Helfer als Manager?

Von veränderten Anforderungen und Vorschlägen für ihr Training

von Ralf Wetzel und Tino Vordank (Juli 2004)

Seit langem wird vor allem im Bereich der Sozialpädagogik/Sozialarbeit in großer Breite das Thema des "Wirtschaftlichen im Sozialen" kontrovers verhandelt (exemplarisch: Badelt 1999, Schmidt-Grunert 1996, Elsen 2000). Dabei geht es nicht ausschließlich um die Reaktion auf Folgen veränderter sozialstaatlicher Finanzierungsbedingungen, auch wenn dies ein nicht unerheblicher Auslöser gewesen sein dürfte. Ausschlaggebend ist an einigen Stellen ebenso eine inhaltliche Weiterentwicklung und damit auch ein Wechsel von theoretischen wie praxeologischen Anforderungen im Bereich der Sozialen Arbeit bzw. in angrenzenden Professionsbereichen. Beide Tendenzen machen es notwendig, die vorhandenen Zugänge zum Wirtschaftlichen zu prüfen und u. U. neu zu definieren (vgl. etwa Kleve 2003: 45ff). Im Folgenden wollen wir das Problempotenzial der Differenz von Wirtschaft und "Sozialem" anhand der instruktiven Veränderungen im Bereich der betrieblichen Integrationsberatung beleuchten und ein Trainingskonzept für einen angemessenen, reflektierten Umgang vorstellen.

Von der Wirtschaft und den Schwierigkeiten ihrer "sozialen" Ansprache: Das Beispiel der betrieblichen Integrationsberatung

Seit einiger Zeit erreichen die ersten Abgänger aus Integrationsklassen den Arbeitsmarkt. Damit kommt die Forderung auf, dass Integration nicht am Schultor aufhören dürfe, sondern vielmehr auch und gerade "dahinter" fortzuführen sei. Das "Dahinter" bezieht sich nicht nur auf die berufliche Ausbildung, sondern vor allem auf den sogenannten ersten Arbeitsmarkt, die ‚normale’ Beschäftigung in Unternehmen, Verwaltungen etc. (Ginnold & Schöler 2000). So spezialisieren sich mehr und mehr Sozialarbeiter, Sozial- und auch Integrationspädagogen auf berufliche Integration im ersten Arbeitsmarkt; jenseits der klassisch pädagogischen Domänen. Dabei entsteht ein eigenständiger Professionsbereich der betrieblichen Integrationsberatung mit eigenen, darauf spezialisierten Organisationen: den Integrationsfachdiensten bzw. Arbeitsassistenzen (vgl. Burtscher 2000, Barlsen & Hohmeier 2001). Sie sind mittlerweile in einigen Ländern flächendeckend eingerichtet, unterliegen mannigfaltigen gesetzlichen Auflagen und operieren gleichsam auf "feindlichem", primär ökonomisch codiertem, Gebiet. Sie dehnen dabei den Bereich des Sozialarbeiterischen, wie auch des Integrationspädagogischen extrem aus: Kein sozialer Dienst ist so auf Kooperation mit wirtschaftlichen Akteuren angewiesen und gleichzeitig so auf Intervention in betriebliche/organisationale Zusammenhänge angelegt wie die betriebliche Integrationsberatung. Diese Grenzverschiebung bekommen die Fachdienste auch deutlich zu spüren. Sie sind alles und nichts zugleich: sie sind keine Beratungsstellen, aber Berater, sie sind keine Betreuungsstellen und dennoch psychosoziale Therapeuten, sie sind keine Bildungseinrichtungen, aber Kompetenzentwickler (vgl. Kastl & Trost 2002: 20f.). Und nicht zuletzt: sie sind mit paradoxen Loyalitätsansprüchen unterschiedlicher Anspruchsgruppen konfrontiert. Folglich operieren sie unter Maßgabe einer "labilen Balance von Funktionen und Loyalitäten" (ebenda). Hinzu kommt die latente Gefahr einer ideologiebelasteten Kommunikation mit den Unternehmen. Instabile und konfliktreiche Integrationsprozesse sind keine Seltenheit; die Bedarfe und Angebote von Unternehmen und Fachdiensten dauerhaft aufeinander abzustimmen scheint ein hochproblematisches Unterfangen. Im Ergebnis herrscht vielerorten Frust bzw. "Burn-Out" auf allen (drei) Seiten. Integration im Wirtschaftssystem scheint ein Gang auf schmalem Grat, ein Extremversuch zu sein, der für viele Aktive eine entbehrungsreiche wie frustrationsintensive Grenzerfahrung beinhaltet. Die Zugangs- und Aktionsschwierigkeiten in einem fremden Feld sind sicherlich nicht durch die Inkompetenz der einzelnen Akteure verursacht. Die Schwierigkeiten liegen tiefer, da einerseits Professionsgrenzen erreicht bzw. auch überschritten werden und weil andererseits Probleme aus konzeptionellen und noch dahinterliegenden theoretischen Gründen unerkannt bleiben (vgl. ausführlicher Wetzel 2004). Dabei stehen zwei Gründe im Mittelpunkt:

Das bedeutet, dass es die jeweils spezialisierte Pädagogik mit ihrer eigenen Außenseite zu tun bekommt, mit ausdrücklicher "Nicht-Pädagogik", und dabei verstärkt mit Organisationen und nicht mehr nur mit Personen. Beides ergibt neuartige Anforderungen, auf die sowohl die Integrationspraxis wie auch die dahinterstehenden Wissenschaften reagieren müssen. Dabei geht es darum, Wirtschaft zu re-definieren und unbelastete Zugänge zu den Akteuren aufzubauen. Es muss geklärt werden, wann Integration auch unter den Bedingungen der Organisation und nicht mehr ausschließlich nach Maßgabe der betroffenen Person als erfolgreich betrachtet werden kann und welche Handlungsspielräume dafür vorliegen. Schließlich hat das auch Konsequenzen für mögliche Entwicklungspfade wissenschaftlicher Diskurse und - nicht zuletzt - für eine angemessene curricular-didaktische Vorbereitung.

Das sind offensichtlich Fragen, die in das Selbstverständnis, die Selbst-Beobachtungsroutinen und Handlungsmuster von Wissenschaft und Praxis des Integrationsbetriebs eingreifen und entsprechende Reflexionsanstrengungen nach sich ziehen. Allerdings ist der Aufbau eines solchen Reflexionsvermögens und eines entsprechenden Wirtschaftsbegriffs nicht gerade leicht zu bewerkstelligen. Es erfordert einen nüchternen Blick auf den Anderen, wenn nicht sogar ein experimentelles "Hineinversetzen" in die Rolle und die Handlungsroutinen des Gegenübers.

Zur Differenz von Wirtschaft und Sozialem

Nun liegen bekanntlich die Hemmschwellen, einen ebensolchen Rollenwechsel auszuführen, nicht sehr niedrig. Möglichkeiten, dies ohne den Anspruch der kategorischen Übernahme der fremden Logik experimentell auszutesten sind folglich auch kaum zu finden. Das liegt vor allem daran, dass beide Bereiche nach unterschiedlichen Prämissen und Kommunikationsweisen organisiert sind und kaum Anschlüsse für einander bereithalten. Beide Bereiche besitzen nach diesen Prämissen ihre eigenen Rationalitäten und "Richtigkeiten", die der anderen tiefgreifend widersprechen. Unter der jeweiligen Zielstellung und den entsprechenden Umfeldern und Kontexten muss jeder Akteur im jeweiligen Feld spezifischen Erwartungen entsprechen und demgemäß auch konform handeln. Verfestigen sich diese konformen Verhaltensweisen im Zeitablauf, so entstehen eigene, in sich plausible und nach außen abgeschlossene Gebilde, in denen Verhalten ohne permanente Äußerung und Sichtbarmachung von Zielstellung und Kontextbedingungen geformt wird. Die Systeme von Sozialer Hilfe und Wirtschaft schließen sich, und grenzen sich gegen alles, was nicht in ihre Kommunikationsweisen fällt, ab. Sie beziehen sich in allem was getan wird vor allem auf sich selbst und konfrontieren ihre Umwelten in der Folge mit ihren selbstproduzierten Wahrheiten und Richtigkeiten. So entstehen unterschiedliche Werte und spezifische Verhaltensweisen, Rituale und Glaubensgrundsätze sowie eine darauf aufbauende spezifische Wahrnehmung der Realität. Es entstehen eigene Denk- und Kommunikationslogiken. Eine objektive Beurteilung von beiden Systemen hinsichtlich richtig und falsch bzw. gut und schlecht ist kaum möglich. Einen "Meta-Beobachter", der dazu in der Lage wäre, hat die moderne Gesellschaft verloren (Luhmann 1997). Wirtschaft und Soziale Hilfe sind beides Formen von Gesellschaft. Es funktioniert nur eine Betrachtung aus einer systemspezifischen Binnensicht ohne Aufrechterhaltung von Generalitätsansprüchen, die zwangsläufig eigene Rationalitäten bedient und andere kategorisch ausschließt.

Stellt man sich nun die Begegnung beider Systeme (beispielsweise als Interaktion von Unternehmer und Integrationsberater) vor, fällt die Einsicht nicht schwer, dass ein Verstehen beider Akteure relativ unwahrscheinlich ist. Sie sind vor dem Hintergrund ihrer unterschiedlichen Systeme nicht füreinander erreichbar und können das Verhalten des anderen prinzipiell nur vor dem Hintergrund der systemeigenen Sinnstrukturen ausdeuten. Was folgt, ist die tendenzielle Konfliktneigung solcher Begegnungen, vor allem wenn Ideologie im Spiel ist oder wenn versucht wird, bestimmte Handlungsroutinen (man denke etwa an Leitbilddiskussionen oder die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen) reflexionsarm übertragen zu wollen.

Das erklärt ein wenig die Schwierigkeiten, in die Integrationspädagogen bzw. -berater geraten, wenn sie Werktore und Vorstandstürschwellen überschreiten. Sie wechseln Systemgrenzen und müssen gewissermaßen ihre Profession wechseln - vom Pädagogen zum Ethnologen. Sie müssen erst einmal die Fremdsprache sondieren, in der kommuniziert wird. Sie müssen Symboliken und Riten ausfindig machen, um sich selbst und ihr Anliegen in eben dieser Fremdsprache und unter Berücksichtigung von kulturellen Gegebenheiten ausdrücken zu können. Es geht darum, das Thema der Integrationsberatung für den Sinnbereich des anderen Systems anschlussfähig zu machen.

Aber wie soll das gehen? Und vor allem - wie soll man das trainieren? Sowohl die Aus- wie auch die Weiterbildungssituation im deutschsprachigen Raum scheint diese Anforderung kaum angemessen aufzugreifen. Zwar liegen mittlerweile einige Studiengänge zum Sozialmanagement vor, die sich um die "manageriale" Professionalisierung von Sozialpädagogen in der Führung von sozialen Einrichtungen kümmern. Aber gerade für die Grenzgänger der Disziplin reicht das inhaltlich nicht mehr aus. Auch didaktisch kommen schwerpunktmäßig die klassischen, wenig transferorientierten frontal- und vortragsorientierten Methoden zur Anwendung. Über die darunter liegende "Grammatik" wirtschaftlichen Denkens sagen derartige Weiterbildungsprogramme kaum etwas aus; von der Möglichkeit des ernsthaften, erfahrungsorientierten Einübens und Trainierens ganz zu schweigen. Im Grunde geht es um Reflexionsflächen, in denen das Wirtschaftliche nicht brachial übernommen, sondern nach sozialpädagogischen bzw. sozialarbeiterischen Maßstäben ausgedeutet werden kann und - weitergehend - auch das Anschlussverhalten von Unternehmen auf pädagogische Intervention unter Maßgabe wirtschaftlicher Codierung "sozial" interpretationsfähig wird. Erst dann wird es auch möglich, wirtschaftlich "sinnvolle" Anschlussstrategien aus dem Binnenbereich der Sozialen Arbeit heraus zu definieren.

Das Planspiel "Croissance Externe" - Ziel, Konzeption und Didaktik

Im Folgenden wollen wir ein Aus- und Weiterbildungskonzept vorstellen, das nach unserer Ansicht ein Training solcher "ethnologischen" Fähigkeiten wie kaum ein anderes realisiert. Es geht um das Unternehmensplanspiel "Croissance Externe" (Heideloff & Langosch 2000: 47ff.). Es gestattet den Teilnehmenden, spielerisch in die Rolle von Managern zu schlüpfen und so experimentell einen "Weltwechsel" zu vollziehen. Ursprünglich wurde das Planspiel vor allem für Studierende der Betriebswirtschaft und für Führungskräfte in der Wirtschaft entwickelt. Dabei ging es primär um den Aufbau von Fähigkeiten im Umgang mit Komplexität, zur Ableitung von einzelnen Steuerungsindikatoren und zur Entwicklung wachstumssensibler Unternehmensstrukturen (Heideloff 1998). Genau in diesen Aspekten liegt jedoch auch der Reflexionsbedarf im sozial-/integrationspädagogischen bzw. sozialarbeiterischen Bereich. 16-24 Teilnehmende simulieren vier Unternehmen (Spielgruppen), die über mehrere Perioden mit ähnlichen Produkten auf Märkten miteinander konkurrieren. Im Verlauf des Spiels sind die Teilnehmer aufgefordert, das "Tagesgeschäft" von Managern zu absolvieren. Es geht um:

  1. die Aufbereitung betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge und Entscheidung über betriebswirtschaftliche Alternativen,

  2. die Gestaltung von sozialen Prozessen v.a. in Form von Organisationsstrukturen und Managementsystemen,

  3. die Analyse und Gestaltung des individuellen Problemlöseverhaltens und der Effizienz von Gruppenstrukturen.

Im betriebswirtschaftlichen Teil steht wiederholt eine Reihe von Basisentscheidungen an. So muss das langfristige Unternehmensziel festgelegt und auf strategische Fragen wie die Produktpolitik, das Investitionsprogramm (sowohl hinsichtlich maschineller Anlagen wie auch der Finanzierungsstrategie) sowie die Personal- und Marketingplanung übertragen bzw. abgestimmt werden. Maschinenauslastungen, Einzel- und Gemeinkosten sowie Preisuntergrenzen sind ebenso zu berechnen wie Marktanteile und Marktentwicklungen abzuschätzen. Hinsichtlich der Gestaltung des Unternehmens als soziales System sind Organigramme zu entwerfen, die die Strategie, die benötigten betriebswirtschaftlichen Funktionen, die personelle Ausstattung und Größe des Unternehmens sowie die prognostizierten Marktentwicklungen abbilden können. Die Teilnehmenden entwickeln Vorstellungen darüber, wie Aspekte der Marktbeobachtung, Entlohnung, Finanz- und Produktionscontrolling usw. systematisch einer Steuerung zugänglich gemacht sowie mit den Sozialstrukturen vereinbart werden können. Schließlich erhalten die Teilnehmenden die Möglichkeit, die Dynamik in den eigenen Arbeitsgruppen zu reflektieren. Mittels instrumenteller Unterstützung können die Teilnehmenden über Möglichkeiten einer Effektivitätssteigerung der Gruppenleistung sowohl einzeln, als auch in der Gruppe reflektieren und über das Spiel Verbesserungen herbeiführen. Die Bearbeitung dieser drei Grundthemen erfolgt im Zeitverlauf zirkulierend, über sieben bis zehn Spielperioden hinweg, so dass immer wieder Veränderungen grundsätzlich zu beurteilen sind und Anpassungen an Organisation bzw. Strategie vorgenommen werden können.

Mittels standardisierter Feedbacks erhalten die Unternehmen Informationen über die Zielerreichung in der jeweils letzten Periode. Die Rückmeldung erfolgt vor allem in Form einer Gewinn- und Verlustrechung sowie einer Bilanz. Die Konsequenzen dieser Daten sind dann von den Unternehmen selbst herauszuarbeiten, zu bewerten und für die folgende Periode in Entscheidungen zu überführen. Über mehrere Perioden kommt so ein dynamischer und hochkomplexer Prozess zustande, in dem die Gruppen die Ausgangslage verändern und spezifische Entwicklungspfade einschlagen.

Durch die integrierte Behandlung der drei Bereiche - betriebswirtschaftliche Entwicklung, Organisationsstrukturierung und Reflexion des eigenen Problemlöseverhaltens - werden die wesentlichen Faktoren sowohl von genereller Unternehmensentwicklung als auch von spezifischem Managerhandeln nachvollziehbar und unmittelbar einsichtig. Um eine Abstraktion aus der intensiven Gruppenarbeit zu gestatten, wird der Spielprozess regelmäßig gestoppt und Zeitfenster für eine generelle Reflexion geöffnet. Darin kann über entstandene Problematiken in der managerialen Arbeit oder über Aspekte der Gruppenentwicklung gesprochen, aber auch die prinzipiellen Lernfortschritte im Spielvollzug und deren pädagogische Bewertung thematisiert werden. Die entsprechenden Bedarfe werden weitgehend von den Teilnehmenden bestimmt.

Die Didaktik des Planspiels orientiert sich an mehreren Eckpunkten. Der Kern des Planspiels liegt in der unmittelbaren Verknüpfung von "Denken und Tun". Auf Frontalvermittlung von Bildungsinhalten wird bis auf streng eingegrenzte Ausnahmen (v.a. in der Einführung) verzichtet. Stattdessen werden über die Kombination von Spiel- und Reflexionsphasen Grundlagen einer Verstetigung von Lernerfolgen über den Zeitraum des Planspiels hinaus gelegt. Dementsprechend bestimmen die Teilnehmenden auch maßgeblich Umfang und Gehalt der inhaltlichen Hilfestellungen Spielleitung. Ob die vertiefte Behandlung betriebswirtschaftlicher Grundzusammenhänge, mögliche Optionen der Organisationsgestaltung oder auch Unterstützung bei der Übertragung des Gelernten auf pädagogische Perspektiven: die Teilnehmer sind angehalten, entsprechende Inputs bei der Spielleitung einzufordern. Weiterhin startet das Setting mit der Ausgangserfahrung der Teilnehmer. Trotz der anspruchsvollen Aufgabenstellungen sind Vorkenntnisse oberhalb des wirtschaftlichen Alltagswissens nicht erforderlich. Vielmehr soll das Spiel dazu anregen, diese impliziten Kenntnisse anzusprechen und bewusster damit zu operieren. Durch die Verschleifung der unterschiedlichen Aufgabentypen und paralleler Reflexion werden zudem ein prozessorientiertes Denken sowie die wechselseitige Bedingtheit von Handeln und Analysieren in die Praxis transferierbar gemacht. Grundsätzlich sollen die Teilnehmenden nach Abschluss des Seminars in der Lage sein:

  1. grundlegende wirtschaftliche Zusammenhänge in ihrer Komplexität zu erkennen und nachzuvollziehen,

  2. Verhaltensweisen von wirtschaftlichen Akteuren auf dahinter liegende Zusammenhänge hin zu analysieren, sowie

  3. zumindest in ersten Ansätzen Möglichkeiten und Grenzen sonderpädagogischer Anschlüsse an wirtschaftlich orientiertes Handeln zu reflektieren.

Nachdem das Planspiel von 1996 bis 1999 in der Ausbildung von Betriebswirten an den Universitäten Siegen und Chemnitz zum Einsatz kam, wurde die Übertragung für Pädagogen versucht. Im Frühjahr 2000 kam "Croisex" für Integrationsberater des Integrationsfachdienstes Bayern e.V. zum Einsatz und im Wintersemester 2002/03 für Studierenden der Sonder- und Heilpädagogik an der Universität Wien.[1]

Die Evaluationsbefragung der Teilnehmer hat folgende Erkenntnisse gebracht: In beiden Gruppen wurde die Thematik des Planspiels als eindeutig wichtig und nützlich für die (spätere) berufliche Tätigkeit bezeichnet. Das Seminar wurde schwerpunktmäßig als geordnet, überschaubar, gründlich und darüber hinaus als hochinteressant eingeschätzt. Die anfangs geäußerten Erwartungen haben sich in unterschiedlichem Maße bei den einzelnen Gruppen erfüllt. Vor allem die Studierenden hätten sich eine stärkere Einbindung von Themen der beruflichen Integration bzw. Rehabilitation gewünscht. Ausgehend von der Intention der Veranstaltung, eine Einführung in unternehmerisches Denken zu erlauben und dem zeitlichen Umfang des Seminars waren diese Erwartungen jedoch per se nicht völlig zu befriedigen, obwohl insbesondere in der Abschlussreflexion die Studierenden wie auch die PraktikerInnen ohne weitere Intervention der Spielleitung derartige Überlegungen anstellten. Für die PraktikerInnen entsprachen die realisierten Lernerfahrungen den Erwartungen (siehe dazu auch die Einschätzungen in der nachfolgenden Tabelle).

 

PraktikerInnen

Studierende

Welche Erwartungen hatten Sie?

  • allgemeine Informationen,
  • Unterstützung für ein konkretes Problem,
  • Unterstützung für den Start,
  • Erfahrungsaustausch,
  • sich besser in die Unternehmerseite einfühlen,
  • Klärung von Begrifflichkeiten und Unklarheiten.

  • unternehmerisches Denken erfahren,
  • Eintauchen in eine neue Welt,
  • Neue Methoden kennen lernen,
  • Spielerisches Lernen,
  • bwl-Argumentationen für Integrationen kennen lernen,
  • Vorurteile abbauen,
  • Teamfähigkeit erproben,
  • Einblick in Führung von Unternehmen mit behinderten Mitarbeitern gewinnen.

Was war gut?

  • Einblick in firmeninterne Bereiche,
  • Atmosphäre in Arbeitsgruppe,
  • Entwicklung des Teams,
  • pragmatische Vorgehensweise,
  • Spielsituation,
  • intensive Arbeit,
  • Konzeption der Fortbildung,
  • Flexibilität der Seminarleitung,
  • Qualität der Vorbereitung und Durchführung der Schulung.

  • Begegnen von bwl- und sozialer Sicht,
  • Spiel und die gewonnenen Erfahrungen,
  • Gewonnene Einsichten,
  • Teamarbeit,
  • Organigramme,
  • Engagement der Spielleitung.

Einschätzung der Veranstaltung von Teilnehmenden

Auch wenn diese beiden Erfahrungen ganz sicher keine allgemeine Repräsentativität für sich in Anspruch nehmen können, so legen sie doch einige grundsätzliche Aspekte offen. Auszubildende bzw. PraktikerInnen in sozialen Berufen sind, wenn auch sehr implizit, mit wirtschaftlichen Zusammenhängen überaus vertraut und in der Lage, innerhalb entsprechender Lernarrangements dies erfolgreich zu aktivieren und bewusst zu reflektieren. Dem Planspiel gelingt es, diese Kompetenzen zu fördern, indem gezielt auf die Selbstorganisation und Selbstorientierung der Lernenden abgestellt und ein erfahrungsbasiertes Lernen stimuliert wird. In beiden Fällen brauchten die Teilnehmenden den Vergleich mit Studierenden der Betriebswirtschaft nicht zu scheuen. Aber auch der Rückzug aus den Rollen und die Reflexion über das Erlebte konnte in Ansätzen realisiert werden.

Fazit

Beim "Grenzübertritt" zwischen unterschiedlich codierten Sozialbereichen sind Fähigkeiten gefragt, die jeweils fremden Operationslogiken erkennen und einordnen, sowie das eigene Operieren auf fremdcodierte Sensibilitäten hin ausrichten zu können. Das Planspiel erlaubt nun den Teilnehmenden, einen experimentellen Blick durch die Brille des managerialen Gegenübers zu werfen, um somit die Konfliktlinien, auf die man sich in seiner angestammten Rolle einzustellen hat, sichtbar zu machen, u.U. bevor sie virulent werden. Dies gilt weitgehend unabhängig vom Ausbildungsstand des Teilnehmenden, wobei allerdings eine Nähe zur beruflichen Praxis bzw. eine eigene Erfahrung in diesen Kontexten die Effizienz des Seminars für die Teilnehmenden erhöhen kann. Für Studierende kann das Spiel in jedem Falle auch als Berufsorientierung und als Berufsvorbereitung betrachtet werden. Die Auseinandersetzung mit dem Fremden ist dabei so angelegt, dass es nicht um eine unreflektierte Übernahme betriebswirtschaftliches Denken und Wissen geht, sondern ein Lernen an und über die Differenz und über die Entfaltung einer Produktivität, die in dieser Differenz verborgen ist. Im Aufbau einer derartigen Reflexionsvermögens eignen sich Soziale Dienste im Übrigen auch eine Kompetenz an, die originär für Unternehmen unter modernen Wirtschaftsbedingungen zu einem kritischen Faktor wird. Eine entsprechend sensibilisierte Sozialarbeit könnte insofern für Unternehmen ein wichtiger und bislang weitgehend unterschätzter Reflexionspartner fern von klassischen Berührungspunkten werden. Ob und wie sich diese Relation ausbauen und nutzen lässt, bleibt abzuwarten, man darf gespannt sein.


Literatur

Badelt, Christoph (1999): Besiegt die Ökonomie die Sozialpolitik und die Sozialarbeit? In: Sozialarbeit H. 4/99.

Barlsen, Jörg; Hohmeier, Jürgen (Hg.) (2001): Neue berufliche Chancen für Menschen mit Behinderungen: Unterstützte Beschäftigung im System der beruflichen Rehabilitation. Düsseldorf: Verlag selbstbestimmtes Leben.

Burtscher, Reinhard (2000): Unterstützte Beschäftigung auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt. Die Arbeitsassistenz in der beruflichen Integration von Menschen mit Behinderungen. Dissertation, Innsbruck/A.

Elsen, Susanne (2000): Soziale Arbeit und Ökonomie. Neuwied: Luchterhand.

Ginnold, Antje; Schöler, Jutta (2000): Schulende - Ende der Integration? Integrative Wege von der Schule in das Arbeitsleben. Neuwied/Berlin: Luchterhand.

Heideloff, Frank (1998): Komplexität und Handlungsfähigkeit - ein Planspiel als Instrumentenangebot. In: Heideloff, Frank; Radel, Tobias (Hg.): Organisation von Innovation. Strukturen, Prozesse, Gestaltungsmöglichkeiten. München/Mering: Hampp, S. 137-154.

Heideloff, Frank; Langosch, Ingo (2000): Organisationen selber verändern. Stuttgart: Lucius & Lucius.

Kastl, Jörg Michael; Trost, Rainer (2002): Integrationsfachsdienste zur beruflichen Eingliederung von Menschen mit Behinderung in Deutschland. Abschlussbericht der wissenschaftlichen Begleitung zur Arbeit der Modellprojekte des Bundesministeriums für Arbeit und Sozialordnung in 16 Bundesländern. Forschungsbericht Nr. 295, des BMA/BMGS, zugl. www.bmabund.de/broschueren/download/f295Gesamt.pdf

Kleve, Heiko (2003): Sozialarbeitswissenschaft, Systemtheorie und Postmoderne. Grundlegungen und Anwendungen eines Theorie- und Methodenprogramms. Freiburg/Br.: Lambertus, Freiburg.

Luhmann, Niklas (1997): Die Gesellschaft der Gesellschaft. 2 Bde., Frankfurt: Suhrkamp.

Schmidt-Grunert, J.: Die "BWL-isierung" als Hoffnungsträger der Sozialarbeit. In: Sozialmagazin (21) 1996, S. 30-43.

Wetzel, Ralf (2004): Eine Widerspenstige und keine Zähmung. Systemtheoretische Beiträge zu einer Theorie der Behinderung. Mit einem Geleitwort von Peter Fuchs. Heidelberg: Verlag für systemische Forschung im Carl-Auer-Verlag.


Anmerkung

[1] Wir danken Frau Manina Sobe (jetzt: Integrationsfachdienst Regensburg/Schwandorf) und Frau Prof. Dr. Mathilde Niehaus (jetzt: Universität zu Köln) für die fruchtbaren Kooperationen sehr herzlich.


Die Autoren:

Ralf Wetzel

  • Ausbildung zum Elektromaschinenbauer,
  • Diplom-Kaufmann, Studium BWL an der Technischen Universität Chemnitz und der Humberside University Kingston upton Hull (GB),
  • Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Innovationsmanagement und Personalentwicklung an der TU Chemnnitz (ifip) auf den gebieten Personal-, Organisations- und Regionalentwicklung,
  • Promotion zum Dr. rer. pol. im Promotionskolleg der Hans-Böckler-Stiftung "Nachhaltige Regionalentwicklung" an der TU Chemnitz,
  • Lehraufträge an den Universitäten Siegen und Wien.

eMail: ralf.wetzel@wirtschaft.tu-chemnitz.de

Tino Vordank

  • Diplom-Kaufmann, Studium BWL an der Technischen Universität Chemnitz und der University of New Mexico, USA,
  • Seit 2000 wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur Innovationsforschung und nachhaltiges Ressourcenmanagement der TU Chemnitz,
  • Lehraufträge an der Universität Wien, der TU Chemnitz und der FH Zwickau.

eMail: tino.vordank@wirtschaft.tu-chemnitz.de


Veröffentlichungsdatum: 15. Juli 2004


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