Narrative Supervision und narratives Coaching - bisher vernachlässigte Chancen?

von Vratislav Strnad (Juni 2005)

(Vortrag auf dem EFTA Kongress "Creating Futures" in Berlin, 29.9. bis 2.10.2004)

Sehr geehrte Kolleginnen, sehr geehrte Kollegen,

Ich habe als Thema meines Vortrages narrative Supervision und narratives Coaching gewählt. Obwohl systemische Supervision und Coaching schon vertraute Bezeichnungen und relativ gut verkaufbare Produkte repräsentieren, führt der narrative Ansatz oder auch das sogenannte Storymanagement im organisatorischen Bereich bisher eher ein Aschenputtel-Dasein. Trotz der gemeinsamen theoretischen Grundlage im Konstruktivismus, im sozialen Konstruktionismus und in der (post)modernen Sprachtheorie klingt der Zentralbegriff des narrativen Ansätzes, nämlich die Geschichte, zu wenig wissenschaftlich und als schwer umsetzbar in die Alltagssprache von Firmen und Leuten, die ihre Aufgaben effektiv erfüllen wollen und daher die Ergebnisse ihrer Arbeit eher in quantitativen Indikatoren sehen. Dem entspricht dasselbe Verhältnis der systemischen Theorie und Praxis zum Narrativen Ansatz schon seit Goolishianás Zeiten gegen Ende der achtziger Jahre: von Anfang an galt der narrative Ansatz als eine weitere Ergenzung der dominanten systemischen Geschiche und ist nie zu einem selbständigen Ansatz geworden. Zudem, führte die Deklinierung des Begriffs "Geschichte" oder "story telling" in verschiedenen Kontexten eher zur Inflation dieses Begriffs.

In meinem Vortrag "Besinnung auf die Autorenschaft - immer eine unausgesprochene Geschichte", den ich gestern in einem Seminar gehalten habe, habe ich über den narrativen Ansatz im Sinne unerfüllter Hoffnungen referiert, die er ursprünglich - vor allem für die systemische Praxis - versprochen hatte. Ich meine damit die Chance, die Komplexität der Erlebnisse durch Erzählen und Umerzählen der menschlichen Geschichte aufzubewahren. Danach habe ich einige Rettungsschritte angeboten, die die unbenutzten Möglichkeiten des narrativen Ansätzes zum Leben bringen könnten. Heute möchte ich den Versuch unternehmen, einige meiner Vorschläge auszuwählen, um jeden einzelnen Rettungschritt in den Kontext von Organisationen umsetzen.

Je nach der narrativen Sichtweise stehen wir in den Organisationen meiner Meinung nach vor dem Widerspruch zwischen persönlich erfahrener Subjektivität und erlernter Subjektivität, die die Denk- und Handlungsweisen als interne kulturelle Normen der Organisation widerspiegelt. Davon ausgehend, sei die Grundaufgabe der narrativen Supervision und des narrativen Coachings darin zusehen, in der Arbeit mit Einzelnen sowie mit Teams, beide Arten von Subjektivität in sinnvolle und handlungsmächtige Geschichten zu integrieren.

Als ersten Rettungsschritt würde ich die Klärung der theoretischen Grundlage des Zentralbegriffs "Geschichte" sehen: Repräsentiert die Geschichte ein bestimmtes ambiziöses Realitätsprinzip, etwas, was es da schon gibt, was Eigentum eines Individuums oder einer Firma, als kohärente sinnstiftende Einheit da ist? Was also nachzuverfolgen ist und als solche "bessere" Geschichte trainiert werden kann? Oder sollte man Geschichte als aktuellen Prozeß des Erzählens und Zuhörens konzipieren, dessen Spiel für alle Beteiligten ein soziales Drama öffnet, das zum Keim von allen weiteren mitgeteilten Realitätskonstruktionen wird?

Die letztere Konzeptualisierung befreit uns durch ihre Prozessorientierung von der vorzeitigen Suche nach Vorbildern, musterhaften Geschichten, die gleich zu realisieren sind. Zudem öffnet uns diese Konzeptualisierung den Blick für den Prozeß als Vielfalt sozialer Ereignisse, die die wichtigen Themen des Einzelnen/des Teams oder der Firma hervorbringen. Die Trennung der Themen von Personen ermöglicht, auch ganz komplizierte Situationen aufzulösen, ohne dabei unbedingt jemanden zu beschuldigen (oder zu loben). Die zuständigen Personen können danach entscheiden, auf welche personale oder strukturelle Veränderungen eingehen wollen.

Zweiter Rettungsschritt: Konzentration auf Prozeße der kontinuierlichen Dekonstruktion anstatt einer Richtlinie von Problembenennung, Externalisierung von Problemgeschichten und Konstruktion von alternativen Geschichten zu folgen. Daraus ergibt sich, die Geschichten von Einzelnen sowie die der Teams und Organisationen als Spannungsfeld von verschiedenen gleichberechtigten Geschichten anzusehen. Die Arbeit mit Unterschieden in den Erfahrungen der Beteiligten kann als "sounding board" der Bedeutungsschnittpunkte dienen. Die Einzelperson oder die Gruppe können selbst entscheiden, welche Präferenzen sie daraus ziehen möchten. Kann sein, dass jede Geschichte aus Geschichten besteht. Somit ergibt sich eine relevante Frage: Was ist eigentlich besser? Geschichten zu konstruieren, oder einfach "nur" - zu dekonstruieren? Dekonstruktion ermöglicht, die Einzigartigkeit und Unselbstverständlichkeit aller Prozesse zu entdecken. Man muß dabei beständig beachten, ob das Ziel der Dekonstruktion für alle Beteiligten genügend wichtig ist, um die Risiken des zeitweiligen Verlustes der "alten Wahrheiten" noch als ertragbar und "sich lohnend" angenommen werden zu können.

Der dritte und provokanteste Rettungsschritt heißt für mich: Radikale Neutralität gegenüber Veränderung. Firmen sowie Einzelne, die Veränderung brauchen, sind auch auf die Veränderung eingestellt und erwarten diese von uns als Experten. Das klingt fast banal. Aber, wie ist damit in Einklang bringen, daß dabei auch Bedingungen gestellt werden, die explicit oder implizit Beschränkungen bestimmen, die also auch bestimmen, was zu behalten ist? Unsere allgemeine Strategie ist sicher, die Veränderung den Firmen sowie den Einzelnen zu verkaufen und nicht zubewirken. Aus narrativer Sicht heißt dies, ihre Problemgeschichte ernst nehmen, sogar ernster als die Betroffenen selbst. Ernster im Sinne unserer Haltung, dass die Problemgeschichte selbst die größte Quelle der Veränderung repräsentiert, weil sie als der beste Lösungsversuch angesehen werden kann, der gut genug war, alle Schwierigkeiten dafür zu investieren. Dadurch wird unsere Betonung der kontinuierlichen dekonstruktiven Arbeit wieder deutlich. Der Einzelne oder die ganze Firma wird dadurch von Anfang an bevollmächtigt, sie haben ihre Chancen immer in ihren eigenen Händen.

Gestatten sie mir, zum Schluss eines der von uns entwickelten methodischen Instrumente der narrativen Firmenberatung kurz vorzustellen, das wir - im Sinne der Unterscheidung von Roswitha Königswieser - gleichzeitig als einen architektonischen Rahmen für weitere Prozesse von narrativer Supervision, bzw. von narrativem Coaching, also für eine Art von Designarbeit, benutzten:

Es heißt "Big bang der Firma". Dies ermöglicht, aus denselben Anfangsbedingungen einer konkreten Firma - eben durch Prozesse einer Dekonstruktion - eine alternative Firma herzustellen, wobei die Firmavertreter selbst entscheiden können, inwieweit und welche Keime potentieller neuer Firmen sie in ihre urprüngliche Firma integrieren wollen.

Erstens wird die Aufmerksamkeit auf die sinnstiftenden Prozesse, die zur Gründung der Firma (bzw.des Teams) geführt haben, gelegt. Die dabei stehenden Personen sind damals als Personen mit ihrer eigenen profesionellen, bzw. persönlichen Geschichte dazu gekommen. Mittels unserer dekonstruktiven Arbeit identifizieren wir in ihren Geschichten relevante Ereignisse und sich daraus herauskristallisierende Themen, die (damals) für die zukünftige Firma höchst bedeutsam geworden sind.

Zweitens: Wenngleich diese ursprünglich persönlichen Themen schon einmal zu Firmenthemen geworden sind (ein historischer Augenblick, den wir big bang der Firma nennen), leben diese ihr eigenes Leben, mehr oder weniger unabhängig von ihren ursprünglichen Trägern. Alle Personen können jetzt als gemeinsame Träger von allen ursprünglich persönlichen Themen befragt werden. Durch weitere dekonstruktive Gespräche sind die Personen, ihre persönlichen Themen und die Firmenthemen getrennt zu betrachten. Dadurch entstehen mehrere Unterschiede. Zu dieser Zeit eröffnet sich für alle Beteiligten ein persönliches Drama sowie ein Drama der Firma, die spontan dazu führt, dass die Beteiligten die entstehenden Unterschiede mit ihren bisher unausgesprochenen Erfahrungen verbinden und diese neu benennen wollen.

Es ist Zeit für eine Gestaltung eines paralellen individuellen narrativen Coachings, bzw. für die Enstehung einer paralellen narrativen Supervision der einzelnen Teams.

Drittens: Dies alles ermöglicht, neben der realen Firma alternative Firmen zu modellieren, wobei die paralellen Themen, die in der realen Firma nicht benutzt worden sind, bzw. die die Problemgeschichte der Firma ernährt hatten, als gleichwertig anzusehen, womit ein Spannungsfeld von verschiedenen je möglichen Firmengeschichten entsteht. Einige von diesen können je nach den Firmenbedürfnissen, bzw. je nach dem Hauptziel des Auftraggebers weiter narrativiert werden.

Viertens: Unsere Hauptfrage heißt: Wie wird ihre Firma aussehen (und dabeisollen alle relevanten - auch problemstiftenden - Zeiger dargestellt werden!), wenn diese paralellen Geschichten mit ihrer Firma integriert werden?Ist es noch ihre ursprüngliche Firma? Was macht den (entscheidenden) Unterschied? Für diese Fragen sollte allerdings ein entsprechendes Setting gewählt werden.

Dieses Instrument haben wir zum Beispiel für eine erfolgreiche Lösung einer Problemsituation einer Firma, die von einer "unkontrollierten" Trennung der grössten Tochtergesellschaft bedroht war, benutzt.

Zum Schluß möchte ich zusammensetzen, dass narrative Supervision und narratives Coaching ermöglicht, die Komplexität der Prozesse, die die Problemlage sowie die ungenützten Ressourcen des/der Einzelnen sowie die der Firma nähren, zu aufrechterhalten und somit auch zu tranformieren.

Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit.


Der Autor

Dr. Vratislav Strnad

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Mail: strnad@isz.cz
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Veröffentlichungsdatum: Juni 2005


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