfahrenskontrolle des Arbeitsberaters

  7. Auswertung und erneute praktische Umsetzung bis zur Integration oder zurück zu 3.

  8. Arbeitsaufnahme oder Fallmanagement

3.1 Selbstklärung

Welche Wünsche, Ziele und Erfahrungswerte hat der Teilnehmer, und in welchen Beziehungen stehen sie zueinander? Diese Beziehungen lassen sich nicht hinreichend von außen analysieren; es können nur wenige Wechselbeziehungen sichtbar gemacht werden. Aber auch der Innensicht ist dieses Wirkungsgeflecht kaum zugänglich. Dieses Verstehen ist jedoch entbehrlich; es reicht aus, wenn ein Handlungsziel festgelegt wird. Die probehalber durchgespielten Konsequenzen sollten lediglich attraktiv genug erscheinen, um sie anzustreben.

Die Informationen entstehen schriftlich durch die Beantwortung des Diskreten Interviews sowie durch mindestens eine nonverbale Kreativtechnik. Das Interview hat folgende Merkmale:

Die Vertraulichkeit ist konstitutives Element dieser Selbstexploration. Der geschützte Bereich sichert trotz der Gruppensituation einen möglichst weiten inneren Dialog, um ein Maximum an Information über sich zu gewinnen. Die gefundenen Antworten lassen sich jederzeit erweitern. Die anschließende Diskussion vollzieht sich ausschließlich auf der Ebene der Schlussfolgerungen, die der Befragte aus den gewonnenen Informationen zieht und öffentlich machen will. Diese werden als schriftliche Selbstverpflichtung festgehalten und an den Arbeitsberater weitergeleitet.

Die Realitätsnähe der Idee ist zunächst unwichtig; dieser Abgleich folgt in einem zweiten Schritt. Zur Vermeidung von Täuschungsversuchen erklärt der Teilnehmer, dass er sich gesundheitlich zur Umsetzung des Projektziels imstande sieht. Die Vertraulichkeit des Diskreten Interviews gewährleistet außerdem die Einhaltung des Datenschutzes. Der daraus resultierende Projektstand entspricht etwa einer Eingliederungsvereinbarung nach SGB II.

3.2 Kontextbezug

Nach der Festlegung des Projektziels wird es Zeit für die Umsetzung. Das Arbeitsangebot sucht sich jetzt seine Nachfrage. In diesem Augenblick rückt der Arbeitsmarkt erstmals ins Blickfeld. Die Betrachtung richtet sich dabei auf seine Eigenschaft als gedanklicher Raum, auf dem Angebot und Nachfrage unter der Bedingung zusammentreffen, dass der Austausch beiden Seiten zusagt. Die Nachfrage kann hierbei auf direkte oder indirekte Weise erfolgen: Entweder entsteht eine unmittelbare Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager, oder es gibt einen Mittler. Die erste Variante ist selbständige Tätigkeit, die zweite ist abhängige Beschäftigung. Die Suchstrategien für beide Tätigkeitstypen sind in der Anfangsphase identisch.

Daraus folgt: Für die Arbeitsfindung gelten die Kriterien einer erfolgreichen Existenzgründung, ganz gleich, ob diese tatsächlich angestrebt wird. Entscheidend ist die genaue Untersuchung der Gegebenheiten des jeweiligen Marktsegments, um sich dort als ernstzunehmender Anbieter zu positionieren. Daraus lassen sich folgende Regeln ableiten:

3.2.1 Umgebungsanalyse

Es gilt, die fachlichen Anforderungen des anvisierten Arbeitsmarktsegments zu bestimmen und mit den eigenen Möglichkeiten abzugleichen. Problemsituationen auf der Nachfrageseite können Handlungsfelder bedeuten, Defizite der Anbieterseite deuten auf Bildungsbedarf hin. Denkbare Kontaktwege sind zu erforschen, emotionale Aspekte der Zielgruppen herauszufinden, das eigene Kontaktnetzwerk ist zu überprüfen etc.

3.2.2 Interventionen: Umsetzung Plan A

Entwurf einer Strategie

Es entsteht ein vorläufiger Handlungsplan, der mit Zeitvorgaben, aber ohne Zeitdruck umgesetzt wird. Ein ungenau formulierter Plan wird schrittweise präzisiert. Der Plan kann sich sowohl auf die Suche nach abhängiger Beschäftigung als auch auf eine Existenzgründung beziehen. Zwischen beiden Polen kann auch gewechselt werden, wenn sich das als sinnvoll erweist.

Umsetzung der Strategie

Das bevorzugte Revier ist der verdeckte Stellenmarkt bei Klein- und Mittelbetrieben. Es geht um die Ermittlung von Tätigkeitsprofilen, die eine zielgenaue Ansprache von passenden Interessenten ermöglicht. Bewerber mit geringen Kenntnissen erlernen eine entsprechende Kontaktstrategie. Teilnehmer mit schwacher Qualifikation können fachliche Defizite durch gute Organisation und aktiv demonstrierte Motivation wettgemacht werden.

Die Annäherung erfolgt nicht über die fachliche Ebene, sondern über die Beziehungssteuerung. Zählbare Ergebnisse benötigen allerdings etwas Geduld, so dass im längerfristigen Prozess eine anhaltende Betreuung ratsam ist. Kurzfristige Evaluierungen sind in diesem Zusammenhang sinnlos.

Wiederholte Bewerbungen im offiziellen Stellenmarkt sind bei fehlendem Erfolg demotivierend. Informationssuche wirkt erst dann ermüdend, wenn keine neuen Erkenntnisse mehr auftauchen. Das zeigt den Abschluss dieser Phase an und bedeutet, dass es Zeit für den nächsten Schritt ist:

Das wöchentliche Arbeitspensum beträgt ca. 20 Stunden nachzuweisende Recherchetätigkeit. Die entscheidende Arbeitsleistung geschieht außerhalb der Sitzungen.

Rekursive Auswertung der Ergebnisse

In den wöchentlichen Sitzungen wird das absolvierte Wochenprogramm per Einzelinterview ausgewertet. Durch dieses Verfahren werden sukzessiv alle für das Arbeitsprojekt relevanten Integrationshemmnisse sichtbar, aber eben nur diese: Die Privatsphäre des Teilnehmers bleibt intakt, was ein allmählich wachsendes Vertrauensverhältnis aller Beteiligten untereinander entstehen lässt. So ist es dem Moderator möglich, mit dem Teilnehmer auch ernste Themen stressfrei zu erörtern.

Beurteilungsgrundlage für den Projektfortschritt ist die aktuell vereinbarte Selbstverpflichtung. Wird diese Zielvereinbarung nicht eingehalten, so werden die Hintergründe besprochen. Im Wiederholungsfall wird ein Gespräch mit der Arbeitsverwaltung in Aussicht gestellt, in dem der Teilnehmer sich erklären (=Beweislastumkehr) und ggf. mit Sanktionen rechnen muss.

3.2.3 Interventionen: Umsetzung Plan B

Wenn sich nach einigen Wochen das Projektziel beim Teilnehmer gefestigt hat, wird Plan B in Angriff genommen. Es erfolgen klassische Bewerbungen auf ausgeschriebene Stellen, die in das Projektkonzept passen. In diesem Zusammenhang werden die üblichen Unterlagen erstellt und ggf. Hinweise zur Ausführung gegeben, mitunter helfen sich Teilnehmer untereinander etc. Die Auswertung entspricht Plan A.

Erwähnenswert ist, dass bei diesen Bewerbungen mitunter freiwillig Kompromisse hinsichtlich der Arbeitsbedingungen oder der Entlohnung gemacht werden, die ansonsten niemals zustande gekommen wären - sofern sie als Etappenziel auf dem Weg zum Projektziel umdefiniert werden.

3.2.4 Interventionen: Umsetzung Plan C

Ebenfalls nach Ablauf einiger Wochen beginnt Plan C: Es erfolgen klassische Bewerbungen auf Stellen außerhalb des Projektziels. Hier geht es zunächst um eine verbesserte Ausgangsposition zur Umsetzung des Projektplans gemäß Plan A oder Plan B. Vorbereitung und Auswertung erfolgen wie oben; siehe jedoch sogleich 3.2.5.

3.2.5 Wirkungen und Wechselwirkungen

Parallel zur individuellen Projektarbeit ausgeführte Bewerbungen im offiziellen Stellenmarkt haben wiederum eine entgegen gesetzte Wirkung: Hier dominiert im Ablehnungsfall nicht der Frust, sondern der Übungseffekt, weil das eigene Wohlergehen ja nicht vom Ergebnis dieser Aktion abhängig gemacht wird.

Diese Dreifachstrategie verursacht auch indirekte Ergebnisse: Langzeitarbeitslose Teilnehmer mit vielfachen Misserfolgserlebnissen bewerben sich auf offizielle Stellenangebote und werden plötzlich eingestellt. Offensichtlich bewirken Selbstklärung und Parallelstrategie ein völlig verändertes Auftreten vor Ort: Eine ängstlich antizipierte Prüfungssituation verwandelt sich in eine lässig angegangene Herausforderung: Es geht ja nicht mehr um alles. Mit diesem Bewusstsein kann der Bewerber seine Reserven ausspielen und einen Wettbewerb für sich entscheiden.

3.3 Kommunikation Teilnehmer - Arbeitsverwaltung

3.3.1 Fachliche Kommunikation

Screening

Im Rahmen des Erstkontakts werden die Stammdaten sowie der Gesundheitszustand und soziale Notlagen erfasst. Weitere Daten entstehen nebenbei im Verlauf des Moderationsprozesses, sofern sie von Bedeutung sind. Insgesamt werden nur verhältnismäßig wenige Daten benötigt.

Berufsberatung

Hier ist der Ort für Informationen rund um den Arbeitsmarkt. Eingehende Stellenangebote können auf der Grundlage des wöchentlichen Fortschrittsberichts (3.5.) zielgenau an den Arbeitsuchenden online weitergeleitet werden. Alle Angebote sind unverbindlich.

Bildungsberatung

Für den Fall einer beruflichen Neuausrichtung eines Langzeitarbeitslosen kann eine kostspielige Bildungsmaßnahme erforderlich werden. Daher wird es häufiger als bisher um die Entscheidung über die Mittelvergabe für eine vom Teilnehmer gewünschte und vom Moderator befürwortete Bildungsmaßnahme gehen. Der Nachweis der Sinnhaftigkeit und Durchführbarkeit obliegt hier vollständig dem Antrag stellenden Teilnehmer. Das setzt umfangreiche Recherchen sowohl auf der Anbieter- als auch auf der Nachfrageseite voraus, die er durchaus zu leisten imstande ist.

Je höher die Kosten sind, desto konkreter muss der Nachweis über die daraus erwachsenden Beschäftigungschancen ausfallen. Das schärft den Sinn für wirtschaftliche Zusammenhänge im Allgemeinen und den Wert der Leistungen im Besonderen. Die Fertigkeiten zur Führung dieses Nachweises werden mit dem Teilnehmer erarbeitet. Unabhängig vom Antragserfolg bleiben die Erfahrungen der Recherche und der Ausarbeitung und Präsentation des Projektantrages als Kompetenzzuwachs erhalten.

Der Arbeitsberater entscheidet über das Anliegen, ggf. mit Auflagen. So wird gewährleistet, dass die Projektkonzeption eines Teilnehmers gründlich durchdacht wird und nicht an bürokratischen Hindernissen scheitert, sondern höchstens an unzureichender inhaltlicher Vorbereitung. Zugleich lässt sich hier Verwaltungsaufwand einsparen.

3.3.2 Beschwerden des Arbeitsuchenden

Sollte der Arbeitsuchende sich von seinem Berater unangemessen behandelt fühlen, kann er sich mit seinem Arbeitsberater in Verbindung setzen, um auf diesem Weg eine Klärung der Situation herbeizuführen. Hieraus ergeben sich für die Verwaltung zwei mögliche Konsequenzen: Eine Beratung mit positivem Ergebnis, evtl. Auflagen oder Zuweisung in eine andere Arbeitsgruppe.

3.3.3 Fehlende Mitwirkung

Der Arbeitsuchende handelt auf der Grundlage eines Vertrauensvorschusses. Dieses Vertrauen rechtfertigt er durch schriftliche Nachweise seiner Mitwirkung. Sollten jedoch unzureichende Arbeitsergebnisse, Täuschungsversuche oder gehäufte Krankmeldungen darauf hindeuten, dass er dieses Vertrauen missbraucht, so muss er damit rechnen, dass er dies bei seinem Arbeitsbearbeiter zu klären hat. Dies kann Sanktionen nach sich ziehen, die sich eindeutig begründen lassen.

3.4 Kommunikation Moderator - Teilnehmer

Die Kommunikation folgt den Regeln des systemischen Coachings als locker geplanter Prozess. Coaching ist die Kunst des Fragens, nicht des Antwortens. Coaching unterstützt das, was da ist, auch wenn es verschüttet sein sollte. Ziel ist der Befähigungszuwachs des Arbeitsuchenden, nicht Aufklärung durch inhaltliche Beratung. Dies wird gefördert durch Stärkung der Authentizität und durch gemeinsame Eröffnung von Wahlmöglichkeiten.

Expertenberatung und Training finden nur im Bedarfsfall statt. Hierzu zählen etwa PC-Trainings, Kontaktstrategien, Bewerbungsformalien, Gesprächsanalysen, Konfliktbewältigung sowie sonstige persönliche Themen. Die Arbeitsweise ist gekennzeichnet durch den wechselseitigen Bezug von sachbezogenem Arbeiten und persönlicher Wertschätzung [27].

In regelmäßigen Gruppensitzungen wird die abgelaufene Woche individuell ausgewertet und neue Arbeitsetappen festgelegt. Nach einiger Zeit beginnt die Gruppe sich auch als Arbeitsgruppe zu verstehen, liefert Kommentierungen und regelt die interne Kommunikation. Dies ist als zusätzlicher Synergieeffekt ausdrücklich erwünscht. Ein Teil der Gruppensitzung ist für Online-Recherchen und Bewerbungserstellung reserviert.

Der "fehlende" äußere Zwang ist Ausdruck des grundsätzlichen Vertrauens in die Bereitschaft und die Lösungskompetenz des Teilnehmers, welche früher oder später in Form von Vertrauen und Kooperation zurückspiegelt werden. Gelegentlich anzutreffende Ausnahmefälle lassen sich über Rückkopplungen zur Arbeitsverwaltung zwanglos auffangen.

3.5 Kommunikation Moderator - Arbeitsverwaltung

Der Moderator führt zu jedem Teilnehmer ein wöchentliches Fortschrittsprotokoll und leitet es dem zuständigen Arbeitsberater zu. Die Arbeitsverwaltung erhält einen stets aktuellen Ãœberblick und kann Angebote, Empfehlungen und Informationen zurückleiten. Nach einigen Wochen wird der Datenfluss seine Richtung allmählich umkehren, weil nun der Projektplan feststeht und mehr Anlass für Arbeitsmarktinformationen besteht.

Integrationshürden im Sinne des klassischen Fallmanagements werden mit dem Arbeitsbearbeiter erörtert, damit er die nötigen Schritte veranlassen kann.

3.6 Großgruppenarbeit

Analog zu der hier dargestellten Einzelmoderation in Kleingruppen lassen sich auch systemische Großgruppeninterventionen durchführen. Hier kommen analoge Anwendungen von Open Space und Zukunftswerkstatt bzw. Zukunftskonferenz in Betracht [28].


Literatur:

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Reis, Claus (2005a): Anlage 3 des Arbeitskreises der Bundesagentur für Arbeit zum Fachkonzept „Beschäftigungsorientiertes Fallmanagement“: Qualitätsmerkmale befähigungsorientierter Beratungsdienste, http://www.kompetenzagenturen.de/download/ka/2520_ver_dk_0504_fachkonzept_fallm_anlagen.pdf

Reis, Claus (2005b), Beschäftigungsorientiertes Fallmanagement – Anspruch und Wirklichkeit, www.sfz-mainz.de/seiten/sbintern/protokollsammlung/fachtagung/fachtagung2005-reis.pdf

Schmidt, Götz (1989): Methode und Techniken der Organisation. Gießen (Dr. Götz Schmidt)

Schmuhl, Hans-Walter (2006): Zur Geschichte der Arbeitsmarktpolitik in Deutschland. Sozioökonomische Berichterstattung/Werkstattgespräch 2: "Regulierung des Umbruchs - Umbruch der Regulierung?" http://www.soeb.de/img/content/hans_walter_schmuhl.pdf

Schuler, Heinz u. Höft, Stefan in: Schuler, Heinz, Hrsg. (2001, 2006): Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen (Hogrefe)

Simon, Fritz B. (2002): Zirkuläres Fragen. Heidelberg (Carl-Auer-Systeme)

SOFI Soziologisches Forschungsinstitut der Universität Göttingen (Baethge-Kinsky, Volker, Bartelheimer, Peter, Henke, Jutta, 2007): Fallbearbeitung im SGB II – Beobachtungen aus dem Inneren der „black box“ (im Auftrag des IAB) http://www.sgb-ii.net/portal/0_umsetzung/interne-arbeit/ndl_kurz.pdf/view

von Glasersfeld, Ernst (1987): Wissen, Sprache und Wirklichkeit. Braunschweig (Vieweg)

von Schlippe/Schweitzer (1996, 2003): Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung. Göttingen, (Vandenhoeck & Ruprecht)

Watzlawick, Paul et al. (1969): Menschliche Kommunikation. Bern (Hans Huber)

Watzlawick, Paul et al. (1974): Lösungen. Bern (Hans Huber)

Watzlawick, Paul: Selbsterfüllende Prophezeiungen, in: Watzlawick, Paul (Hrsg.) (1981, 1990): Die erfundene Wirklichkeit. München – Zürich (Piper)

Weisbord, Marvin u. Janoff, Sandra: Future Search bzw. Zukunftskonferenz, in: Holman, Peggy u. Devane, Tom (Hrsg.) (2002, 2006): Change Handbook. Heidelberg (Carl-Auer-Systeme)

Wendt, Wolf Rainer: State of the art: Das entwickelte Case Management, in: Wendt/Löcherbach (Hrsg.) (2006): Case Management in der Entwicklung. Heidelberg (Economica)

Willke, Helmut (1982, 2006): Systemtheorie I: Grundlagen. Stuttgart (Lucius & Lucius)

Willke, Helmut (2005); Systemtheorie II: Interventionstheorie. Stuttgart (Lucius & Lucius)

Willke, Helmut (2001): Systemtheorie III: Steuerungstheorie. Stuttgart (Lucius & Lucius)


Anmerkungen

[1] Alt (2006); Bartelheimer (2006): Dienstleistungsqualität als "Titelstory" der neuen Arbeitsmarktgesetze, S. 63ff; Bohrke-Petrovic (2005), spricht auf S. 14ff von "ARGE-Dschungel"; sehr anschaulich Göckler (2006a), S. 39ff; Reis (2005b); Göckler (2006b) zählt auf S. 13ff eine Reihe von Dilemmata auf; SOFI Göttingen, Kapitelüberschriften auf S. 14f: "Auf Steuerungs- und Kontrollansprüche verzichten", "Aktivierungsbedarf - nicht unterstellen, ermitteln", "Auf den Nutzen für die Adressaten kommt es an"

[2] Auch die beauftragten Dritten sind an diese Vorgabe gebunden: Der Verzicht eines Maßnahmeträgers auf Arbeitgeberkontakte führt im Ausschreibungsverfahren zum Ausschluss vom Bieterverfahren, siehe Ausschreibungsunterlagen der Bundesagentur. Trainingsmaßnahmen nach §§ 48ff SGB III sind davon zwar nicht betroffen, unterliegen wiederum einem strengen Inhaltsreglement ohne Raum für kreative Arbeit.

[3] Die Werte für den Marktanteil bezeichnen den Anteil der Bundesagentur für Arbeit an den tatsächlich vorgenommen Stellenbesetzungen aus der Arbeitslosigkeit heraus.
Bundesagentur für Arbeit: Amtliche Nachrichten - Arbeitsmarkt 2005 v. 24.08.2006, S. 109: Einschaltungsgrad BA 2005 = 32,5 %, keine Angaben zum Marktanteil, Tendenz insgesamt fallend
Bundesagentur für Arbeit, Regionaldirektion NRW, IAB Betriebspanel 2004, S. 1: Einschaltungsgrad BA = 52 %, Marktanteil = 16 %
IAW-Untersuchung für Baden-Württemberg :Einschaltungsgrad bei der Personalsuche und Marktanteile der Arbeitsagenturen im Jahr 2004, S. 9 u. 13, Zahlen für Baden-Württemberg 2004: Einschaltungsgrad BA = 45 %, Marktanteil = 13 %
INFAS Ergebnisbericht: Akzeptanz der Bundesagentur für Arbeit Oktober 2004, S. 76: Einschaltungsgrad BA = 41 %, Marktanteil = 13,6 %
IP-Institut für Personalmanagement, Unternehmerbefragung zu Rekrutierungswegen in Berlin Mai 2004, S. 3f.: Einschaltungsgrad BA = 40 %, Marktanteil = 18 %, davon 5 % über Internet.
IW-Pressemitteilung 10.02.2005, Einschaltungsgrad BA 2003 = 37,5 %, Marktanteil 2003 = 11,6 %, Tendenz leicht fallend

[4] Schmuhl (2006) zeichnet die historische Entwicklung der Arbeitsvermittlung sowie ihre willkürliche Kopplung an die Arbeitslosenversicherung nach. Er kommt zu dem Ergebnis, dass die bereits vorhandene Konstruktion der Weimarer Regierung nach dem 2. Weltkrieg wiederbelebt und in mehreren Reformen fortgeschrieben wurde. Daraus hat sich in zunehmender Verfestigung eine "informelle Große Koalition gegen aktivierende Beschäftigungspolitik, bestehend aus abhängig Beschäftigten, Gewerkschaften, großen Teilen der Volksparteien und Teilen der Arbeitslosen" gebildet. Aus Sicht der Arbeitslosen hat sich hier ein Teufelskreis gebildet.

[5] Inhaltlich gelten für die der betrieblichen Zielvereinbarung nachgebildete Eingliederungsvereinbarung die Ausführungen zur Prognostik, vgl. 1.3.: Auch diese Form der Vereinbarung setzt eine Planbarkeit des Handelns voraus.

[6] Göckler/Klevenow (2005), Anlage 1; Reis (2005a), Anlage 3. Zur Trennung von Inhalts- und Beziehungsebene als Grundlage gelingender Kommunikation vgl. statt aller Watzlawick (1969) und (1974)

[7] Göckler/Klevenow a.a.O.; Reis a.a.O.

[8] Reis a.a.O. Zur lösungsorientierten Beratung vgl. statt aller: Migge, insbes. S. 21ff, 149ff, 341ff.

[9] Watzlawick (1974), S. 51ff

[10] Göckler/Rudolph, Anlage 2; Holtzwart/Bohrke-Petrovic, S. 79ff

[11] Schuler/Höft, S. 102: Es geht immer um die Eignung wessen wofür; Zielgruppen oder Individuen sind ebenso zu bestimmen wie die Zielpositionen. Keiner der Autoren dieses umfangreichen Werks erwähnt eine Ãœbertragbarkeit der Ausführungen auf eine abstrakte Befähigungsdiagnostik.

[12] So lautet das gängige Verständnis der Darwinschen Evolutionstheorie. Von Glasersfeld, S. 200f weist darauf hin, dass Darwin selbst diese irreführende Formulierung in die Welt gesetzt hat. Er wollte über die Auswahl der Arten sprechen, die nur zwei Möglichkeiten kennt: Das Überleben oder das Nicht-Überleben. Eine weitergehende Auslese ist nicht Bestandteil des Modells.

[13] von Glasersfeld, S.183. In den Naturwissenschaften kennt man diese Selektionsform als logischen Operator NOT, der in der Informatik typischerweise bei Datenbankabfragen Anwendung findet.

[14] Luhmann, S. 58ff; Willke (1982, 2006), S. 65ff.

[15] vgl. Willke (2001), S. 308ff

[16] Derzeit verbleiben diese Kenntnisse und Fertigkeiten weitgehend bei den betreuenden Instanzen. So wird die Unmündigkeit der Arbeitsuchenden aufrechterhalten und durch ein umfangreiches Expertenwesen ausgeglichen.

[17] Wendt, Rz. 12

[18] Holtzwart, Ralf u. Bohrke-Petrovic, Siglinde in: Wendt/Löcherbach, Rz. 16f.

[19] Schmidt, S. 313ff; Kupper, S, 22ff, 157ff

[20] Hosemann/Geiling, S. 13; Simon, S. 276; Watzlawick (1969), S. 22ff, (1981, 1990), S. 91ff.

[21] Politiker bedienen sich gern dieses Kommunikationsprinzips: Der Zweckoptimismus.

[22] Luhmann, S. 181 zum zirkulären Charakter des Vertrauens

[23] von Schlippe/Schweitzer, S. 72; zur systemischen Sichtweise allgemein Luhmann, S. 92ff.

[24] Buzan definiert insgesamt 10 verschiedene Formen von Intelligenz

[25] De Shazer, S. 28: "Menschen haben oft Schwierigkeiten, den Versuch, ein Problem zu lösen, aufzugeben, weil sie (wir) "im Innersten" an dem Glauben festhalten, dass eine Erklärung sowohl möglich als auch unerlässlich ist, um ein Problem wirklich zu lösen. Lösungen zu Problemen werden oft übersehen, weil sie wie bloße Vorspiele aussehen; wir suchen letztendlich nach Erklärungen, in dem Glauben, dass eine Lösung ohne Erklärung irrational ist, und erkennen nicht, dass die Lösung selbst ihre beste Erklärung ist."

[26] Willke (2005), S. 106; De Jong/Berg, S. 29ff, von Schlippe/Schweitzer, S. 102; Kleve et al., S. 55f; Belardi in Chassé/von Wensierski, S. 335

[27] Langmaack/Braune-Krickau, S. 87ff

[28] Weisbord, Marvin u. Janoff, Sandra: Future Search bzw. Zukunftskonferenz, S. 46ff; Owen, Harrison u. Stadler, Anne: Open Space Technology, S. 188f., in: Holman, Peggy u. Devane, Tom (Hrsg.) (2002, 2006): Change Handbook


Autor:

Joachim Stamm

  • Jahrgang 1955,
  • Geburtsort: Dortmund
  • studierte Rechtswissenschaften in Münster und BWL als Fernstudium,
  • arbeitete 15 Jahre in Vertrieb und Marketing in den verschiedensten Branchen,
  • betreibt seit 20 Jahren systemische Studien,
  • seit 2002 tätig als freier Berater,
  • entwickelte die Integrationsmaßnahme JobFührerschein®

post@jobfs.de


Veröffentlichungsdatum: Juni 2007


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