Mein Supervisionskonzept

Eine Arbeit zur IBS-Supervisionsausbildung 2002 - 2004

von Hartmut Zückner (April 2004)


Vorwort

Dieser Text stellte eine Standortbestimmung zum Ende meiner Supervisionsausbildung dar. In der Kommunikation über diesen Text mit Lehrenden und Supervisionskollegen veränderte sich meine Perspektive, mein Standpunkt bereits wieder. Dieser Veränderungsprozess vollzieht sich laufend weiter, durch die andauernde supervisorische Tätigkeit, durch Einflüsse der Kontrollsupervision, durch die kognitive Auseinandersetzung mit Fachliteratur, durch kollegiale Kommunikation u.a. Insofern ist dieser Text ein Zeitdokument für einen bestimmten Punkt in meiner Supervisorenbiographie und war zu diesem Zeitpunkt eine bedeutsame (Er-)Findung und Auseinandersetzung mit meiner Identität und meinem Arbeiten als Supervisor.

Als ich mich mit dem Thema der Arbeit auseinanderzusetzen begann, wurde mir klar, dass die Formulierung meines Supervisionskonzepts vorrangig von zwei Dingen bestimmt würde: von einer Reflexion meiner bisherigen Erfahrung als Supervisor und dem Bezug zu dem Wissen, das mir in der Supervisionsausbildung - praktisch und theoretisch - vermittelt wurde.

Dazu stellte sich die Frage nach der Form der Darstellung. Wie konnte es mir gelingen, eine Form zu finden, die mir "passte", die mich dieses Thema motiviert und sprachlich zufriedenstellend darstellen ließ. In diesem Zusammenhang fiel mir die Intervention aus der Coaching-Methode Zukunftswerkstatt, das Spontaninterview ein, und ich formuliert für mich Interviewfragen zu meinem Supervisionskonzept. Und ich schrieb sie auf und beantwortete sie und so kam es zu diesem Text.

Mein fiktiver Interviewer war jemand, der selbst Supervisionserfahrung als Supervisand hatte und der ein wenig von der Theorie zur Supervision wußte, und er hatte das Ziel vor Augen, dass die Leser dieses Interviews am Ende ein Bild davon bekommen, nach welchem Konzept ich Supervision mache.

Aachen im April 2004


Dieses Interview dient dazu, das Supervisionskonzept eines Supervisors kennenzulernen, der gerade seine Ausbildung beendet. Da bietet sich für mich der Blick auf den Anfang an.

Wie entstand bei Hartmut Zückner die Motivation Supervisor zu werden?

Da muss ich tatsächlich lange zurück gehen. Meine erster Kontakt mit Supervision entstand durch meine Tätigkeit als Lehrer Mitte der 80er Jahre. In unserem Team wurde damals von den mitarbeitenden Sozialpädagogen eine Teamentwicklung angeregt. Die fand zwar nicht statt, aber ein Teil des Teams entschloss sich zu einer Gruppensupervision. Ich hatte damals Probleme mit einer Kollegin und konnte das durch die Arbeit in der Supervision sehr gut klären. Seitdem ist mein Arbeitsleben mit kurzen Unterbrechungen immer durch Team- und Gruppensupervision begleitet gewesen. Ich habe Supervision als etwas erlebt, dass mir meine Arbeit erleichtert hat. Probleme mit Klienten und KollegInnen, auch besondere Arbeitsbelastungen ließen sich durch Supervision immer minimieren oder auflösen.

Die Hauptmotivation, Supervisor zu werden, war also Supervision als Beratungsverfahren positiv erlebt zu haben?

Nein, da kommt sicher noch etwas anderes hinzu. Durch meine Tätigkeit als Lehrlogopäde, insbesondere als Fachtherapeut für stotternde Menschen und als Praxisanleiter für die logopädische Therapieausbildung wurde Beratung selbst zu einem Teil meiner beruflichen Tätigkeit. Meine Ausbildungen in klientenzentrierter Gesprächsführung und im social group work waren speziell für diese therapeutisch-pädagogischen Beratungssettings angelegt. Beratung wurde sozusagen ein großer Teil meiner beruflichen Tätigkeit. Aber den Schritt in das Beratungsfeld Supervision und Coaching zu tun, dazu entschloss ich mich erst vor drei, vier Jahren.

Gab es da eine besondere Erkenntnis oder ein besonders Erlebnis?

Nein, es war eher eine Entscheidung, die sich aus mehreren Komponenten zusammensetzte. Wenn man eine Supervisiorenausbildung macht, dann kann man das für die eigene Persönlichkeitsentwicklung tun oder weil man sich ein neues berufliches Arbeitsfeld erschließen will. Für mich kam nur zweiteres in Frage und ich musste erst für mich klären, dass ich einen Teil meiner Arbeitsenergie, meiner Arbeitszeit einem neuen Bereich widme, sozusagen Teilzeit in eine neue Branche wechsele. Und ich hatte gute Erfahrungen mit meiner Beratung im therapeutisch-pädagogischen Arbeitsfeld gemacht. Ich hatte das Gefühl, ich begebe mich in ein neues Arbeitsfeld, in dem ich gut arbeiten könnte. Also eine gewisse Grundsicherheit und Vertrauen in mich selber.

Ist der Schritt in die Supervisorentätigkeit nicht auch ein Aufstieg? Ein Gewinn an Ansehen oder Macht?

Als Supervisand habe ich dieses Bild sehr lange geteilt. Supervisoren waren für mich lange Zeit Menschen, die - ähnlich wie Therapeuten oder Gruppendynamiker - mit ihrem professionellen Wissen über personales oder soziales Verhalten im Arbeitsleben sozusagen über den Dingen standen. Ich habe ihnen sehr schnell einen sehr hohen Status zugeschrieben, wenn Sie erfolgreich mit mir gearbeitet haben. Das ging schon tendentiell in Richtung einer "Guru-Zuschreibung". Auch wenn ich nicht ganz ausschließen kann, dass der Wunsch nach derartiger Anerkennung und Status mitgespielt hat bei der Motivation zur Supervisorenausbildung, hat sich mein Bild, mein Selbstverständnis vom Supervisor doch sehr gewandelt.

Woran merkst Du das?

Nun, es hat so etwas wie eine Normalisierung der Bewertung stattgefunden. Meine derzeitigen Lehr- und Ausbildungssupervisoren sind sehr professionell, aber ich stelle sie nicht mehr auf ein Podest. Ich beurteile sie auch nicht mehr überwiegend auf Grund ihrer diagnostischen Fähigkeiten als vielmehr auf Grund ihrer Fähigkeiten, mich in neue Denk- oder Verhaltensmöglichkeiten zu bewegen. Also nach einer guten Supervisionssitzung schwärme ich mindestens genauso viel von mir und der Arbeit die ich geleistet habe, wie von der Arbeit meines Supervisiors.

War das früher anders?

Ja, früher konnte ich meinen Anteil an der Beratung nicht adäquat sehen, meine Arbeit am Beratungsprozess. Heute erlebe ich mich autonomer als Supervisand. Habe mehr Wertschätzung für mich.

Das sehe ich auch als Ziel für meine eigene supervisorische Tätigkeit. Es gehört zu meinem Selbstverständnis als Supervisor, dass Beratung ein Prozess der Kooperation ist. Ein Prozess, in den - soll er erfolgreich sein - beide Partner ihre Kompetenzen einbringen und in dem beide Partner auch ihre Arbeit wertschätzen. Also ein gutes Ansehen als Supervisor zu haben, dass ist mir natürlich wichtig, aber ich glaube, dass ich der Gefährdung ein "Guru" werden zu wollen doch entgangen bin.

Eine interessante These: Supervision als kooperativer Prozess! Mich interessiert aber noch genauer, wie es bei Dir zu diesem veränderten Selbstverständnis kam. Gab es da einen klaren Wendepunkt?

Ja, der Wendepunkt wurde durch meine Lehrsupervision ausgelöst. Bei der Reflexion meiner beginnenden Supervisionsprozesse wurde immer deutlicher, dass die Hauptarbeit der Beratung oft bei mir lag. Ich habe "geackert", wie man im Jargon sagt, um dem Supervisanden eine befriedigende Lösung seines Problems zu gewährleisten. Ich wollte, dass der Supervisand die Supervision als für sich erfolgreich betrachtet.

Gab es da so etwas wie eine narzisstische Bedürftigkeit bei Dir, der Helfer zu sein?

Das habe ich mich auch gefragt, aber mir schien das unwahrscheinlich, weil sich ein solches "Bedürftigkeitsmuster" auch schon in meiner bisherigen Tätigkeit gezeigt hätte. Dort kann ich mit ausbleibendem Therapie- bzw. Lernerfolg schon selbstbewusst umgehen. Es war wohl eher der Wunsch oder innere Druck, am Beginn einer neuen Tätigkeit nicht direkt mit Misserfolg oder Scheitern konfrontiert zu werden.

Und diese Einsicht allein hat einen Einstellungswandel hervorgerufen?

Nein, ganz und gar nicht. Aber in der Reflexion der Supervisionsprozesse fiel mir mit einem Male deutlich auf, dass ich häufig - während mir der Supervisand seinen Fall erzählte und er das Ziel für die Supervisionssitzung formulierte - vom Problem des Supervisanden quasi dissoziiert war. Ich habe parallel zum Kommunikationsprozess mit dem Supervisanden in meinem Bewusstsein bereits eine Lösung für dessen Fall erarbeitet. Also eine Lösung komplett aus meinem Bezugsrahmen.

Dies widersprach dem Grundgedanken meines Supervisionsanspruches: Der Klient ist verantwortlich für die Lösung seines Problems.

Ist das einer der Grundsätze Deiner Supervision?

Ja, dazu kann ich später noch etwas mehr sagen. Aber zurück zu meinem "Durchbruch", wie ich ihn nenne.

Mein Vorgehen hatte wie gesagt zur Folge, dass ich zum einen den parallelen Prozess von Kommunikation mit dem Supervisanden und eigener Denkleistung zur Problemlösung bewältigen musste. Dass habe ich als sehr anstrengend und stressig empfunden. Zum anderen gab es immer die innere Verführung, meine Lösung anzubieten, sie subtil einzuarbeiten oder vorzugeben.

Mit dem Erkennen dieses Musters konnte ich meine Supervisionsprozesse anders gestalten. Ich verbiete mir sozusagen die eigene Arbeit an der Problemlösung. Seitdem erlebe ich Supervision als erheblich entspannter und kann die gesparten Energien gut darauf verwenden, die Supervisanden zu stimulieren, an ihrem Problem zu arbeiten.

Glaubst Du, dass Deine Supervisanden das auch als Vorteil erleben?

Ich bin sicher, dass es die Supervisanden stärkt und ihr Selbstbewusstsein hebt, wenn sie Lösungen für ihre Probleme finden. Aber auch wenn sie durch die Supervision aktuell keinen für sich erkennbaren Fortschritt erreichen, sie sich keine "Lösung" erarbeitet haben und eher mit unbefriedigendem Gefühl von dort weg gehen, kann es im langfristigen Verlauf von Gewinn sein, dies durchlebt zu haben. Ich halte das allemal für besser als eine nicht aus ihrem Bezugsrahmen entwickelte Lösung. Auch wenn dies vielleicht kurzfristig ein gutes Gefühl am Ende der Supervision vermittelt.

Du beschreibst in der Entwicklung der letzten zwei bis drei Jahre eine deutliche Veränderung, man spürt so etwas wie eine Sicherheit, die Du gewonnen hast. Könnte man sagen, dass Du so etwas wie eine Identität als Supervisor ausgebildet hast?

Dem kann ich gut zustimmen. Wenn Identität meint, dass man ein positives Selbstbild von sich und in diesem Falle seiner Profession entwickelt hat, dann habe ich diese Identität entwickelt.

Könntest Du genauer sagen, was zu dieser Identität als Supervisor dazugehört?

Zur Identität als Supervisor gehören für mich drei Bereiche. Zum Einen, dass man ein Selbstverständnis von sich selber hat. Zum Zweiten, dass man eine klare Vorstellung über die Grundsätze von Supervision hat. Das betrifft im wesentlichen die Haltung und die konzeptionell-theoretische Ausrichtung, nach der man arbeitet. Und als Drittes die Beherrschung der Methoden, mit denen man arbeitet. Im übertragenen Sinne würde ich das einmal als die "handwerklichen Fähigkeiten" bezeichnen: Methoden gut kennen und sicher anwenden können.

Zum ersten Punkt des eigenen Selbstverständnisses hast Du schon einiges gesagt. Als Supervisor siehst Du Dich in einen kooperativen Prozess eingebunden, der statusmäßig beide Partner auf eine gleiche Stufe stellt.

So würde ich es ausdrücken. Letztendlich haben wir es in der Supervision mit gleichberechtigten Partnern zu tun. Es ist ein Dienstleistungsverhältnis zwischen einem Klienten und einem Anbieter. Der Klient kauft meine Dienstleistung: Beratung. Die inhaltliche Zielsetzung meiner Beratung vermittle ich jedem Kunden. Sie kennzeichnet im eigentlichen mein supervisorisches Programm und lautet kurz gefasst folgendermaßen: Ich arbeite mit Ihnen und unterstütze Sie dabei, dass Sie bei Problemen, Entscheidungen oder Fragen die für Sie beste Lösung, Entscheidung oder Antwort finden.

Zur professionellen Identität als Berater gehört für mich auch immer das Moment der Selbstreflexion. Ich stehe in der Verpflichtung, meine supervisorische Tätigkeit auch immer darauf hin zu beobachten, ob sie angemessen, "handwerklich" akzeptabel oder moralisch gerechtfertigt ist.

Also eine Art Selbstverpflichtung zur konstruktiven Kritik?

Das ist mir als zweite Basis für mein Selbstverständnis wichtig, mir eine Form des Korrektivs zu erhalten. Als Haltung zum einen, sich immer auch kritisch zu reflektieren und als "institutionelle Einrichtung" meiner beruflichen Arbeit im Sinne von regelmäßiger Kontrollsupervision für Supervisoren.

Um das Thema Selbstverständnis und Identität abzuschließen noch eine letzte Frage: Für wen, außer für Dich ist es wichtig, ein Selbstverständnis als Supervisor zu haben?

Supervisanden werden kaum danach fragen. Wobei es sicher eine interessante Frage wäre, wenn man sich über einen möglichen Supervisor informieren möchte.

Ich bin sicher, dass sich mein Selbstverständnis als Supervisor, mein Gefühl mir gegenüber, auch im Kontakt mit Supervisanden ausdrückt. Und damit meine ich nicht allein das Verbale, sondern auch eine Form von nonverbalem Habitus, von Körperlichkeit, Stimmausdruck, gestischem und mimischem Verhalten. Halt eine Sicherheit zu haben, zu wissen, wer und wie ich bin als Supervisor. Also in diesem Sinne ist es auch wichtig für die Supervisanden. Ein Vertrauen, das ich in mich habe, auch zu spüren und sich mit einem solchen Vertrauen in Supervision zu begeben.

Den zweiten Bereich, der für Dich maßgeblich mit zur Identität als Supervisor beiträgt ist, wie Du angeführt hast, die Haltung und die konzeptionell-theoretische Ausrichtung. Was genau ist darunter zu verstehen?

Was die Haltung angeht, das kann ich recht kurz fassen. Ich finde zur Supervision gehört wie zur Therapie oder zum Lehren eine Position, ein Menschenbild, ein Verhaltenskodex, an dem man sich grundlegend orientiert. Da ich aus der von Carl Rogers entwickelten klientenzentrierten Beratung komme, hat sich für mich als Supervisor keine Notwendigkeit ergeben, an meiner Haltung etwas zu ändern. Kongruenz, Akzeptanz und Empathie - letztere auch als Haltung und nicht als explorierende Interventionstechnik - sind für mich elementare beraterische Grundsätze. Das nehme ich ernst und das sind auch immer Ankerpunkte meiner Selbstreflexion.

Aber kann man das denn immer garantieren, dass man den Supervisanden kongruent und akzeptant gegenübertritt?

Man kann sich immer daraufhin überprüfen, aber grundsätzlich bekommt man darüber wohl nur Sicherheit, indem man sich Feedback holt. Auch deswegen halte ich eine Kontrollsupervision für mich für geboten. Feedback über meine Akzeptanz und Kongruenz dem Klienten gegenüber bekomme ich grundsätzlich nur von dem Beobachter, der mich beobachtet.

Das mit den beobachtenden Beobachtern ist jetzt wieder so eine Sache, die zu einem bestimmten Supervisionskonzept gehört. Damit sind wir ja jetzt vielleicht beim konzeptionell-theoretischen Teil angelangt.

Richtig. Auch meine Supervision orientiert sich an einer Theorie über Supervision. Insofern würde ich mir beim Etikettieren von Supervision auch das Etikett konstruktivistisch-systemische Supervision anheften.

Kann man so einen Theorieansatz im Überblick dargestellt bekommen?

Es gibt eine Kurzversion für Supervisanden bzw. Klienten. Sie fokussiert auf die Tatsache, dass die Probleme, die wir in unserem Arbeitsleben haben, von uns gedanklich konstruiert sind. Bei diesen Konstruktionen unserer Wirklichkeit oder Problemwirklichkeit blenden wir immer bestimmte Dinge, Sachverhalte, Denkweisen aus, dunkeln sie ab oder sehen sie gar nicht. Die Aufgabe der Supervision ist es dann, diese Seiten wieder mit in eine neue Problemkonstruktion hineinzubringen - im Supervisionsjargon sagen wir, den Supervisanden so zu irritieren oder zu verstören - dass er eine veränderte Perspektive in den Blick bekommt. Dabei spielen vielleicht neue Kausalitäten eine Rolle, die Klienten lernen andere Werturteile kennen oder beziehen Sachverhalte mit ein, die sie vorher nicht gesehen haben. Aus dieser Perspektive können sie dann gegebenenfalls neue veränderte Problemsichten einnehmen und darüber andere Verhaltensalternativen entwickeln.

Wie würde daraus abgeleitet Dein supervisorischer Imperativ aussehen - vielleicht mal im Jargon formuliert?

Meine Aufgabe als Supervisor ist es, die Komplexität der Wirklichkeitskonstruktion von Supervisanden zu erhöhen und sie darüber vielfältigere Handlungsalternativen entwickeln zu lassen. Die Verantwortung für die erneute Reduzierung der Wirklichkeitskonstruktion und für das daraus erfolgte oder beschlossene Handeln bleibt bei den Supervisanden. Sonst wäre Supervision kein emanzipatorischer Prozess.

Und darin besteht die handwerkliche Seite der Supervision mit Hilfe eines Methodenrepertoires neue Sichtweisen und Perspektiven in das Denken des Klienten zu bringen und darüber neue Handlungen zu ermöglichen?

Die Möglichkeiten der Perspektivenerweiterung sind in der Tat vielfältig und hier liegt ein Bereich, in dem sich Supervisoren von ihrer Kreativität her natürlich auch voneinander unterscheiden. Ich kann in der Arbeit mit Supervisanden z.B. sehr stark die Außenperspektiven eines Problems über die Technik der Identifikation oder auch über die Technik des zirkulären Fragens implementieren. Ich kann aber auch kreativ-visualisierende Techniken einsetzen, wie das Stellen von Skulpturen oder z.B. das Zeichnen von Bildern zu einem Fallkontext.

Grundsätzlich gilt wohl, dass eine hohe Methodenkompetenz eine gute Ressource für den Supervisor darstellt.

Hast Du diese Ressource jetzt am Ende der Ausbildung ausreichend entwickelt?

An dieser Stelle will ich mal den "sozialistischen Komperativ" benutzen. Ich strebe natürlich hinsichtlich meiner Methodenkompetenz an noch besser zu werden. Aber es geht dabei m.E. gar nicht mal so sehr um die Menge der Methoden, die man kennt. Da ist das durch die Ausbildung Vermittelte schon professioneller Standard. Es ist eher so, dass ich z.B. für bestimmte Methoden eine Vorliebe habe, andere nur selten oder gar nicht auswähle. Mir ist es wichtig, klar zu bekommen, welche Methoden ich weniger auswähle und warum. Da spielt sicher Intuition eine Rolle, Erfahrung in der Anwendung und auch, ob eine Methode zu meiner Art von Problembearbeitung paßt.

Was heißt denn Art der Problembearbeitung. Kannst Du das genauer ausführen?

Ich würde mich eher als analytischen Typen bezeichnen. Sehr stark kognitiv orientiert. Als Supervisor bin ich daher z.B. schnell geneigt, Hypothesen über den Fall eines Supervisanden zu erstellen. Oder ich lasse den Supervisanden über eine zirkuläre Frage die Problembeschreibung eines beteiligten Protagonisten einbringen.

Aber das ist nicht in allen Fällen günstig, es kann viel wichtiger sein, den oder die Supervisanden erst mal aus dem Kopf - wie man so schön sagt - herauszuholen. Eben nicht die kognitiv-analytische Seite zu besetzen sondern vielleicht die emotionale oder die expressive Seite einer Problemrepräsentation. Dann sind Methoden des Malens, des Spielens oder des Darstellens die besseren.

Auf diesem Gebiet will ich noch sicherer werden. Und da geht es nicht so sehr um Methodenvielfalt sondern um Methodenauswahl. Also nicht immer noch mehr Methoden, sondern warum und wie man reduziert bei den Methoden, die einem zur Verfügung stehen.

Wir haben jetzt schon den speziellen Bereich der Methoden berührt. Dabei wollte ich noch etwas zum Etikett des Systemischen fragen, dass ja auch an Deinem Supervisionskonzept heftet. Das ist ja im Moment so eine Modetheorie, Luhmann hier, Maturana da, das Feuilleton der FAZ, der Frankfurter Rundschau und der Süddeutschen berichten regelmäßig. Was ist für Dich das für die Supervision Bedeutende an dieser Theorie?

Für mich ist einer der Kerngedanken der Luhmannschen Systemtheorie die These von der Nichtdeterminierbarkeit von personalen und sozialen Systemen. Diese These besagt im Wesentlichen, dass unser Einfluss auf Menschen oder Gruppen nicht bestimmbar ist, weil sie - einzelne Menschen und Gruppen - als autonome Einheiten nach dem Grundsatz der Autopoiese funktionieren. Ich kann als Lehrer, als Therapeut oder auch als Supervisor niemals sicher ein bestimmtes Denken, Lernen oder Handeln als Ziel bei einem Gegenüber determinieren oder sicherstellen. Die Bewußtseinsprozesse innerhalb einer Person und die Kommunikationsprozesse innerhalb eines sozialen Systems von mehreren Personen sind - wie die Systemtheorie sagt - allenfalls störbar, irritierbar. Die Entscheidung darüber, was oder wie gedacht, gesagt, gelernt oder gehandelt wird, trifft das jeweilige System selbstreferentiell.

Das ist für mich noch sehr theoretisch, was heißt es konkret für die Beratung?

Für die konkrete Supervision heißt das, dass ich als Supervisor nicht dafür verantwortlich bin, zu welchem Ergebnis oder zu welchem Erfolg die Beratung führt. Ich bringe vielleicht einen Supervisanden dazu, neue Deutungen, neue Ansichten von seiner Beziehung zu seinem Chef zu entwickeln und er entwickelt daraus vielleicht sogar - aus meiner Sicht - brauchbare Handlungsalternativen. Dann wäre die Supervision für mich ein Erfolg, ich hätte den Klienten gut irritiert. Aber ich bin nicht verantwortlich dafür, dass er diese neue Sicht übernimmt oder sich im Kontakt mit seinem Chef tatsächlich anders verhält. Was das System für brauchbar hält, bestimmt es jeweils selbst, bestimmt jeder Klient oder ein Team selbst, darauf habe ich keinen deterministischen Einfluss und kann es auch nicht zum Kriterium meines Erfolges machen.

Ausgehend von der Theorie der Autopoiese von Systemen bin ich als Supervisor nicht verantwortlich für den Erfolg der Supervision sondern verantwortlich für die Interventionen, die ich einsetze. Ich muss mich fragen, ob meine Methoden, mein Vorgehen, meine Haltung dem oder den Klienten und seinem Problem gegenüber brauchbar waren.

Da liegt mir doch die ketzerische Frage auf der Zunge, wie die Qualität der Methoden oder die Adäquatheit ihrer Auswahl bewertet werden kann. Sind die Methoden, mit denen in der Supervision interveniert wird, denn überhaupt evaluiert worden oder sind sie evaluierbar?

Ich muss zugeben, dass wir im Vergleich zu lern- und psychotherapiebezogenen Methoden in der Supervision noch häufig mit Methoden arbeiten, die dem Erfahrungswissen entspringen. Die Pädagogik und die Therapieforschung konnten sich wissenschaftlich dort schon besser positionieren als die Supervision und sie haben Methoden und Verfahrensweisen stärker begonnen zu evaluieren. Aber gundsätzlich spricht auch nichts dagegen, mit Methoden zu arbeiten, die dem Bereich des Erfahrungswissens zuzuordnen sind.

Etwas anders sieht es natürlich aus, wenn es um die Frage geht, wie ich meine supervisorische Arbeit evaluiere bzw. welche Kriterien ich an die Qualität von Supervision oder meiner Supervision stelle. Da liegt natürlich schon ein Anspruch, den ich an mich habe.

Wenn ich lauthals verkünde, dass ich nicht für den Erfolg einer Supervision - sagen wir mal gemessen an der Erfolgseinschätzung des Klienten - verantwortlich bin, sondern nur daran, wie gut meine Interventionen, meine Verstörungen beim Klienten waren, dann muss ich natürlich auch die Frage nach der Qualität oder der Angemessenheit von Interventionen beantworten.

Die Frage liegt auf dem Tisch und will beantwortet werden.

Sie ist in der Tat sehr interessant, denn sie berührt mich jedesmal, wenn ich eine Supervisionssitzung abgeschlossen habe. Auch da frage ich mich ganz banal, war mein Vorgehen angemessen, war die Auswahl meiner Interventionen brauchbar, habe ich sie handwerklich gut durchgeführt. Erfülle ich die Kriterien, die ich an gute Supervision stelle?

Zu Beginn meiner Supervisorentätigkeit war es von großem Wert, das mit meinem Lehrsupervisor durchzusprechen, Rückmeldung zu meinem Vorgehen zu bekommen und Alternativen zu meinem Vorgehen zu reflektieren. Das ist m.E. eine Form von professioneller Qualitätssicherung: die Supervision des Supervisors.

Aber es hat mir etwas gefehlt, das ich aus meiner Tätigkeit als Lehrer und als Therapeut kenne und was dort hilft, über die Qualität meines Vorgehens Sicherheit zu bekommen.

Und, war das übertragbar auf die Supervision?

Ja und nein. Die logopädische Therapie und schulischer Unterricht sind sehr stark geprägt von lerntheoretischen Verfahren. Zielfestlegung von operationalisierbaren oder nichtoperationalisierbaren Lernzielen und konsequenzgesteuertes Lernen durch Verstärkung sind dort die Grundlagen der Durchführung von Unterricht und Therapie.

Am Ende einer Therapie- oder Unterrichtseinheit weiß man dann recht genau, ob man seine Ziele erreicht hat, und die Auswahl der Ziele ist durch die institutionelle Vorgabe des Unterrichtsstoffes oder des Therapiekonzeptes vorgegeben. Man kann also in einem gewissen sicheren Rahmen die Qualität seiner Arbeit bewerten. Es gibt auch da Bereiche, über die nur durch externe Beobachterrückmeldung oder abschließende Evaluationserhebungen Qualitätsaussagen möglich sind, aber insgesamt habe ich dort eine größere Sicherheit über die eigene Bewertung meiner Arbeit.

Ich habe dort also - drücken wir es mal so aus - einen modus operandi zum Problem: Wie kann ich mir der Qualität meiner Arbeit sicher sein?

Und einen solchen hast Du Dir jetzt für die Supervision entwickelt?

Es haben sich bei mir zwei Kriterienbereiche herausgebildet, auf deren Grundlage ich meine Supervisionstätigkeit reflektiere. Einmal der prinzipielle Grundsatz, dass Supervision die Klienten zu aktiven Protagonisten ihrer eigenen Problemkonstruktion und Handlungsentscheidung anleitet, dass Lösungen nie von mir kommen. Daraufhin muss ich alle meine Interventionen überprüfen. Ratschläge, suggestives Anbieten von Hypothesen oder Handlungsalternativen, zuviel und einseitigen Input von meiner Seite sind vor allem Dinge, die dann die Qualität meiner Beratungstätigkeit mindern.

Der zweite Kriterienbereich bezieht sich auf die Überprüfung eines eher formalen Vorgehensmusters, das sich in meinen Supervisionssitzungen herauskristallisiert hat, eine Art von Struktur für das Thema, das in der Supervision behandelt wird. Wenn diese Struktur sich nicht wiederfindet, ist das für mich i.d.R. der Hinweis auf eine suboptimale Qualität.

Kannst Du dieses Vorgehensmuster beschreiben?

Seine Struktur ergab sich aus zwei methodischen Interventionen, mit denen wir in der Ausbildung vertraut gemacht wurden. Zum einen das Arbeiten nach dem Pene-Trance-Modell, einer im NLP entwickelten Methode und zum anderen durch die Arbeit nach dem lösungsorientierten Ansatz, wie es in der Folge von de Shazer und Berg entstanden ist. Beide Verfahren haben eine in etwa vergleichbare Vorgehensstruktur: Am Beginn steht die Fall- oder Problemeinbringung durch den oder die Klienten und ggfs. die gemeinsame Reflektion. Daran schließt sich eine Zielerarbeitung mit dem Ergebnis einer Zielformulierung an, die sich aus der Fall- bzw. Problemreflektion ergibt. Die dritte Phase besteht aus der Erarbeitung und Reflexion von Handlungen und Handlungsschritten zum Erreichen des Zieles.

Den Abschluss bildet für mich noch eine Art Evaluation, in der der Klient oder die Klienten nochmal die gesamte Beratungsphase für sich einschätzt.

Dieses 4-Phasen-Schema läuft dann für jede Beratung so ab?

Das ist nicht zwingend so. Es gibt Beratungssituationen, beispielsweise häufig beim Coaching, in denen die Beratung direkt mit der Zielformulierung beginnt. Die Supervisanden haben dann bereits - häufig durch externe Vorgaben - ein klares Ziel für die Supervision, haben dies bereits für sich formuliert und die Problemreflektion war sozusagen schon abgeschlossen, bevor die Beratung anfing.

Es ist also gut möglich, dass die Erarbeitung von Handlungsschritten zur Zielerreichung die Kernarbeit der Supervision ausmacht und am Ende noch die Evaluation durch den Klienten erfolgt.

Ebenso ist es möglich, dass eine Beratung mit der Festlegung eines Zieles endet. Wenn der Supervisand das für sich als Ziel der Beratung definiert, dann muss nicht unbedingt eine Erarbeitung der Umsetzung durch Handeln erfolgen. Dann ist das Ziel bereits mit der Phase der Zielfestlegung erreicht.

Also ist der Kernpunkt der Supervision die Zielfestlegung durch den oder die Supervisanden?

Ja, das würde ich häufig als den Schwerpunkt einer Supervision bezeichnen, um den sich die anderen Phasen gruppieren. Es passiert nicht selten in meinen Supervisionssitzungen, dass die Klienten ein sehr komplexes Problem ihres Arbeitslebens anbieten, eins, das Auswirkungen in mehreren Bereichen des Arbeitslebens nach sich zieht und die Klienten auf mehreren Ebenen belastet. Dann ist es meine wichtigste Aufgabe, den oder die Supervisanden darin zu unterstützen, diese Vielfältigkeit zu reduzieren und zunächst ein Ziel oder eine Zielhierarchie für die Supervision, für den Fall, für das eingebrachte Problem zu finden bzw. zu formulieren.

Wenn sich meine Supervision von ihrer Struktur her auflöst, ich die hier vorgestellten Phasen nicht mehr finden kann, es sozusagen am Roten Faden fehlt, dann weiß ich im nachhinein, dass die Qualität meiner Supervision gelitten hat.

Mich interessiert an diesem Punkt, wie die methodischen Interventionen, die "Verstörungen", in dieses Modell von Supervision passen? Das eine scheint ja so etwas wie eine Makrostruktur zu sein, der Ablauf einer Supervision, das andere, die methodischen Interventionen, wird dann eher auf einer mikrostrukturellen Ebene abgehandelt.

Die Unterscheidung zwischen Makro- und Mikrostruktur passt ganz gut, um hier eine brauchbare Unterscheidung hineinzubringen.

Die Supervisionsarbeit nach dem Pene-Trance-Modell des NLP oder die Beratung nach dem lösungsorientierten Modell geben quasi die Makrostruktur vor. Sie beinhalten, wenngleich in unterschiedlichen methodischen Vorgehensweisen, die von mir dargestellten Beratungsphasen. Insofern könnte man sie als abgeschlossene Makromodelle bezeichnen. Sie legen lediglich unterschiedliche Schwerpunkte auf die einzelnen Phasen. Die Problemdarstellung und -reflektion ist bei ihnen z.B. nur sehr wenig ausgeprägt. Beide Modelle nutzen - wie Du es nennst auf der mikrostrukturellen Ebene - eine Vielzahl von methodischen Interventionen. Die lösungsorientierte Beratung beispielsweise das zirkuläre Fragen, die Arbeit mit der Wunderfrage u.a.. Das Pene-Trance- Modell arbeitet auf dieser Ebene z.B. mit den unterschiedlichen Sinnesrepräsentationen, mit Ressourcenaktivierung u.a.

Gibt es noch andere Makromodelle für eine Beratung, außer den beiden von Dir erwähnten?

Mir sind derzeit keine anderen bekannt. Aber es wäre interessant, wie die aussähen, und ob sie sich auch in ein solches Phasenmodell einordnen ließen.

Als Konstruktivist ist mir natürlich auch klar, dass solche modellhaften Beschreibungen von Beratung auch nur Konstrukte von Realität, von Beratungswirklichkeit sind. Auch ein solches von mir derzeit als brauchbar beschriebenes Modell blendet Teile von Supervision aus oder dunkelt sie ab, macht Unterscheidungen, die man wohl auch anders machen könnte.

Aber jetzt doch noch einmal zurück zu den Interventionsmethoden. Es gibt, wie man hört, davon ja eine Vielzahl und Methodenvielfalt und Methodenkompetenz ist etwas, womit sich Supervisoren heute schmücken. Wie beziehen sich diese Interventionsmethoden jetzt auf die Arbeit in den einzelnen Phasen der Beratung?

Ich will an dieser Stelle kurz einmal den Begriff der Intervention definieren, um ihn dann klarer abzugrenzen gegenüber dem Begriff Methoden der Supervision oder synonym Interventionsmethoden.

Der Begriff Intervention bezieht sich grundsätzlich auf alle intentionalen Handlungen, die ich in einer Beratung anwende. Das sind zum einen z.B. die Fragen oder auch die Aufgaben, die ich einem Klienten oder einem Team stelle, also z.B. Fragen, die -wie man so schön sagt - dem gesunden Menschenverstand entspringen. Das kann aber auch mein Zuhörerverhalten sein, die Art, in der ich mich bewusst hinsetze oder mit der ich auf die Geschichte des Klienten mimisch und gestisch reagiere. Also man interveniert als Supervisor in der Beratung immer. Tut man es intentional und bewusst, dann definiere ich das als Intervention.

Bestimmte Interventionen sind als einzelne oder komplexe Handlungen beschrieben worden und damit sprachlich oder begrifflich fixiert worden. Das zirkuläre Fragen ist z.B. eine Intervention, die aufgrund ihrer Funktion und ihrer Festlegung die Ebene einer Methode erreicht hat. Ist also ein Vorgehen in der Beratung auf ein beschriebenes und bewusst duchzuführendes Verfahren bezogen, dann bezeichnet es m.E. ein methodisches Vorgehen und wird als methodische Intervention bezeichnet.

Es gibt eine Vielfalt von methodischen Interventionen, die z.T. aus sehr verschiedenen Beratungsansätzen stammen. Pacing und Leading, Zielsatzarbeit, Hypothesenbildung, Unterscheidungsbeobachtung nach Kausalitäten, Bewertungen und Beschreibungen, trouble shooting, Identifikation, Ressourcenaktivierung, Feedback, Beziehungsklärungsinterventionen, freies Assoziieren, Kommunikations-analyse nach Ich-Zuständen der TA oder dem 4-Ohren-Analysemodell, das Innere Team und, und, und. Ich könnte hier noch eine lange Liste von methodischen Interventionen anführen, die irgendwann einmal beschrieben oder gelehrt wurden.

Und diese Methoden oder methodischen Interventionen sind das Handwerkszeug in den einzelnen Beratungsphasen?

Genau. Zum Teil lassen sich diese Methoden deutlich einzelnen Phasen zuordnen. Die Zielsatzarbeit des NLP ist z.B. eine Methode, um Supervisanden zur brauchbaren Formulierung von Supervisions- oder Arbeitszielen zu bewegen. Feedback und Identifikation ist eine Methode, die grundsätzlich in jeder Beratungsphase zum Einsatz kommen kann, um einen Prozess weiterzubringen. Das troubble shooting - soweit ich weiß eine Methode, die aus dem NLP stammt - wird üblicherweise in der dritten Beratungsphase, der Erarbeitung von Handlungsschritten angewandt.

Dann ist die Auswahl der richtigen methodischen Intervention also eine wichtige Herausforderung an den Supervisor.

Zweifelsohne. Wobei ich nicht von "richtig" rede, denn das würde dem konstruktivistischen Erkenntnisansatz widersprechen und bedeuten, dass es für einen Beratungsfall eine und nur die beste methodische Intervention gäbe. Da ich mittlerweile ein solches lineares Denken ablehne, kann ich nur von für diese Situationen brauchbaren methodischen Interventionen sprechen.

Aber hierin liegt sicher die Qualität eines guten Supervisors, aus einem Pool von möglichen Interventionen diejenige oder diejenigen auszuwählen und durchzuführen, mit denen er glaubt, den Klienten am Besten zu verstören.

In diesem Interview hast Du mehrfach gesagt, dass ein Ziel oder ein Prinzip Deiner Supervision darin besteht, dass der oder die Klienten die Perspektive ihre Problemsicht erweitern und darüber ggfs. zu veränderten Konstrukten und veränderten Handlungsalternativen kommen. Gibt es denn grundsätzlich Methoden, die darauf angelegt sind, eine solche Perspektivenveränderung in Gang zu setzen?

Ja, und diese Interventionen sind in den Phasen der Problemreflektion und Zielfindung auch sehr wichtig. Über das zirkuläre Fragen bringe ich sehr gut die Perspektiven von Mitprotagonisten eines Falles oder eine neutrale Außenperspektive mit ein. Vielmehr bringt sie in der Regel der Supervisand ein, der die Aufgabe bekommt, diese Perspektive zu konstruieren. Dies gilt ebenso für die Identifikation mit dem oder den Protagonisten eines Falles. Wenn der Supervisor den Supervisanden anleitet, sich mit diesen Personen zu identifizieren und das zu verbalisieren, kommt es oft zu einer veränderten, komplexeren Problemsicht. Es ist aber auch möglich, dass der Supervisor diese Außenperspektiven anbietet und damit versucht, den Supervisanden zu irritieren.

Bevorzugst Du bestimmte methodische Interventionen, um komplexere Sichtweisen bei Deinen Supervisanden anzubahnen?

Ja, ich bevorzuge die beiden eben genannten und die Unterscheidungsbeobachtung nach Kausalitäten, Bewertungen und Beschreibungen.

Diese Methode, ich nenne sie mal Unterscheidungsbeobachtung, hat sich aus dem konstruktivistischen Ansatz heraus entwickelt. Dabei beobachtet ein Supervisor wie der oder die Supervisanden einen Fall, ein Problem darstellt oder darstellen. Man wird dabei feststellen, dass in fast allen Darstellungen Bewertungen geäußert werden. Bewertungen im Sinne von gut/schlecht, richtig/falsch, unmoralisch/moralisch, schön/nicht schön und so weiter. Daneben werden auch Kausalitäten geäußert. Beispielsweise, dass viele jüngere Mitarbeiter die Leistungsfähigkeit eines Teams verbessern. Der dritte Beobachtungsbereich betrifft Dinge, die nicht erzählt werden oder die mit einem bestimmten Gewicht erzählt werden. Ein Beispiel hierfür wäre, wenn ein Supervisand den Fall eines problematischen Therapiekindes darstellen würde, jeglicher Kontextbezug zu Eltern, Schule oder anderen Kontexten überhaupt nicht in seiner Darstellung vorkommen würde.

Das, was ich als Supervisor beobachte, wie der Supervisand kausal erkennt, bewertet oder was er auslässt, kann ich wieder einbringen als Perspektive. Dies ist häufig für die Supervisanden äußerst irritierend und es entwickelt sich aus der Kommunikation darüber eine komplexere Problemkonstruktion als vorher. In dem beschriebenen Verfahren der Unterscheidungsbeobachtung nennt man den Supervisanden den Beobachter 1. Ordnung und den Supervisor den Beobachter 2. Ordnung. Ein Beobachter beobachtet die Beobachtungen eines Beobachers.

Ganz wichtig ist für mich auch Feedback als methodische Intervention. Ich meine damit, dass ich z.B. bestimmte Affekte, die ich beim Supervisanden sehe, und von denen ich denke, dass er sie nicht bewusst wahrnimmt, als Feedback zurückgebe. Auch alle Formen von Inkongruenz oder besonderen Versprachlichungen, die eine neue oder bewusstmachende Sicht beim Supervisanden entstehen lassen könnten, können Gegenstand des Feedbacks sein.

Hast Du eine Hypothese darüber, warum Du bestimmte perspektiven-erweiternde Interventionen lieber anwendest als andere?

Im Moment wende ich die lieber an, die die aktive Mitarbeit des Supervisanden voraussetzen oder einleiten. Früher habe ich mehr eigenaktive Methoden bevorzugt. Hypothesenbildung oder meine Identifikation mit dem Supervisanden oder deren Protagonisten standen im Mittelpunkt. Heute mache ich das auch noch, aber es ist eher so, dass ich den Klienten in Arbeit bringe. Aber grundsätzlich halte ich alles für brauchbar, was dem Klienten zeigt, was er bisher noch nicht sieht, was ihm zeigt, wie er anders bewerten und anders kausal erkennen könnte.

Aus meiner eigenen Supervisionserfahrung heraus weiß ich, dass man am Ende eines Beratungsprozesses als Ergebnis gerne hätte, dass man weiß, was man jetzt anders macht. Gibt es da auch bestimmte methodische Interventionen, die Du bevorzugst oder die Du als besonders brauchbar betrachtest?

Du beziehst Dich da auf die 3 Phase, die Erarbeitung und Diskussion von möglichen Handlungsschritten?

Ja, da wo es konkret wird und wo Du ja sagst, dass es allein Aufgabe des Supervisanden ist, Entscheidungen über weiteres Handeln zu treffen.

Wie schon erwähnt, arbeite ich in diesem Bereich bevorzugt nach dem Pene-Trance-Ansatz und dem lösungsorientierten Ansatz. Die in diesen Ansätzen enthaltenen Methoden sind für mich sehr brauchbar, weil sie den Supervisanden dazu bringen konkrete Festlegungen zu treffen.

Die Supervisanden benennen z.B. konkret Ressourcen, die sie einbringen wollen, für ihr Ziel. Ressourcenorientiertes Arbeiten ist für mich ein elementarer Grundsatz für die Supervision und gleichzeitig auch eine methodische Intervention. Das habe ich an mir selber erfolgreich erkennen können und habe damit auch in der Supervision aber auch der Therapie und in der Ausbildung von Therapeuten gute Erfahrungen gemacht. In dem Moment, in dem Ressourcen bewusst gemacht werden, oder man sich entscheidet, sie zu aktivieren oder zu entwickeln, haben sie einen positiven Effekt. Nicht nur in der konkreten Situation der Beratung, sondern auch perspektivisch, wenn sie im Moment des Handelns abgerufen werden.

Auch das Sich-Beziehen auf konkrete Situationen, in denen man Ressourcen anwenden will, das Entscheiden in welchen Situationen man sie bewusst nicht anwenden will, also die methodische Intervention des troubble shooting oder des Ökologiechecks, halte ich für sehr brauchbar, weil sie realistisch auch ungünstige Entwicklungen mit in die Handlungsmöglichkeiten einbezieht.

Die Aufgabe eines Supervisors ist es letztendlich auch immer, für die zu treffenden Entscheidungen, die ein Supervisand im Beratungsprozess anbietet, die Preise aufzuzeigen und die Profite, die eintreten könnten. In diesem Bereich Abdunkelungen wieder zu erhellen und für den Supervisanden erkennbar zu machen.

Aber auch das Rollenspiel, in dem ein bestimmtes Verhalten konkret durchgeführt und reflektiert wird, ist für mich eine sehr brauchbare Methode in dieser dritten Beratungsphase.

Bisher sind wir gar nicht auf die Unterscheidung zwischen Einzel-, Gruppen- und Teamsupervision eingegangen. Ist das Vorgehen in diesen Settings grundsätzlich so, wie Du es bisher beschrieben hast?

Es gibt Unterschiede, auch vom Methodischen her, in diesen Settings. Aber auch eine Menge Gemeinsamkeiten. Einzel- und Gruppensupervisionen unterscheiden sich weniger. Bei der Gruppensupervision handelt es sich ja i.d.R. um Fälle, die von einzelnen Teilnehmern eingebracht werden. Auch da gibt es eine Makrostruktur, die sich mit den beschriebenen vier Phasen erfassen lässt. Aber vom Vorgehen her beteilige ich die anderen Gruppenmitglieder am Prozess der Beratung. Wenn der Falleinbringer seinen Fall geschildert hat, dann kommt es zu einer - ich nenne es einmal - Perspektiveneinbringungsrunde. Die Teilnehmer an der Gruppensupervision bringen dann so etwas wie ihre Interventionen ein. Da alle wissen, dass Ratschläge und Entscheidungsanweisungen nicht erlaubt sind, reduziert sich das auf gängige Interventionen der Beratung: es werden Identifikationen angeboten, Hypothesen zum Fall geäußert, es wird z.T. frei assoziiert, es werden perspektivenerweiternde Fragen gestellt, Feedback gegeben und manchmal auch humorvoll konfrontiert.

Nach dieser Runde hat der Falleinbringer Gelegenheit, die "Verstörungen", die bei ihm ausgelöst wurden, zu verbalisieren. Und dann kommt es sehr häufig schon zu einer komplexeren Sichtweise des Problems.

Woher wissen die Co-Supervisanden der Gruppen denn über diese Interventionensmöglichkeiten?

Ich weise den Teilnehmern manchmal zu Beginn bestimmte Aufgabenstellungen zu, z.B. die Identifikation des Falleinbringers zu übernehmen, oder ich ermutige die Teilnehmer zum Feedback, wenn sie Inkongruenzen erkennen oder wenn ihnen andere Dinge auffallen. Das Einüben von Feedback steht für mich fast immer am Beginn von Gruppensupervisionen.

Mir ist es wichtig, dass die Mitsupervisanden konkret erleben, dass der Supervisor nicht das alleinige Vorrecht auf eine zweite Wirklichkeitskonstruktion, bezogen auf das eingebrachte Problem, hat. Die Perspektiven aller Teilnehmer sind wichtig, und es sind nicht immer unbedingt meine Konstrukte, die den Falleinbringer brauchbar irritieren und im Prozess weiterbringen.

Nehme die Mitsupervisanden auch aktiv an der zweiten und dritten Phase teil, wenn der Falleinbringer sein Ziel festlegt und ggfs. seine zukünftigen Handlungsschritte entwickelt?

In diesen Phasen beschränkt sich deren Aktivität häufig darauf Feedback zu geben. Der weitere Beratungsverlauf ist dann eher durch die gesteigerte Aktivität des Falleinbringers und die Kommunikation mit dem Supervisor gekennzeichnet. Aber grundsätzlich ist die Kommunikation offen.

Wenn Gruppensupervision ein aktives Verfahren ist, an dem alle Mitsupervisanden teilnehmen, besteht dann nicht die Gefahr, dass gruppendynamische Prozesse stattfinden, die nicht beabsichtigt sind?

Ja, das kann schon passieren. Das muss man auf alle Fälle bereits im Supervisionsvertrag offenlegen und den Supervisanden muss klar sein, wie in der Gruppensupervision damit umgegangen wird. D.h. die Supervisanden wissen, dass Beziehungen in der Gruppe möglicherweise thematisiert werden können.

Das ist ja in der Teamsupervision wohl eher die Regel, dass Beziehungen im Team thematisiert werden?

Auch das ist ein Vorurteil. Eine Teamsupervision hat i.d.R. lediglich den Auftrag, ein Team bzw. eine Arbeitsgruppe zu einer verbesserten Professionalität zu bringen. Das bedingt nicht zwingend auch Interventionen, die wir mit dem Begriff Beziehungsklärung benennen. Das wird häufig in Supervisionen gemacht, aber es ist Teil einer sauberen Auftragsklärung, darüber Klarheit herzustellen.

Wie verläuft eine typische Teamsupervisionssitzung?

Grundsätzlich findet man die einzelnen Phasen in einer Teamsupervision auch wieder. Häufig werden aber gar nicht alle Phasen erreicht oder der Prozess bricht früher ab.

Es gibt Teams, die benötigen sehr lange, um sich auf ein Thema zu einigen, das sie einbringen. Und manchmal findet das Team das Thema und es kommt gerade noch zu einer Zielformulierung, über die Konsens hergestellt wird. Mehr nicht.

Manchmal wird auch der Prozess der Themenfixierung bzw. der Zielformulierung selber zum Gegenstand der Supervision. Als Supervisor kann ich das Team an der Stelle vielleicht erfolgreich irritieren, indem ich z.B. Feedback über die Struktur ihrer Kommunikation gebe. Oder durch geschickte Fragen, wie z.B. Worum müsste sich das Team kümmern, welches Thema müsste bearbeitet werden, wenn jetzt nicht über Themeninhalte diskutiert würde?

Aber es gibt auch Teamsupervisionssitzungen, in denen das Thema und die Zielforumulierung sehr zügig erarbeitet werden, und dann geht es hauptsächlich um die Erarbeitung von Handlungsmöglichkeiten. Aber auch da gilt der Grundsatz jeder konstruktivistischen Supervision: aus einer neuen komplexeren Sicht von Handlungsmöglichkeiten wieder auf für das Team brauchbare zu reduzieren.

Und hier ist es wieder die Aufgabe des Supervisors, neue, noch nicht beobachtete Sicht- und Handlungsweisen in das System zu bringen und den Gruppenprozess der Entscheidungsfindung zu moderieren?

So ist es. Wobei ich als Supervisor natürlich laufend das System beobachte, wie die Teilnehmer beobachten und wie sie kommunizieren. Und es ist wichtig, diese Beobachtungen ggfs. wieder an das System zurückzugeben. Damit das System weiß, wie es beobachtet und wie es kommuniziert.

Kommt es vor, dass Dein Feedback über Beobachtungen von Teams oder Teammitgliedern als negativ empfunden wird. Wenn du z.B. bestimmte Muster von Kommunikationen oder Handlungen aufdeckst?

Ja, das passiert manchmal. Mir ist es dann wichtig, grundsätzlich deutlich zu machen, dass mit dem Beschreiben von Beobachtungen - gleich ob es sich um Kommunikationsmuster oder Wirklichkeitskonstruktionen handelt - keine Wertung verbunden ist. Ich versuche wertfrei zu beschreiben, versuche die Vor- und Nachteile der Handlungs- oder Kommunikationsmuster aufzuzeigen und immer zu betonen, dass die Supervisanden bzw. das Team überprüfen sollen, ob diese Muster und Strategien noch brauchbar für das Team bzw. ihre professionelle Aufgabe ist.

Kannst Du ein Beispiel nennen?

In einer Leitungsteamsupervision, deren Mitglieder sich arbeitsmäßig sehr selten trafen, so dass die Unternehmensorganisation immer unbefriedigender wurde, wurde mir vorgeworfen, dass seit der regelmäßigen Teamsupervision sich die Beziehungen unter den Leitern zunehmend verschlechtert hätten. Meine Hypothese, dass sie mit einer so geringen gemeinsamen zeitlichen Organisationszeit erfolgreich möglichen Beziehungsschwierigkeiten aus dem Weg gegangen seien und damit ein brauchbares Modell gefunden hätten, das durch die regelmäßigen Supervsionstermine aufgehoben worden wäre, hat erstmal vehementen Widerstand hervorgerufen. Die Supervisanden sahen darin eine negative Bewertung ihrer Beziehungen zueinander. An der Stelle ist es dann wichtig klarzustellen, dass hier keine Bewertung vorliegt, sondern lediglich eine Hypothese über mögliche Vor- und Nachteil eines Kommunikations- bzw. Beziehungsverhaltens erfolgt ist. Und dass es in Ordnung ist, wenn sich das Team entscheidet weiter so zu verfahren, sofern ihm die Preise, die damit verbunden sind, klar sind.

Dann spielt so etwas wie Moral keine Rolle in der Supervision? Kann man, auch wenn man das Verhalten einzelner Teammitglieder als Supervisor nicht gut heißt, neutral bleiben?

Als Supervisor muss ich neutral bleiben. Wie ein System, also ein Team oder eine Arbeitsgruppe mit einem Mitarbeiter umgeht, der nicht kooperiert oder destruktiv handelt, der ein Außenseiter ist oder zum Außenseiter gemacht wird, ist keine moralische Frage. Es ist nicht Aufgabe des Supervisors, das zu bewerten, sondern aufzudecken, wie das System damit umgeht und wie es damit umgehen will. Ich habe erst spät gelernt, dass an dieser Stelle der Supervisor noch nicht einmal wissen muss, wie man in einem solchen Falle reagieren sollte. Das Team als soziales autopoietisches System wird autonom entscheiden, wie es weiter mit ihrem Außenseiter umgeht. Auch da kann Supervision nur erfolgreich irritieren und nicht determinieren.

Was wäre denn in einem solchen Falle eine gute Irritation?

Häufig ist es gut, das Team auf die Seite der Vorteile gucken zu lassen, die alle anderen durch die Existenz eines Sündenbocks haben. Dann wird oft deutlich, warum das System mit dem Sündenbock im Gleichgewicht ist und das viel dafür getan wird, dass es so bleibt.

Aber es gibt auch da nicht die einzig richtige Intervention. Auch über zirkuläres Fragen kann bei so einem Thema viel in Bewegung - in neue Perspektiven - gebracht werden.

Ich muss allmählich das Ende unseres Interviews in den Blick nehmen. Und als konstruktivistischer Supervisor hast Du ja den Kreislauf von ausgehender reduzierter Komplexität von Wirklichkeit hin zur Erhöhung von Komplexität und erneuter Reduzierung beim Supervisanden als Verfahren der Beratung beschrieben. Mit den begrenzten zeitlichen Ressourcen die noch verbleiben, möchte ich es Dir überlassen, noch eine Reduzierungen vorzunehmen und vielleicht zwei oder drei Kernpunkte herauszugreifen, die Du persönlich für bedeutsam hältst. Oder vielleicht, was Dich - um das Thema Unterscheidungen wieder einzubringen - als Supervisor von anderen unterscheidet.

Wenn ich mich selber in meiner Supervisionstätigkeit betrachte, dann unterscheide ich mich von meinen Interventionen her wahrscheinlich in der Phase der Problemerörterung von anderen Kollegen. Das Problem eines Klienten wird ja in der Tradition der lösungsorientierten Therapie oder des NLP heute als wenig relevant und generell nicht als tiefergehend erörterungswürdig verstanden. Ein Satz wie "Das Reden über das Problem vergrößert das Problem" verdeutlicht dies.

Von meiner Erstausbildung her bin ich von Carl Rogers wachstumsorientiertem Ansatz her geprägt. Dort war es die Aufgabe der Beratung, den Klienten in den Selbstexplorationsprozess zu bringen, er sollte seinen inneren Bezugsrahmen verbalisieren und ihn sich damit bewusst machen. Seine Gefühle, seine Gedanken, seine bisherigen Lösungen, Phantasien und Reaktionen nahmen einen breiten Raum in der Beratung ein. Dies eröffnete ihm dann eine weitere, weil bewusstere Sichtweise auf das Problem.

Auch in meinen Supervisionen ist diese erste Phase häufig noch tiefgehender und zeitintensiver als es die reine Lehre der lösungsorientierten Beratung vorsieht.

Und ist das eher etwas, was Du noch nicht abgelegt hast oder etwas, was für Dich Sinn macht?

Da, wo ich es mache, rede ich mir ein, dass es Sinn macht und dem Klienten oder mir hilft. Ich merke, wenn es für einen Klienten erst mal sehr wichtig ist, sein Problem loswerden zu wollen. Das hat m.E. ja auch einen psychohygienischen Effekt: jemandem der zuhört, empathisch zuhört, sein Problem auf den Tisch legen zu können. Sich damit auch erst mal von seinem Problem distanzieren zu können, indem man es nach außen bringt.

Zum Anderen habe ich das Gefühl, dass es für die Beziehungsebene wichtig ist, der Problemeinbringung Raum zu geben. Wenn das Problem zu schnell zugunsten einer Zielformulierung weggewischt wird, können Klienten das auch als Wertschätzungseinschränkung interpretieren. Und es ist wichtig, dem Supervisanden das Gefühl zu geben, dass sein Problem gewertschätzt wird. Manchmal dadurch, dass man ihm Zeit zur Darstellung gibt, obwohl man die Wertschätzung natürlich auch anders ausdrücken kann. Darüber hinaus gibt es den Effekt, dass im Sprechen Dinge bewusst werden, die vorher nicht bewusst waren. Auch über das Darstellen und Reflektieren eines Problems, eines Falles passiert schon sehr viel an Perspektivenerweiterung.

Es gibt aber auch Fälle, da muss ich, um das Problem zu erfassen, eine umfangreichere Problemerörterung anleiten. Denn erst wenn ich das Gefühl habe, ich kann grundsätzlich das Problem eines Klienten nachvollziehen, kann ich weitere brauchbare Interventionen entwickeln und umsetzen.

Was ist noch ein Punkt der Unterscheidung oder was ist noch bedeutsam für Deine Supervision?

Es gibt noch einen Punkt, den ich momentan in meiner Beratung stärker entwickle, der sich vor allem durch die Reflexion meiner Lehrsupervision deutlicher ausgeprägt hat. Es geht dabei um die schnelle, unmittelbare Wahrnehmung meiner eigenen Emotionen als Potential für weitere Interventionen in der Beratung.

Heißt das, dass Du etwas fühlst in der Beratungssituation, es aber nicht immer wahrnimmst?

Das trifft es ziemlich genau.

In der Supervision ist es hilfreich, mir über meine eigenen Emotionen während des Beratungsprozesses bewusst zu werden. Häufig sind es Emotionen, die bei mir durch die Reaktion der Supervisanden auf meine Interventionen ausgelöst werden, Emotionen mit aversivem Charakter. Und dann geht für eine Zeit lang punktuell auch meine Akzeptanz verloren und ich stecke in einer ablehnenden Haltung, die mir nicht bewusst ist und die ich auch dem Supervisanden gegenüber nicht veröffentlichen kann.Kannst Du ein Beispiel geben, wie das konkret aussieht und wie es Deiner Meinung nach aussehen sollte?

In einer Teamsupervision ging es darum, die Kommunikation - rein technisch - zwischen den Arbeitsabläufen der Supervisanden zu verbessern. Vom gesunden Menschenverstand her hätte es da eine Menge Möglichkeiten gegeben: Handys anschaffen, E-mail-Kommunikation einführen, einen Angestellten mit der Weiterleitung von Informationen beauftragen und vieles mehr. Das Team ging an diesem Punkt in die Blockade, verweigerte eine kreative Bearbeitung dieses Problems. Bei mir löste das auf emotionaler Ebene eine Mischung aus Verärgerung und Aggression aus, auf die die Supervisanden dadurch reagierten, dass sie von mir dazu Verbesserungsvorschläge verlangten. Aus diesem Zustand heraus entwickelte sich dann auch meine weitere Intervention, affektiv gesteuert und relativ trotzig: ich würde es als Supervisor nicht als meine Aufgabe ansehen, den Arbeitsprozess zu organisieren, sondern dem Team bei der Entwicklung verbesserter Arbeitsabläufe Unterstützung geben. Und Du fandest die Antwort nicht richtig bzw. Deine damit einher gehenden Gefühle, Deinen Trotz, Deine Verärgerung?

Es geht mir darum, den emotionalen Zustand von Ärger und Aggression früher wahrzunehmen, den der Prozess bei mir auslöst. So, dass ich mich sozusagen bewusst entscheiden kann und nicht reflexhaft, wie es in dieser Situation war, trotzig und ärgerlich. Dann hätte ich andere Interventionen vornehmen können. Z.B. hätte ich meine Gefühle veröffentlichen können und ich oder wir hätten darüber zu einer anderen Betrachtungsweise kommen können. Auch mir ist ja klar, dass es nicht an mangelnder Intelligenz oder Kreativität liegt, was das Team daran hindert, bessere Vorschläge für die Kommunikation untereinander zu machen. Die Blockade hat sich das Team ja in dem Moment sozusagen genommen. Als Möglichkeit wäre es da sicher besser gewesen, man hätte die Vorteile dieses Kommunikationsverhaltens in den Blick genommen.Wenn ich Dich richtig verstehe, dann erarbeitest Du Dir sozusagen einen Emotionsdetektor. So etwas wie ein Arbeitsareal in Deinem Großhirn, das Dir schnell und zuverlässig rückmeldet, dass und welche Emotionen gerade ausgelöst werden, ohne sie abzuschalten.

Ganz genau, die Freudianer würden vielleicht sagen einen Detektor für Übertragungsprozesse. Aber meine Emotionalität im Supervisionsprozess schnell wahrzunehmen und damit bewusst reagieren zu können, halte ich für eine notwendige Ressource im Supervisionsprozess, nicht allein um meine emotionale Befindlichkeit zu kontrollieren, sondern um sie als diagnostisches Instrument nutzen zu können auf dessen Hintergrund man mehr Möglichkeiten der Intervention hat. Jedenfalls mehr Möglichkeiten als auf einen aversiven Reiz - den des Supervisanden - unbewusst mit einer Reaktion aufzuwarten die eine aktiv-aggressive, im schimmsten Fall sogar passiv-aggressive Komponente wie Trotz oder Wertschätzungsentzug hat.

Ein abschließender Punkt noch?

Noch eine Sichtweise vielleicht, die für mich durch meine Supervisionserfahrung stärker in den den Vordergrund getreten ist. Als Phänomen ist sie mir, wie auch der Punkt mit dem Emotionsdetektor, wie Du ihn nennst, schon sehr lange bekannt, aber sie bekommt eine neue, an der Erfahrung geprüfte Bedeutung.

Es geht in der Supervision des Ofteren darum, für ein bisheriges, als nicht mehr brauchbar erachtetes Verhalten eine neue Verhaltensalternative zu finden. Im Supervisionsprozess stellt sich dann heraus, dass es für den Supervisanden schwierig ist, diese neuen Möglichkeiten zu finden oder er hat genügend neue Möglichkeiten vor sich liegen, aber er kann sich nicht entschließen, diese als brauchbarer zu erkennen oder auch nur auszuprobieren.

Ich habe lange Zeit geglaubt, dass ein Grund für solches Verhalten darin liegt, dass zu wenig oder noch nicht die richtigen Alternativen gefunden wurden. Mittlerweile interveniere ich an einem solchen Punkte aber zunehmend in eine andere Richtung. Diese Intervention trägt die Überschrift Vorteile und Konsequenzen. Erinnert mich ein bißchen an Frau Lämmle: Wenn Sie das schon so lange machen und so schwer was ändern können, aber wollen, dann ...

... muss auch für Sie ein Gewinn darin liegen, dass Sie nichts ändern.

Ja, genau diesen Fokus zu setzen ist in der Supervision häufig auch brauchbar und für Supervisanden ein Aspekt, der einen Knoten löst. Zu erkennen, dass ein Verhalten oder eine Sache nicht optimal ist, aber von allen Lösungen immer noch die Beste ist. Und dass es günstiger sein kann, so weiter zu machen, als für Änderungen die Preise zu bezahlen. Das meine ich mit dem Punkt Konsequenzen: für die angestrebten oder zu prüfenden Alternativen dann auch in der Supervision die möglichen Konsequenzen prüfen zu lassen. Entscheidungsunfreudigkeit, wie mein Lehrsupervisor sagt, hängt oft damit zusammen, dass die Supervisanden instinktiv wissen, dass jede Entscheidung Konsequenzen hat und die gucken sie sich erst mal nicht so gerne an. Dies einzubringen ist dann Sache der Supervision. Ich habe in diesem Interview ein Bild bekommen von Deinem Supervisions-konzept, d.h. über Deine Identität, Dein Selbstbild als Supervisor, über den konzeptuell-methodischen Ansatz, dem Du folgst und über Dein Verständnis von methodischen Interventionen in der Beratung und welche Du bevorzugst.

Worüber würden wir noch reden, wenn dieses Interview weiter ginge?

Aquisation, die Gender-Thematik und Ethik sind Punkte, die ich wichtig finde. Auch die Frage der Abgrenzung von Supervision und Therapie finde ich relevant und gar nicht eingegangen bin ich auf das Feld der Organisationsberatung. Aber mit letzterem habe bisher auch noch keine praktischen Erfahrung gemacht.

Und als Supervisor stelle ich mir natürlich die Frage, worüber ich denn auf keinen Fall etwas erzählen wollte, was ich selber abdunkle.

Und kannst oder willst Du das noch beantworten?

Zu Beginn unserer Ausbildung haben wir unsere Motivation für die Supervisorentätigkeit überprüft, anhand welcher Währung wir uns bezahlen lassen: Macht - Geld - Liebe. Ich habe mich da deutlich auf der Macht positioniert. Das hat sich zwischenzeitlich geändert. Ich bin mir bewusster geworden, dass ich auch ein Bedürfnis nach der Währung Liebe habe. Das halte ich für legitim und es nicht auszublenden und dadurch z.B. in der Kontrollsupervision zum Thema machen zu können, macht es mir leichter, mir das zuzugestehen.


Autor:

Hartmut Zückner

  • Jahrgang 1953,

  • Studium der Germanistik und der Sozialwissenschaften,

  • Berufsausbildung als Gymnasiallehrer, Logopäde, Lehrlogopäde (dbl),

  • Berufserfahrung als Lehrer (Gymn./Erwachsenenbildung/Berufsfachschule), Sprachtherapeut (Universitätsklinikum, Log. Praxis, Lehrtherapie), Lehrbeauftragter an der RWTH Aachen im Studiengang Lehr- und Forschungslogopädie,

  • Beratungserfahrung in pädagogischen und therapeutischen Arbeitsfeldern,

  • Derz. Tätigkeit als Lehrlogopäde am Universitätsklinikum in Aachen (Lehranstalt für Logopädie),

  • Zusatzqualifikation in klientenzentrierter Gesprächsführung, als Group Worker (angewandt. Gruppendynamik), in systemische Beratung.

Mail: hzueckner@ukaachen.de


Veröffentlichungsdatum: 19. April 2004


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